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怎样才能成为一个优秀的Marketing?一、有关Marketing要啰嗦几句的Marketing作为一个岗位是随外资企业进入中国的泊来货，在中文里好像还没有一个特别合适的词与之对应，字典里也都是些销售、经销、促销、营销、销售活动一类的解释。在半导体器件圈中台资企业的中文也偶见用行销专员这个词。之所以如此，我认为应该是这个岗位的职责内含丰富但不明确限定，外延太广也不统一。内含既有市场又有促销还有销售，每个企业的侧重都千差万别，相应的外延 差异就更大了，所以大家就用原装字眼而各自意会为己所用且不着急规范它。这也多少有点像我们中文与佛经有很多概念如般若、涅磐一样不能一一对翻，用原装代 码表达更流畅，含义另有解释或自己理解。在半导体通路圈子，Marketing的概念基本上是指与市场营销相关的活动、任务或职责。作为一个岗位就是负责市场营销的人员。其中不同侧重的还有专门的词修饰如Product Marketing、Technical Marketing等。那么Marketing是不是就是销售员呢？非常不是。两者的面对的对象不一样，Marketing面对的是整个市场，而销售员则面对的是产品应用的客户 群；Marketing的任务是摸清市场状况、制定市场策略，而销售员的任务是服务客户群、完成产品销售任务。从这两点上先让大家基本了解 Marketing的大致概念。和许多的基础产业及前沿科技产业相似，国内的市场营销的认识水平也是差距很大，甚至可以说还分不清市场与销售有什么区别。国内头号学府的市场学教授还依然 拿金利来领带的故事当案例在生搬硬套，本质上还是只表不里，抄抄抄！所以，与之同病相怜的是我们国内企业的一个明显特点就是有拉关系到极致的销售，却没有 优秀的Marketing，主要原因当然与我们的抄袭的思维习惯有关，因此我们从未深入理清Marketing应该哪些事儿。在下先从外延上让大家看一看 Marketing都与什么有关。二、Marketing应该干哪些事儿呢？（以半导体通路商为例）第一，Marketing要了解整个市场的状况，包括以下几大要素：要素一，市场总量（TAM）：这个市场产品总的量有多大？如手机一年全球生产了多少只？中国一年生产了多少只？中国2010年汽车生产了多少辆等。要有全局观念，才会知道自己这只鸟是在多大的林子里。要素二，主要客户及客户生态：这个市场里都有哪些主力品牌、生产商或制造商。如照明市场主力客户除欧美的飞利浦、欧思朗、GE外本土客户有浙江阳光、中山雪莱特、佛山照明、雷仕等。作为一个Marketing需要在进入这个行业之初就能基本了解到他们，并且花费时间不能太长。目的就是先有老鹰的视界，而不是拱猪的盲目。这些对每一个人都不难，但难的是要明白为什么是这些。要素三，主要供应商或品牌：这个市场内都有哪些主力方案、器件供应商。这是一个半导体通路Marketing的最核心业务内容。如汽车电子行业国内最主力IC供应商：飞思卡尔、英飞凌、ST、NXP等，Marketing必须非常清楚。要素四，主要器件通路商：除了自家代理商之外，还有哪些元器件通路商在这个林子里边混。一般的Marketing对同行了解多不多似乎没差什么，但在一些重大的、关键的决策与判断关头对竞争对手了解清楚的Marketing会有更准确、合理的判断与决策，知己知彼的重要性高下立见。要素五，各环节行情、行业专业知识及产业瓶颈与技术关键：入门的Marketing在上手之后，算刚学完一点点基础课，还要深入学习专业课，行业专业知识、各环节的一些行情要了解更清楚才会更专业。例如在节能灯行业，如果不了解荧光灯三基色粉行情就不会知道最近稀土涨价对节能灯市场及LED市场有什么样的影响。不仅如此，专业知识及产业技术关键更是一个Marketing必须掌握的。因为产业技术关键或技术瓶颈决定了产业的未来发展走向、更决定了未来的商业模式。例如，前几年LED专家还乐观预测高亮LED会完全占领汽车头灯市场，然而因为LED的炫光问题使其而难以被汽车行业用于头灯，使得大家又重新定位氙灯的市场。更加需要注意的是，市场的技术瓶颈或关键门槛并不全是电子技术或IC技术，很多技术瓶颈出自行业本身一些基础工艺与技术问题。如变频洗衣机行业的技术难点并不在变频控制技术，因为变频空调、变频冰箱的变频控制技术已经成熟，它的难点在变频直驱电机。其工艺与技术掌握在日本人手中，而且也还没成熟，也就没法大规模量产。再如，数码相机市场的Marketing都盼着国产数码相机产量能上演山寨手机的历史，希望国产数码相机成为主流。他们期盼了十多年，数码相机相素从百来万到现在的上千万，电子技术突飞猛进，但国产、包括台湾品牌数码相机也一直没突破，他们的产业预测因此年年都不对。其背后的真正原因是数码技术虽然都国产了，但数码相机的光学部分是慢工细活，浮躁的国产业者没有抄来。而光学效果的影响远比相素的提高大得多，因此尽管我们能玩手机山寨大戏，而且联发科也把数码相机再次做了Turnkey方案，但照样没有推动数码相机的山寨化。说明背后的问题就是非电子数码技术的光学部分是产业关键。笔者感觉当前在业内真的没有多少Marketing对这部分内容了解得够彻底，因此也是当前我们的Marketing需要提高的。要素六，政策环境：市场的走向也要看当地政策的具体情况，相当多行业都或多或少地需要当地或行业政策的支持或规范，这是不能忽略的因素，当然也是Marketing必须做的必修课，就不多赘述了。要素七，了解主要行业媒体宣传圈子、主要行业信息咨询机构及其信息资料：不了解媒体就不了解宣传，就不了解信息流，就不容易快速了解主流。所有企业都需要宣传自己，都有自己的销售受众，如何向这些销售受众传递信息依赖相关各种媒体。每个客户都有自己的行业，各行业都有相应的媒体平台为这些企业做宣传。做Marketing的如果不了解这些媒体就不能了解自己客户都如何宣传自己的，也就不了解这个行业都有哪些有实力的客户在媒体平台上露面，也就不容易快速找到行业主力客户，也就很难成为老鹰。不能高效成为老鹰就不够精力选择重点客户拱优秀的猪，也就不容易赢得全局。例如在半导体器件这一行国际上有很多先进的行业咨询调研机构也能给出很多行业数据信息，对我们很有帮助。如Gartner, IC Insight, iSupply等等。做Marketing的最好对这些机构的出身背景、历史沿革、强项产业都进行一番了解会更好。要素八，悉行业内技术高手、设计公司等技术资源：多数行业要依赖技术，依赖技术高手及相关的设计公司，这些技术高手多数接触并了解行业的关键问题，是真正的行家里手，有这些技术人脉会让你更清楚地把握行业关键。更有甚者，熟悉行业内相关的设计公司能够帮助分销商找到策略合作伙伴，无论是为下游客户穿针引线还是帮原厂找驱动程序合作第三方都对商业推广是益处的。第二，Marketing要了解自身阵营的优劣势。包括以下几个要点：要点一，自己产品的技术优劣点这是Marketing的必修课，自己产品特点的第一要素就是技术性能，自家的产品哪里强、哪里弱当然要清清楚楚。而且这其中劣势部分更重要，Marketing要扬长避短、因优劣势而利导之才是合格的Marketing。要点二，成本优劣点市场之所以是市场，就因为不仅有性能，还有价格杠杆。性能不优但价格低依然能在市场中生存，而且在市场中多数情况是正金字塔分布，也就是价格低的产品往往销售量最大。对于一个分销商层面的Marketing，产品的成本往往是攥在原厂的Marketing或Sales手中，他们想怎样操作往往是不容易把握的。但这不代表自己就不能对大方向进行判断了，因为有些器件从架构上分析成本明明很低，但原厂就是不着急放价格，这时我们要坚定产品成本本质，留好成本空间，配合原厂打好这张牌。这就要求Marketing要对器件工艺、性能、成本非常有概念，但Marketing不等于工程师，笔者见过这样的：自己不是技术出身但经常找技术高手过问这类问题，这些应该算是很有心的Marketing。要点三，推广易化器件有竞争力不代表就容易推广所向披靡了。产品应用设计越复杂越不容易推广，越需要分销商层面付出更多努力促成产品的畅销。例如，一些解码卡芯片本身功能很强，但原厂没有配置人力写驱动程序，芯片的推广就陷入了困境，这时有的代理商请人写的驱动程序，解决了这个困难，降低了推广难度。造成推广难的问题还有诸如：产品没有成功案例客户不敢第一个吃螃蟹、没有参考设计客户更换动力不足需要吃现成的、样品申请周期长客户嫌态度不积极等。这些都要Marketing做相应的准备与资源配置，创造条件、降低推广难度，顺利开拓市场。随便举个例子，像三菱、英飞凌这样的公司样品申请流程非常严格而且很漫长，必须要有客户且要注明项目名称而且要层层审批，而且数量控制还严格得抠门，这对推广产品的时效性造成很大负面影响。这时Marketing是不是应当用变通的办法提前多填几家客户，多申请些样品，达到能够在推广现场当面给出样品的能力（当然要不要个个都给样品是另外一回事），再事后补单，冲回所欠样品 。这类的操作可如法炮制，就能易化推广的难度，提升推广的效率。在此也给大家出道小实战题：原厂要求送的样品要收费，而且公司与原厂财务帐目都完全规范化，必须支付。但当你去客户处时遇到问题：客户说你家竞争对手某某代理商就不收样品费，客户工程部门没有财务权，申请费用手续太麻烦影响开发效率，再说这点样品也没几个钱，你们公司就出不了这个钱吗？云云。面对这个矛盾，你会怎样处理呢？（没有最佳答案，只有更好答案。）要点四，把握自己团队的技术支持能力合理利用公司有技术支持团队当然是好事，代表公司有技术实力、有技术支持能力，原厂当然喜欢。但做为一个优秀的Marketing不是事事都接来丢给技术团队，市场上有很多客户、很多案子，如果不加选择地统统甩给技术团队会让最关键的客户的最关键的案子被拖延从而造成负面影响。因此，好的Marketing应该充分评估自家技术支持团队的人力与能力范围，合理调度，发挥最大效益。以上知己的内容看来不难，但要做好会很花精力，这是考验Marketing工作认真与否的重要内容。第三，除了知己当然还要知彼，Marketing还要了解竞争对手的必要信息。包括以下几个主要信息：信息一，主要竞争对手的品牌Marketing理所应当清楚业内竞争对手的品牌及其市场份额，这是最基本的看家功课，不再赘述。信息二，竞争对手产品的优劣点知己知彼方能百战不殆，了解了自家产品的优劣点之当然还要了解竞争对手的产品细节。自家与竞争对手的产品对比分析报告或替换表是Marketing必须设法为销售团队准备好的。如果原厂没准备好必须自己完成，这时又需要发挥技术人脉关系的重要作用了。有了竞争对手产品的细节就能做SWOT分析了。这是现代营销理论中最常用的分析方法。SWOT包含Strength(自家产品的优势), Weakness(自家产品的劣势), Opportunity(自家产品的机会点), Threaten(未来的危胁)四大方面。其中Opportunity是指自家产品的机会定位而不是有没有机会，经常会有Marketing的报告产生混淆，SWOT就是通过敌我的优劣点罗列分析来定位自家产品在金字塔中的位置的一个推理、演绎过程。这是产品市场定位的必定要做的功课，其中最重要的是敌我双方产品数据的周详度，也就是拼Marketing的认真程度。信息三，主要竞争对手及自己产品的竞争代理商我们许多Marketing往往对通路商竞争对手了解得不多，只知其名，不察其详。在竞争对手何时屯货何时割肉突围都不了解的情况下，市场的把握就很难说可控了，说不定堆了一堆库存都毫无察觉。信息四，竞争对手的市场表现这是在操作面上考察竞争对手市场销售能力是不是很贼、很毒、很强悍的一个信息方面。了解竞争对手的销售特点与习性也是我们要准备的。第四，Marketing还要对行业内客户本身及其下游市场了如指掌。主要包含以下几个方面：方面一，了解客户及其下游的成品进出货价格行情、人均产能、平均毛利率等信息。这些都是与上游市场息息相关的行情数据，了解透彻能让Marketing对市场把握更准确、周全。方面二，了解下游客户的行业游戏潜规则、道德风气、圈内秩事等。这样有助于进行销售策略制定，也有助于进行客户的策略筛选，优化客户结构。方面三，通过下游表现进行客户核心竞争力分析多数人不认为进行客户核心竞争力有什么必要性。笔者认为相对Marketing眼前许多重要任务来说，这个工作看似很不紧要，但对长远来说非常重要，什么叫有眼光，这类问题就是眼光性的问题。为什么这样说呢？因为客户的核心竞争力分析是分销商客户资源拼图组合战略决策思维的关键问题。选择的客户有没有核心竞争力往往不能仅仅从产品销量简单下结论，必须了解其核心能力。因为世上很少有熟透了的枣挂在路边的树上的这类好事，好客户在它发育起来之前培养是事半功倍的。再有，核心竞争力不强的客户即使销售量大也要做好能脱身的准备，以免造成坏帐风险。方面四，了解客户的下游销售区域、淡旺季等行业特点及实时变化，把握市场脉搏。只有将下游的行业特点及实时行情摸准了，才能不被某些客户的花言巧语所蒙蔽而造成forecast错误。从而实质性保证forecast的准确性，从而提高公司对原厂forecast的准确性，提高经济效益。有关forecast准确性的意义请参见笔者的相关博客：营销功课：Forecast准确度高低有什么意义？。因此，提高forecast准确度的有效手段之一就是这要将下游客户信息了解透彻。了解客户虽然说本是以客户关系为本业的销售人员的工作，但Marketing要有很强的下游产业概念，进行行业归纳，因此是从全局的角度看下游客户，侧重点有所不同。以上四大类内容基本上都属于Marketing该干哪些事的纸上谈兵范畴，要成为优秀的Marketing当然要刻苦学习必修功课，但还要建立相应的必要的市场规律观念。三、Marketing要建立哪些市场观念呢？最根本的是要有基本的政治经济学的观念，社会、经济、生产力、生产关系、价格、价值等概念依然是有用的，在这个基础上去看问题就不难抓住众多市场现象的万 变之宗。这些知识我们从初中就学过，有没有从认识上真正变为个人的常识会在看问题时产生很关键的差别。下面给大家罗列一些经常会用到的市场规律与认识：1、供需关系决定市场价格好像说的没错，怎么会是问题。其实我们半导体通路行销人员经常会在具体的推广过程中把它忘在脖子后边。例如，明明自己的产品品质好却非得打算与品质低的对 手拼价格，好像不低价就推不开。但轮到自己去市场买东西时却总是感叹：怎么功能好就贵、没有一个功能强却更便宜的，个个性价比都让人感觉没便宜可 占！-其实这就是按需求定价的实例，成本多少是供应厂家的本事，有什么功能与品质就买什么价。这就是理论应用于实践的活生生的事例。因此，成熟的市场上产品的档次与价格呈线性分布，即从低档低价到高档高价，低档高价与高档低价少见。这很好理解：低档高价少有人理，难占主流，只会在市场边缘细枝末节处偶见且一定会有；高档低价是雷锋，当然好！但冷酷的现实说明当今世界只有苹果，难觅雷锋！针对开头的例子，一定不能主观臆断盲目制定推广策略而将好端端的产品遭蹋。类似常见论调：经常听业务单位同仁说自家产品价格贵没有竞争力、价格便宜就能抢到市场等等，都可客观面对，不再一一作论。2、竞争激烈程度影响供需关系供需关系是供与需间的互动平衡，需求强弱与市场受众的消费能力及消费习惯有关，普通螃蟹与大闸蟹农民养的都是螃蟹，但卖价差别太大了，根本差别不是成本而 是需求，有人好的就是这口。但不是每个人都能生在阳澄湖边，大部分人都是普通从业都，作为天生薄命的半导体供应链上的一环，竞争激烈程度决定市场价格的体 会大家都有。一个产品能做的人多了，竞争就激烈，价格拼得就凶，日子就难过，这是马克思老早就阐述过的。所谓凡墙都是门。而明明是门，挤的人多了就成了墙。我们经常看到，竞争越激烈获利越薄，生存难度越大。相反，产品越难设计、越难制造、资金门槛越高，它的 竞争就越小，极端状况下供应方甚至可以根据受众的接受能力来定价，这种状况也许就是掌握了定价权的一种吧。竞争激烈程度决定供应方的供给能力，竞争方越多 需方选择越多，越接近买方市场，供方价格越低甚至赔本。你的毛利变差了不是原厂压的，也不是客户压的，而是竞争对手进步了赶上来了压的。3、行业门槛或进入难度决定竞争激烈程度，核心能力筑就相对门槛常常听人说某某行业是新兴行业很好赚钱等等。我不反对这种说法，只是反对这种说法的逻辑过程：新兴行业大多是有难度的，率先掌握、消化这些难度的企业真的有可能先赚钱，但不是所有新兴行业都是有难度的（比如LED照明），深层的道理是有难度产业的从业者好赚钱。另一方面10年前手机芯片有难度，从ADI、TI到MTK都大赚其钱，但做为他们的分销商，赚的永远是服务的辛苦钱，同样是手机行业的兴旺期，却没有多赚多少钱。说明自己不掌握核心能力就没有相对优势与相对门槛，也就不可能比别人容易赚钱（我们国家垄断央企类除外）。例如，几年前业务人员说手机大家天时达开始做上网本了，理由是客户说手机利润变差，而上网本的工艺与流程及产品特性与手机相近，容易上手，又是新产业，机会很大。对此公司内部当时见解不统一，有看好的，也有看衰的，后来的结果支持了看衰的。此案说明：手机的钱越来越难赚说明行业门槛越业越低，竞争越来越激烈、生存环境变差，但这只是外因；天时达的核心竞争力不强，生存能力相对变弱是其本身的 内因，而他能改变的只有自己的竞争力。换个新环境，竞争还要再次变激烈，早晚还要死。你很难能够改变市场环境，如何让自己更强更专是最根本的出路，也是它 能根本改变的。与天时达相反的是格力与美的。他们就能在比日本、德国企业低得多的成本水平上生产出高性能、高质量、新功能的空调，拥有别人无法达到的核心竞争能力，筑就 了门槛优势，并保证了他们能将自己的能力成功复制到更多的产品上，而不依赖是否是新兴产业。详细论述内容请参考在下博文：格力美的的核心竞争力何在？综上所述，真正好赚钱的只是掌握了有竞争力的产品能力的一方，其它相关的从业者如果没有自身特长最多也是看看热闹、喝点剩汤而已。竞争激烈与否就与进入难 度或行业门槛有关，我们也就根本不要问什么行业好赚钱，只要保证自己的核心竞争力足够强就有机会生存发展，总感觉别人的行业好赚钱的念头是危险的4、毛利率高低说明市场的规模大小，与赚钱难易无关我们经常会有一种误解：毛利率高的产业、产品好赚钱，毛利率低的产品难赚钱。其实这是一种基于表面现象的误解。在成熟的、自由竞争的市场（不算刚刚萌芽的 产业及国家垄断行业），行业的平均毛利率是各有差异，有的毛利率高、有的低。但我们不能就此认为毛利率高的行业就好赚钱，这种观念是错误的，否则会有更多 的外行想方设法地挤进来使这个行业与其它行业毛利率持平，但现实情况就是毛利率不同，这样理解容易些。那么，毛利率高低代表什么呢？我们先看看这些数据：我们半导体分销商目前卖MTK手机芯片的毛利率只有2.5%，而卖电阻电容等产品的毛利率却要 20%-30%。两者的差别是MTK手机芯片单价高（在3-5美元级别）、量大、金额大，电阻、电容单价低、量大但总金额小。行业内相同劳动生产率下销售 手机芯片毛利率即使这么低已经有钱赚了，而电阻电容销售相同金额的运管费用要高得多，20%以下已很难营利。从上述实例可以看出，毛利率高说明这种产品的市场量小、金额小；相反，毛利率低说明这种产品市场量大、金额大。很像欧姆定律，相同的功耗，电流大的电压 低，流量小压降大；类似血液在动脉血管中流速快、在毛细血管中流速慢一样。毛利率可以从某种程度上反映出不同产品的市场总量的相对大小。细节分析请参考我 的博文： 商业思考：是否毛利高的产品就好赚钱？5、不能总把价格波动事件仅仅停留在有人为操纵这个层面上看问题我们常常对各种市场涨价归因于某些无良商家从中操纵、兴风作浪，从中渔利。表面上看是没错，但深入分析就会发现，商家没有环境条件是玩不转的。比如央行不 多印钞票自然不会造成物价上涨的大环境波动，为什么十年前中国经济紧缩的时候，我们全国上下的物价是在下降的，都说明主流主导市场而不是少数人的个别操 作。假设通缩时期某商家自抬物价，卖不动的只能是自己，都不用工商部门来罚就自废武功了。因此，再有手段的商家兴风作浪也是要有市场条件的，他们多数只是呼应市场走向，本质上只是市场供需矛盾的商家操作体现。纵然有人为操纵，也是因为市场具备 了操纵的条件及发展趋势。所谓无风不起浪，操纵者只是顺应事物必然规律而已。蒜你狠豆你玩都是游资外行跑来家产市场想试试水的例证。供需紧张或失衡是大多 不是个别玩家兴风作浪，而是是市场供需矛盾的反映。我们要改变这种只看现象不看本质的思维习惯，站高一点看问题。正如*所说的那样，推动历史车轮的不是王侯将相、英雄豪杰（他们最多只是历史的表演者），真正推动历史的动力是劳苦大众。6、规模影响成本，赢家通吃规则依旧在元器件这个自由竞争的市场中，规模大才能摊低综合成本，才能保证销售价格优势。这是行业很普遍的自然规律，有量才能从上游拿到好的价格，代理商要想方设 法在尽量短的时间内将上中下游关系跑顺，迅速冲量，达到规模，从而快速完成圈地。同样，客户要求好的价格时量的大小是与对方博弈的主要因素，个中道理比较 易懂，不再细谈。7、市场中永远有小鱼，再大的玩家也一家吃不完不要怕市场主流都被对手一家占了就没有生存机会了，许多业务会这么说只是告诉你他们在找借口。情况可能正相反，鲸鱼头上有寄疮，河马嘴边鸟剔牙，狮子群边 围鬣狗。就拿电池行业来说，提到国内锂电池大家理所当然地就会想到比亚迪，但深圳还有几家实力极强的电池企业如比克等已经悄悄赶上甚至局部超过，而且不止 如此，在一些动力电池等领域也还有天津力神的质与量都强过比亚迪，这个行业不是只有一个比亚迪。我们身边这样的实例还非常多。半导体圈子也一样，MTK在GSM市场一家独大，但也还有英飞凌、展讯、晨星等原厂一直在觊觎。市场的大众主流被别人把持不代表一点机会都没有。池塘中永 远会有小鱼生存机会。再强势的IC都有对不上眼的优质客户就是不用你，比如从DVD时代就与MTK就水火不相容的厦新，做手机也依然不用它的芯片，成了展 讯毫不费力现成的好客户。这是一种典型的边际效应体现，强势一方要想将市场份额从80%提高到90%要付出的代价远比10%高得多，而从20%提高到30%却容易得多。常常有这种 现象：如果市场中有一家非常强势的品牌，它的竞争对手也照样会有很不错的优质客户。类似厦新这样的事例很多，已成为现象。8、市场从缺货变到堆货只需一天有过缺货经历的朋友都有体验，市场某天忽然就有一堆莫明的询盘涌进来，然后是货供不到而出来更多不认识的买家来电询货，需求陡增，行情突涨，然后马上向原 厂追货问能不能供得上，供不上怕丢业绩还要再向原厂追加下单、过不了几周货又突然不紧了，一天之内需求马上就瞬间蒸发，先前急猴一样要货的这时也口风 变了，说自己已经一堆库存了，吃不了全部订单了云云这类故事各个产业年年都发生个几起，Marketing操作时总是感觉需求撤退没那么快，不会造成多大损失。但经验表明风向变化只要一天就能让代理商堆一 堆库存。实际上的供需缺口可能不大甚至可能只是一个客户一个批量，缺口假象经多条关系被成倍放大而成了真正的需求泡沫。Marketing如果不熟悉圈内 的行情、不熟悉主力核心客户的真实流量就很容易落入投机渠道的漩窝而成为给别人背包数钱的苦主，到头来既要为清库存花数倍精力、又要承担跌价损失、还会拉 长资金周期。对于这类问题，Marketing要做到几点：首先了解缺货原因，原因不明的先不动；其次要分析询盘的特征，是不是规格、数量都非常相近，会不会是同一个 源头；再有就是不熟的客户不轻易接单、关系不铁的客户订单条款要谨慎从严等；最重要的是要有自知之明，自己省察一下自己对主流影响力多大，如果不大的话就 最容易成为击鼓传花、猪羊变色后的最后一棒苦主，最好当条小鱼少吃急食。9、专心专业打造竞争力，是考察市场各种行为的基石。社会化分工越来越细，每个分工个体也就越来越专业，效率也就越来越高，这是产业大方向（但也不乏特例）。因此，我们面对原厂、代理商同行、下游客户时按这 个原则来判别对方的竞争力时，最先考察的就是其专心、专业度有多高。企业越专心专注、越单纯就越容易做专业、做优秀；相反，从事的商业模式越多越复杂就越 难做好。那些战线长、跨度大、什么钱都想赚的企业是不容易有专业竞争力的。半导体原厂这边就有实例：功率器件原厂IR、TI、NXP、ST、Fairchild、Infineon等都有自己最有竞争力的产品系列，有的 MOS/IGBT强，有的PWM控制芯片既强成本又好。但都有一个有趣的现象： MOS/IGBT做得好的一般都做不好PWM，PWM强的MOS/IGBT大多没竞争力，不是品质不强就是成本竞争力不够，反之亦然。其中的本质原因是：这两类器件的差异太大了，设计、生产、品管的方式都没有共同之处，两个同时都能做好非常困难，这就是专业的门槛。而且，越来越多的半导 体原厂都从IDM向Febless+Foundry方向分拆是半导体业的公认必然趋势，也是专业分工细化的一个有力佐证。因此，无论原厂还是客户，考察其竞争力的重要指标之一就是专业度。同样，专业细分与垂直整合相对立。除少数极端个例外，大多数行业都是专业化分工而很少有垂直整合的。有关垂直整合的利与弊可参考本人的博客 垂直整合真的成本低吗？。 垂直整合大多存在于新兴的、偏门的、规模小的、国防军工类的行业，这时的产业都未培育成熟，市场销量很小，用户很少，需要一个企业从原料到产品自上而下自 己做完产业链，资金链长、生产周期慢、效率低、专业度低、难上规模等等。但其中的特例就是三星，无法从常规逻辑理解其成功理由，期待各位大侠的高论。与专心专注相反的是多元化。多年前大家学GE流行多元化，TCL、波导、康佳等纷纷进军多个产业，包括汽车、医疗、房地产等。以为自己的经营管理经验能够 在其它领域成功复制，没想到每个领域都不是外行人能轻易在短时间内能变内行的。几家人都在自己不熟悉的领域最终铩羽而归。我们看体育项目就不难理解：十项全能的优秀选手的成绩比单项选手的成绩还是有不少差距的。在竞争不激烈的行业多元化可能会成功，如果竞争足够激烈时，同样的管理水平更专业的当然竞争力更强了。再看顶级高手的多元化：几年前的诺基亚还是市占第一孤独求败，似乎已到了天花板而且高得空气稀薄呼吸困难，再也找不到成长着力点而开始伸手进入通信运营商 领域。结果他们在试水的美国受到强烈抵制，不光没进入运营商领域，连自家善长的手机成品也没取得当地市场份额，开始了他的下坡路。同时期，操作系统老大微软也面临自己的天花板问题，想收购硬件企业，进入硬件领域。不巧又凑巧的是，VISTA的出台也遭遇了失败，也开始了下坡路。虽然 这样的因果关系明显是成王败寇的马后炮，根本不好意思当有说服力的证据。但两大家的分心之道我是不赞同的，至少是开始挑战专业分工的原则，值得我们观摩思 考。无论怎样，专业分工的观念要深入我们的日常主流逻辑之中，让它成为我们判断各类问题的基本原则10、关键战役的胜利，往往是因为在之前进行了充分的准备与科学决策历经这么多年的分销工作，大小战役甚多。重大的、关键战役的胜利历历在目，归纳总结了一下发现：真正高效的案件都是要有充分的事先准备的，而且还是敢于投入、提前调开、长期耕耘，时间到时战役虽有波澜，但胜利总是能到来。这些经历过的干部常常说：今天拿到的生意是多年前投入、准备时就赢定了的。没错，不早布局怎么会有现成的生意给你呢？充分的事先准备是不能用救火式、抱佛脚、突击式工作方式的，也不是领导灵机一动拍脑袋出来的。不合理的决策会使大量的、长期的投入白白浪费，而元器件代理商行业拼的是服务，没有多少资源能挥霍得起。因此必须有充分的周全的准备，划定各类事项的最大、最外、最广的可能范围，然后进行范围内各种主要信息可能的穷举，再进行分类、分优先级，之后进行资源分配、制定耕耘计划，最后展开工作。这需要不止一个人的潜心开拓、不怕没有业绩、进行全面的产业耕耘，而且这些工作没有捷径，就像学英语。11、客户的办公生产场地会说话，Marketing要与业务同仁一样有X光眼Marketing要经常拜访客户了解一线实际状况。客户不愿意说实话是Sales与Marketing头疼的问题，但客户的办公现场就像人的眼睛一样骗不了人，从客户的车间到办公室的点点滴滴都在告诉你些什么，无论Sales还是Marketing 都要练就X光的眼力，从细节看管理、从管理看执行力，从执行力看出竞争力。这不是凭空杜撰出来的神鬼法术，而是多少业务高手积累传承下来的销售基本功，Marketing当然也要修炼。更有甚者，笔者有一猎头朋友要求销售人员要仅通过客户的前台就能判断客户的大致取舍。发明5S管理的日本企业就非常讲究办公环境的整洁与严谨，从点滴的细节对产品质量的影响都注意得非常严格，所以才有高质量的产品。而且，不同的办公区风格有不同的管理特点，代表管理层对管理的理解与实践，需要营销人员充分深入体会与消化。一般客户的办公细节类别大致有：大门、停车场、自行车棚（有的台企台干骑电动车、本地干部骑自行车，说明些什么？）前台、接待室张贴栏、宣传栏、公告栏打卡钟、指纹器、金属探测门洗手间、卫生间（拜访必察之地）会客室、会议室、阅览室、培训室、展览室、报刊杂志架员工食堂、干部食堂、来宾食堂产品陈列柜、奖状栏、奖杯橱窗意见箱、总经理信箱、鸳鸯信箱（本人在江苏林洋厂区所见）办公区、办公隔间、工位仓库、货场厂区后院客户实例，江苏林洋的办公区与台湾企业及中兴华为有很大不同：他们的开发与管理都在同一层，各部门之间用全透明厚玻璃从地到顶完全隔开，既隔音防干扰又开放透明不封闭，光线通透。总经理办公室也一样全玻璃落地透明、光线明亮。给人一种开放、高效的办公气氛。鸳鸯信箱下边有说明：如果员工对公司的某意中人有情却不便表白，可将愿望投入此信箱中，公司会为员工牵线搓合、公司的管理及企业文化可见一斑。另案一例：拜访迈瑞，发现其会客室又兼阅览室，书柜内书目上百册，拍下来后经助理整理出来，发现其中部分像是老总读过后给大家分享的，如自我创富学、赢、管理者情商、诸葛亮传、联想风云、中国式管理、像园丁那样管理、大野耐一的现场管理等；部分是给中层管理准备的，如高阶主管经营训练、中阶主管管理训练、格鲁夫给经理人的第一课、管理表格、精确管理、工厂管理、压力管理实务、改善生产管理训练、生产现场管理等；部分是有关质量控制的，如卓越品质管理、六西格玛的力量、零缺陷大道、生产问题分析、决定质量的6个关键角色、卓越品质管理等；部分是励志与激励的，如从优秀到卓越、世界上最伟大的励志故事全集、以老板的心态对公司、你在为谁工作、没有什么不可能-卓越员工的8种思维、你为什么工作、充満激情去工作等。从中可以看出公司的主流意识的认知水平，也就印证了此家公司优秀的基因所在。无论Sales还是Marketing要练就这种毒辣的眼睛当然不容易，但我们在拜访客户时都带着问题去观察、也就是眼睛要“贼”点，别闲着，就能加快速提高自己的观察能力。12、选边站队效应经常有听到一种说法叫人生就是选择，做分销商的当然也经常面临重大选择，比如新兴产业的新供应商的选择就至关重要。选择主流平台就是选边站队，存在一个站队效应。这个效应是说选择原厂要选对方向、抱对粗腿才能与原厂最终一起胜出，赢得市场；相反，选错了就投入精力、人力、资源辛辛苦苦最终战败出局，与原厂一起失败。而且更具风险的是这是一个漫长过程，原厂及其代理商阵营间的竞争不会在短期之内见分晓，有的要经过几年才能分出胜负。这个过程一出发就再不能回头、不可扭转了。这样的例子屡见不鲜，从当年选择VCD方案，是要选择C-Cube、ESS还是Winbond？到后来DVD几大平台：ESS、ZORAN、Luxonor、Cheertek还是MTK？都在当时很难看得出这几大原厂将来谁胜谁负。直到最后凌阳成了终结者，就有人期待凌阳在手机领域重演滥市大戏，结果投入人力与精力到今天也没出来。方案平台的竞争力关键在原厂，与代理商关系不大，而且随着产品的演进，后续技术、成本的竞争更加难以预测。有时竞争一方突然出问题而出现供应短缺，则其它竞争对手会乘虚而入抢占市场，造成市场意外。这一切代理商不可掌控，但如何选择原厂，有一个根本法则要牢牢把握就能提高判断选择的成功率，就是要对原厂进行充分的竞争力分析才是问题的根本。哪些要素影响竞争力？什么指标代表竞争力？经过这些年的观察，基本上要考察原厂的执行力及专业度。专业度问题前边已经讨论过，有关执行力问题就举MTK为例。当年MTK在设计DVDROM的时期，他们的伺服芯片做得非常出色，纠错能力超过了当时DVD机芯技术的龙头SONY和PHILIPS。这背后的原因是老大蔡明介超强的执行力，出现重大设计错误就地正法（开除），手机部门则是掩面请全部门的人吃下午茶。所以他们的芯片的性能足够强、错误少，后来的解码芯片完成之神速，让与之合作的ESS措手不及，根本没想到与自己配伺服的合作伙伴竟然这么快就能出解码套片并与伺服SOC，并且马上变脸成直接竞争对手再绝尘而去、接触过DVD产业的朋友想必都清楚MTK这个传奇故事。相反，当年DVD终结者凌阳，董事长黄总退位后公司山头林立，执行力严重下降，它的MP3/4芯片536就是凌阳优秀作品的绝唱。之后手机芯片一直嚷嚷着要打遍天下，但四五年过去还没见踪影。追随它的代理商也跟着江河日下。选择原厂本是公司决策层级别要思考的事，但对Marketing来说，新的领域里都有哪些原厂在玩，谁家的产品有竞争力，谁家可以抓来谈代理都是Marketing应该准备的功课，具备原厂竞争力观念对Marketing提高市场观察与判断力至关重要，也对理解老板意图至关重要。13、制定市场策略不盯价格，要看原厂决心常听些业务、PM与原厂讨论产品线策略、计划时问原厂什么价格。其实，这是一个非常不专业的、没有换位思考的问法，因为市场的价格是经常互动的、竞争的、时