信息化规划实施、投资估算报告.ppt

2019/12/8,1,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,2019/12/8,2,-IT规划项目已经完成第三阶段工作,T0.1启动项目,启动,第一阶段现状分析与评估,第二阶段规划方案设计,第三阶段实施方案设计,1,2,3,T3.3信息化投资估算,T3.1信息化实施策略,T2.2应用系统规划,T2.1信息化战略规划,T2.3信息数据规划,T2.4技术构架规划,T2.5IT管理体系规划,T3.2信息化实施计划,2019/12/8,3,-信息化实施规划方案主要内容,IT实施策略,上级集团影响因素-内部因素系统逻辑关系系统建设顺序,IT实施计划,IT项目划分IT保障体系建设一体化平台建设应用系统建设总体实施计划,IT投资,IT建设总投资IT建设分年度投资IT建设分项目投资,信息化实施规划,2019/12/8,4,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,2019/12/8,5,-应用系统总体架构,上级集团软件,ERP套件,专业软件,扩展应用平台,核心应用平台,决策应用平台,供应商关系管理,客户关系管理,物流管理,销售管理,生产管理,仓储管理,采购管理,商业智能,战略管理,预算管理,风险管理,计划管理,绩效管理,利益方管理,企业门户,供应链管理,研发管理,项目管理,设备管理,招标管理,生产作业平台,生产监控与调度,质量安全,协同办公,审计管理,安全监督,经济法律,纪检监察,统计,国际合作,节能减排,应急管理,2019/12/8,6,-应用系统总体部署方案,ERP,OA,审计,法律,纪检,政工,门户,计划,HR管控,财务管控,生产监控,生产执行,集团,产业管理部,项目公司,上级集团,集团,产业管理部,项目公司,ERP,发电,煤业,房地产,建设,物资,铝业,电工,IFS,启源ERP,集中部署、远程使用,利用原有ERP系统,2019/12/8,7,-未来网络结构,上级集团,-,项目公司,项目公司,项目公司,Internet,Internet,Internet,Internet,内网-总部通过专线连接到上级集团具备条件的项目公司，通过专线连接到-总部不具备条件的项目公司，可以利用集团网络，通过分子公司网、大区、上级集团的网络连接到-总部外网-总部自行接入Internet各项目公司可以自行接入Internet内外网隔离,2019/12/8,8,-集团未来网络架构规划,2019/12/8,9,-IT管理方案,管控模式采用联邦式管控模式，集中管理共享资源，分散事务性控制,IT人员增配IT管理和技术专业人员，培养既懂管理又懂技术的复合型人才,IT领导,实行信息化领导委员会领导下的CIO负责制实现IT与业务结合，支持集团管控落实,组织机构,设立集团和项目公司两层IT机构；实行矩阵式管理；IT集中建设成立项目组,业务流程,建立符合集团管控和业务运营要求的IT管理与运维流程,绩效管理,建立符合IT管理模式和流程相配套的绩效管理体系,2019/12/8,10,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,2019/12/8,11,上级集团直属单位IT规划对-IT建设的影响,上级集团的产业类直属单位信息化核心业务专门研究工作报告（初稿）的规划，对-有影响的内容如下：人财物核心资源管理：建设国家电网公司产业类直属单位人财物管控平台，实现总部对各单位人、财、物高度集约化管控的目标。产业管理：主要包括销售、采购、生产计划系统。技术服务管理：主要包括项目管理系统。电厂生产管理：主要包括生产管理、设备及维护管理、运行管理、调度信息系统、生产技术管理、燃料与能耗管理等系统。-集团、上级集团国际、中国电科院、上级集团电科院核心业务较为复杂，且核心业务应用与人、财、物应用之间的集成需求比较高，建议本地实体部署，与总部主数据管理平台进行数据交换。根据上级集团的产业类直属单位信息化核心业务专门研究工作报告（初稿）的规划，上级集团规划的应用系统只包含了-规划的部分应用系统，-规划应用系统更加全面。上级集团建议-的核心业务系统采用本地部署的方式，与-的规划相一致。由于上级集团的产业类直属单位信息化核心业务专门研究工作报告尚未定稿，虽然-的规划符合上级集团的规划，但是在平台选择、软件选型方面上级集团尚未最终确定。为了避免出现-选择的软件与上级集团不一致的情况，建议ERP系统建设推迟到明年。,2019/12/8,12,对-未来系统实施顺序的影响因素,条件满足度业务与管理水平人员素质资金投入,重要程度与战略目标的匹配程度对财务指标改善的贡献对客户满意度的贡献对提高流程效率的贡献,系统实施的先后顺序,信息系统实施的先后顺序，需从以下四个方面进行多维度地分析：,系统之间的依赖关系系统之间的依赖关系集成实施带来的效果,紧急程度需求迫切程度业务影响程度,2019/12/8,13,对-未来系统实施影响因素的评估,说明：对系统实施影响因素的评价采用相对比较打分的方法分值为15，系统重要度越高、紧急度越急、条件满足度越高，其得分越高系统实施顺序将按得分从高到低的顺序开展建设，得分高的系统将优先实施,2019/12/8,14,对-未来系统实施影响因素的分析,说明：根据得分高低安排系统实施顺序分值45为第一阶段实施分值34为第二阶段实施分值13为第三阶段实施,2019/12/8,15,同时考虑各应用系统建设之间的依赖关系,ERP,CRM,SRM,SCM,生产系统,运输系统,BI,SEM,KOA等其它系统,系统建设原则：先建设ERP核心应用系统ERP系统建设完毕后，再建设BW、SEM等系统，为这些系统提供数据支持,2019/12/8,16,根据综合评价，确定应用系统的实施顺序,一,上级集团应用,上级集团财务管控系统上级集团人力资源系统上级集团协同办公系统上级集团计划管理系统上级集团纪检监察系统上级集团审计系统上级集团法律系统上级集团信息门户,二,关键应用,ERP人力资源ERP财务ERP物资ERP项目供应商管理系统电源生产管理系统矿业生产管理系统商场管理系统酒店管理系统房地产管理系统,三,重要应用,ERP生产ERP设备ERP质量ERP销售客户关系管理系统运输管理系统集团生产监控系统研发系统,四,决策支持,商业智能系统(BI)决策支持系统供应链管理系统(SCM),2019/12/8,17,-应用系统建设的组织顺序,2019/12/8,18,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,2019/12/8,19,-信息化建设项目类别,-信息化建设项目从项目建设内容和项目管理组织角度进行划分从项目建设内容角度，-信息化建设项目分类如下：IT应用系统建设上级集团应用系统ERP应用系统产业应用系统决策应用系统一体化平台建设信息网络机房及基础设施数据中心应用服务器保障体系建设IT组织建设IT管理制度建设IT项目组织建设从项目管理组织角度，-信息化建设项目分类如下：集团总部主导的IT项目各产业管理部或项目公司主导的IT项目,2019/12/8,20,-信息化建设项目划分（1）,2019/12/8,21,-信息化建设项目划分（2）,2019/12/8,22,-信息化建设项目划分（3）,2019/12/8,23,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,IT保障体系建设一体化平台建设应用系统建设,2019/12/8,24,-项目型IT组织建设,2019/12/8,25,-项目型IT组织方案(以ERP项目为例),2019/12/8,26,-IT项目型组织方案说明(以ERP项目为例),2019/12/8,27,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,IT保障体系建设一体化平台建设应用系统建设,2019/12/8,28,-信息网络建设,2019/12/8,29,-数据平台建设,2019/12/8,30,-中心机房建设,机房建设包括机房装修、配电、气体消防、防雷、接地、门禁及视频监控等，新机房需要重点关注以下指标：新机房应具备的功能房间：配电、主机房、值班；房间面积要求：主机房A=KN=4.5*30(机柜）约140平方米，配电室约15平方米；监控值班室约20平方米所有设备应有足够的安装空间，其中包括计算机主机，网络连接设备等。机柜前后之间至少留有1.5m的空间，机柜背朝墙面距离不小于0.5米，机柜左右保持10cm左右的空间，机柜摆放要有利空调空气循环双路供电；配电容量要有冗余；电池供电实际要达到8小时主机房区域采用专用恒温精密空调；空调系统与其它用电设备单独供电，以避免空调系统启停对重要用电设备的干扰机房地板为防静电地板，要能承受足够的重量需要建立门禁、监控系统防火、防雷等防灾措施要符合机房建设标准随着各应用系统的建设逐步扩充设备,2019/12/8,31,-应用服务器建设,2019/12/8,32,-应用服务器建设（续）,2019/12/8,33,-主要硬件配置建设,2019/12/8,34,前言-IT规划蓝图-IT建设实施策略-IT建设实施计划-IT建设投资估算,目录,IT保障体系建设一体化平台建设应用系统建设,2019/12/8,35,ERP系统建设（第一阶段）,实施范围：集团总部、各产业的项目公司项目周期：试点5个月、推广4个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：基建部信息化领导内部资源：集团总部集团领导、财务部、人力资源部、基建部、物资公司等部门人员项目公司公司领导、财务、人力资源、采购、生产、项目、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、财务顾问、人力资源顾问、物料顾问、项目顾问、系统开发顾问、系统管理顾问,关键成功要素：集团和项目公司各级“一把手”的重视和积极参与权威、高效的ERP实施项目组织ERP系统方案与-管理实际相适应重视基础数据的规范化和标准化工作主要实施策略：集团和项目公司两层面组建ERP项目领导小组和项目小组，集团和项目公司各级“一把手”的必须参加领导小组，各部门业务骨干参加项目小组把好ERP方案设计关，应与各产业、各部门充分沟通，ERP蓝图应该与-管理要求相适应集中精力搞好物料、设备、供应商等基础数据的规范化、标准化工作采用先典型设计再推广应用的方式。先在集团总部和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标实现人财物项目的集约化管理实施ERP的财务、人力资源、物资、项目等模块,2019/12/8,36,ERP系统建设（第二阶段）,实施范围：集团总部，各产业项目公司项目周期：试点5个月、推广4个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：基建部信息化领导内部资源：集团总部集团领导、基建部、各产业管理部、物资公司等部门人员项目公司公司领导、生产、设备、采购、质量、销售、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、生产顾问、设备顾问、质量顾问、销售顾问、系统开发顾问、系统管理顾问,关键成功要素：集团和项目公司各级“一把手”的重视和积极参与权威、高效的ERP实施项目组织ERP系统方案与-管理实际相适应重视基础数据的规范化和标准化工作主要实施策略：集团和项目公司两层面组建ERP项目领导小组和项目小组，集团和项目公司各级“一把手”的必须参加领导小组，各部门业务骨干参加项目小组把好ERP方案设计关，应与各产业、各部门充分沟通，ERP蓝图应该与-业务管理要求相适应集中精力搞好设备、客户等基础数据的规范化、标准化工作采用先典型设计再推广应用的方式。先在集团总部和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标完成ERP核心应用平台建设，实现企业资源一体化管理实施ERP的生产、设备、质量、销售等模块,2019/12/8,37,供应商关系管理系统建设,实施范围：物资公司、项目公司项目周期：试点4个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：物资公司领导内部资源：集团总部集团领导、物资公司、基建部等部门人员项目公司公司领导、采购、生产、设备、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、供应商系统顾问、系统开发顾问、系统管理顾问,关键成功要素：集团和项目公司的重视和积极参与权威、高效的项目组织重视基础数据的规范化和标准化工作主要实施策略：集团和项目公司两层面组建项目领导小组和项目小组。项目实施由物资公司主导、基建部配合。集团有多个产业和项目公司都与供应商发生联系，实施之前需要明确供应商管理的流程和相关制度统一进行供应商编码供应商数据应由物资公司统一管理和维护采用先典型设计再推广应用的方式。先在物资公司和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标统一供应商管理，减少-采购成本实施供应商关系管理系统,2019/12/8,38,客户关系管理系统建设,实施范围：集团总部电工电气、铝业、矿业等产业的项目公司项目周期：试点4个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：基建部信息化领导内部资源：集团总部集团领导、基建部、产业管理部等部门人员项目公司公司领导、销售、市场、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、客户系统顾问、系统开发顾问、系统管理顾问,关键成功要素：产业管理部和项目公司的重视和积极参与权威、高效的项目组织重视基础数据的规范化和标准化工作主要实施策略：集团和项目公司两层面组建项目领导小组和项目小组。项目实施由基建部统一组织，各产业管理部应该起业务主导作用。集团有多个产业和项目公司都与客户管理发生联系，实施之前需要明确客户管理的流程和相关制度统一进行客户编码客户数据应由集团某个部门统一管理和维护采用先典型设计再推广应用的方式。先在集团和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标建立集中的客户管理和一体化的客户服务体系实施客户关系管理系统,2019/12/8,39,研发管理系统建设,实施范围：集团总部、电工电气产业的项目公司项目周期：试点5个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：电工电气产业领导内部资源：集团总部基建部、电工电气产业管理部门人员项目公司公司领导、研发、设计、生产、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统顾问、系统开发顾问,关键成功要素：项目公司相关部门的重视和积极参与研发管理模式与流程的梳理重视基础数据的规范化和标准化工作主要实施策略：集团基建部负责组织、监督，项目公司具体承担项目实施。项目公司组建项目领导小组和项目小组。研发系统涉及开发、设计、生产、销售、采购等多个部门，应该在蓝图阶段明确研发的管理模式和管理流程注意研发系统与ERP系统的集成采用先典型设计再推广应用的方式。先在一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标建立统一、高效的研发管理体系实施研发管理系统,2019/12/8,40,供应链管理系统建设,实施范围：物资公司、项目公司项目周期：试点6个月、推广5个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：物资公司领导内部资源：集团总部物资公司、基建部、产业管理部门人员项目公司公司领导、采购、生产、销售、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统顾问、系统开发顾问,关键成功要素：明确集团供应链管理模式业务部门积极参与分析模型设计主要实施策略：由物资公司负责组织实施，各项目公司参与项目实施。基建部负责监督和指导。上下游企业要统一目标，尤其是集团内部企业之间要协商一致，明确供应链管理模式、职责分工和管理流程采用先典型设计再推广应用的方式。先在物资公司、试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标建立敏捷、高效的全程供应链管理体系实施供应链管理系统,2019/12/8,41,商业智能系统建设,实施范围：集团、项目公司项目周期：试点5个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：集团战略发展部领导内部资源：集团总部集团领导、战略发展部、基建部、产业管理部物资公司等部门人员项目公司公司领导、计划、销售、生产、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统开发顾问,关键成功要素：集团和项目公司领导的重视和参与业务部门的积极参与统一的管理规范和分析模型主要实施策略：集团和项目公司两层面组建项目领导小组和项目小组。项目实施由战略发展部主导，基建部和各产业管理部配合系统实施前，应该明确管理内容和报表格式业务分析模型应该由各业务部门主要负责采用先典型设计再推广应用的方式。先在集团和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标在战略和业务层面提供分析、辅助决策实施商业智能系统,2019/12/8,42,决策支持系统建设,实施范围：集团、项目公司项目周期：试点6个月、推广4个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：集团战略发展部领导内部资源：集团总部集团领导、战略发展部、基建部、财务部、人力资源部、产业管理部等部门人员项目公司公司领导、计划、财务、销售、生产、人资、IT等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统顾问,关键成功要素：集团和项目公司领导的重视和参与业务部门的积极参与明确的管理内容和管理规范主要实施策略：集团和项目公司两层面组建项目领导小组和项目小组。项目实施由战略发展部主导，基建部和各产业管理部配合系统实施前，应该明确管理内容和管理规范业务管理模型应该由各业务部门主要负责采用先典型设计再推广应用的方式。先在集团和各产业的一个试点项目公司实施成功后，再推广到其它项目公司,项目目标提供经营计划与业绩监控，增强战略管理能力实施决策支持系统,2019/12/8,43,电源生产管理系统建设,实施范围：集团电源管理部、电源业项目公司项目周期：试点6个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：集团电源管理部领导内部资源：集团总部电源管理部领导、基建部等部门人员项目公司公司领导、计划调度、运行、设备、技术等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统开发顾问,关键成功要素：电源管理部和项目公司业务部门的重视和积极参与选择合适的软件产品和实施商主要实施策略：项目实施由电源管理部主导，各项目公司具体实施，基建部参与配合系统实施前，应该明确生产管理内容和管理规范选择MIS系统比较先进的电厂作为试点，基于现有MIS系统进行升级，待完善后推广到其它电厂应该注意MIS系统与ERP系统、集团生产监控系统的集成,项目目标建立统一的生产管理平台，增强生产管控能力实施电源生产管理系统和电厂MIS系统,2019/12/8,44,矿业生产管理系统建设,实施范围：集团矿业管理部、矿业项目公司项目周期：试点6个月、推广3个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：集团矿业管理部领导内部资源：集团总部矿业管理部领导、基建部等部门人员项目公司公司领导、计划、生产、技术、设备、安全等部门人员外部资源：咨询公司项目经理、业务顾问、系统开发顾问,关键成功要素：矿业管理部和项目公司业务部门的重视和积极参与选择合适的软件产品和实施商主要实施策略：项目实施由矿业管理部主导，各项目公司具体实施，基建部参与配合系统实施前，应该明确生产管理内容和管理规范选择IT系统比较先进的煤矿作为试点，基于现有系统进行升级或重新开发，待完善后推广到其它煤矿应该注意生产系统与ERP系统、集团生产监控系统的集成,项目目标建立统一的生产管理平台，增强生产管控能力实施矿业生产管理系统和煤矿生产管理系统,2019/12/8,45,酒店管理系统建设,实施范围：集团商业管理部、成员酒店项目周期：试点3个月、推广2个月（按一个项目公司考虑）项目负责人建议：集团商业管理部领导内部资源：集团总部商业管理部领导、基建部等部门人员项目公司酒店领导、业务部门人员外部资源：软件公司项目经理、业务顾问、系统顾问,关键成功要素：集团商业管理部和成员酒店业务部门的重视和积极参与明确集团与酒店的管理内容和管理规范主要实施策略：项目实施由商业管理部主导，酒店具体实施，基建部参与配合系统实施前，应该明确集团与酒店的管理内容和管理规范选择使用业内比较先进、成熟的商业软件