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采购经验汇总宝，不能只押在一家供应商身上 刚做采购的时候，在一家小公司负责零件采购，接手的时候有三家供应商同时供应，采购比例分别是甲：55% 乙：25% 丙20% 由于甲的态度比较好，交期也保证，很快我就取消了乙丙的单子，全部由甲来供应。乙和丙停掉后不久，有一次甲方的产品出了问题，耽误了公司的事。老板大发雷霆，说：原来用三家供应商，就是让他们自己竞争，你倒好，就用一家了，它能好好服务吗？ 虽然被骂了，可以也觉得老板的话有道理，所以，后来就又接着用乙和丙了。 利，应该是双赢的 由于公司发展，需要新的零件，于是要引进新的供应商，急于表现的我把供应商的价格压到超乎寻常的低，结果再次可想而知：不是质量上出问题，就是交期出问题。后来从老前辈那了解到：其实采购是一个双赢的过程，要给一个供应商合适的利润空间，这样才能稳定长久的合作，没有利润的生意即使供应商努力也是会出问题的。 成本，领导最关注的 机缘巧合，后来我在了政府机关的办公室某到了差事，开始负责部门内需品的采购。工作条件比以前好了很多，但是关系也更复杂了，需要考虑的问题更多了。原来一直以为政府机关都很腐败，采购肯定是一肥缺，做了这份工作才知道，领导精着呢，成本把控的严格程度绝不比企业差。不但一分钱要掰两半花，还要都说清楚，哎，如果都这样，估计贪污腐败现象就杜绝了。 标准，国家制定的，切记执行 这点是给我和企业中做采购工作的最大不同，也是我今天要重点说的。原来的时候更多的是考虑价格、售后等因素，现在身处政府中，就要严格按照国家制定的标准来执行了。前阵子的两会中，温总理在政府工作报告中强调今年要加强资源和环境保护；并且国务院的改革方案强调一切以“部门”为核心；而中国家环保总局升格为环境保护部，这一切都证明了政府在这方面的决心。所以，责无旁贷，我们政府机构用的灯泡啊、电池啊、电脑啊，打印机啥的就要全部从政府强制采购产品清单中选。刚开始的时候还真不习惯。以前买东西只要注意3点：（价格，质量，售后服务），把握好这3点就OK了。现在首先前期是政府强制采购，虽然忙点累点要重新联络供应商，但觉得政府做的对（别说我唱高调，一点基本的东西）。节能环保不是一个人，一家公司的事情，是全员大事。但是说实话，一段时间下来，发现政府强制采购产品清单里的这些东西，除了节能环保以外，质量，性能啊，也都真不错。举几个例子：单位里的灯泡是一个很大的消耗品，因为用的多，基数大，天天都有坏的，需要经常的换。最近采购了一批清单里的飞利浦灯泡。换上去损坏情况马上好转了，不可能不坏，但是不会经常坏了。还有就是公司里的一体机跟传真机，也许是操作不当，从买来那天开始就总是爱出毛病。3天一小修，5天一大修。前阵子换成了强制采购清单里的爱普生CX9300一体机，这台一体机本身就有有传真功能，传真机也省了。操作方式也简单易懂，目前无任何不良情况发生。 自己偷偷算了个帐，如果单位都换成清单里的节能产品，电费几乎可以省掉一半，如果全中国的政府机构都注重这点，就是全中国的政府机构耗电就可以节约一半，如果全国人民都这么做，国家在电能的消耗上就少了一半，既符合成本控制原则又为国家节约了能源，所以节能环保要从每个人做起，才会有巨大的改变。而且现在为了保护环境，汽车排量的新标准又下来了，保不住哪天起所有的东西都要从政府强制采购清单里面选了。 三个苹果的故事-看看你是否适合做个采购（国际心理学大师策划编写）1.现在有三个苹果，按照口感的不同价格也不尽相同，这时您会买（）A.口感最好的贵的B.一般的，价格稍微便宜C.差的最便宜的2.同样三个苹果，品种相同，价格相同，所不同的是产地不同，这时您会（）A.购买产地离自己近或自己熟悉产地的因为那样的适合自己的口味 B.购买外表漂亮的，因为外表漂亮的一般里面也不会坏 C.购买名牌产地或名牌子的 :3.你要买三个苹果，有两个地方可以买到同样的苹果，你会（） A.买跟自己关系好的那个 B.买善于交谈的那个C.买不善于交谈的那个4.你买苹果的时候在称够付过钱后卖苹果的人又送给你一个苹果，这十你会（） A.不要 B.不要白不要C.不知道该不该要 5.你认为买苹果最好的地方是（） A.果园，因为果园的苹果最新鲜，但是果园离你较远 B.市场，市场的选择比较多，离的相对也近点C.街上，街上的便宜点，离的又很近6.当你买到了表面很好的苹果，回到家发现里面却坏了不能吃的时候你会（）A.自认倒霉，扔了算了B.去找卖苹果的赔偿，但是这很麻烦C.投宿卖苹果的人7.突然一天你发现卖苹果很赚钱，邻居做工程师的朋友都去卖了，你会（）A.也去卖苹果 B.不予理睬做好自己的事C.不知道该不该做，相当忧郁答案：1：选择B是适合做采购的选择，选择A，C则比较适合做销售。2：选择A或C比较适合做采购， 选择B比较适合做销售或其他行业。3:选择A或B比较适合做采购或销售，选择C 则不适合从事买或卖的行业4:选择A，比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C不益从事买活卖的行业。 5：选择A比适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C比较适合其他行业 6：选择A比较适合做采购，选择B或C比较适合做销售 7：选择A比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C建议从事其他行业。采购三十六计一、 为什么“会卖不如会买”？采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出(直接原料)降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变(8%)，则销货收入必须增加34%。由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此“会卖不如会买”，绝非言过其实。二、优秀的采购人员应具备哪些品德？1)公正与诚实；2)临财不苟得；3)敬业精神；4)虚心与耐心；三、优秀的采购人员应具备哪些才能？1)成本意识与价值分析能力；2)预测能力；3)表达能力；4)专业知识；四、为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？分段作业具有以下优点：1)每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。2)一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。五、为什么采购工作必须拟订策略？策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针 六、.哪些物料值得拟订采购策略？对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如：1)高附加值的。2)因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。七、当买方占优势时，应采购何种采购策略？通常会采购压制策略。1)将采购数量分散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方降低。3)应以采购现货为宜。4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。6)不必自行设厂制造。7)应加以研究采用替代品的可行性。8)迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。9)请卖方承担物品运送或储存的责任。八、当卖方占优势时，应采取何种采购策略？采取灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设法与供应商签订长期合约。4)积极寻求新的供应商。5)应保有安全存量。6)买方应设法做到“自给自足”。7)应积极寻求替代品。8)着手工程研究来获取较低的采购成本。9)自行前往供应商处提货。九、当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？采取平衡策略。其行动方针如下：1)交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则再寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。2)买方可寻机会要求卖方降价。3)买方可以兼取现货及合约采购。4)择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。5)应保持相当存货以为缓冲。6)若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。7)引介替代品造成优势。8)由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。9)视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是C&F。 十、现用现购适用于哪些状况？1)按订货生产的企业。2)供应来源畅旺不断。3)价格看跌的物品。4)易腐蚀的物品。5)财力不足的企业。十一、预购备用适用于哪些状况？1)生产稳定的企业。2)存量管制的物品。3)耐久性物品且储存空间小者。4)固定购入成本。十二、什么是投机采购？适用于哪些状况？所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：1)物品价格的看涨。2)预期来源的短缺。3)财力雄厚的企业 十三、什么是长期合约采购？有何优缺点？所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：1)期约交货，来源稳定。2)量值巨大，交易条件较佳。3)法律保障，各蒙其利。其缺点：1)价格协商不易，合约形同虚设。2)合约数量固定，难以配合市场调。3)依赖成性，采购功能降低。十四、什么是多家供应？有何优缺点？所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：1)卖方竞争，使卖方产生危机意识。2)来源分散，不易中断。3)市场情报较多，有利于掌握趋势。4)较易获取产品专业知识。其缺点：1)分散采购，损失数量折扣。2)买卖双方缺乏依存关系。3)增加交货管理的负担。十五、多家供应适用于哪些状况？多家供应较适合下列状况1)主要原料或物品的需用数量庞大。2)卖方无法独力供应。3)规格标准化的物品。十六、什么是独家供应？适用于哪些状况？所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1)买卖双方利害与共。2)来源管制或独占市场。3)精密复杂试制品。4)产品生命周期短，及经常需要变更设计。5)产品需具有独特性。十七、什么是联合采购？有何优缺点？所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：1)统筹供需，建立产销秩序。2)价格优惠。3)促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1)采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。2)采购时机与条件未必能配合个别需求。3)造成联合垄断。十八、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？联合采购适用于：1)进口管制下发生的紧急采购。2)卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：1)数量分配不均。2)报价方式混乱。3)付款能力不一。4)提货工作缓慢。十九、如何寻找供应商？寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公开招标。3)透过同业介绍。3)新闻专业刊物。4)公会或采购专业顾问公司。4)参加产品展示会。二十、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。二十一、评选厂商有哪些客观标准？评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。二十二、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。 二十三、询价的对象是否愈多愈好？原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。二十四、为什么供应商必须提供成本分析表？由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析(Cost Analysis)，或许可以事半功倍。 二十五、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？成本分析使用的报表通常有两种方式：1)由各报价厂商自行提供。2)由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。二十六、为什么需要进行价格分析？价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：1)事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2)将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。二十七、议价应从报价较高或较低的厂商开始？经过报价分析与审查，将37个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。二十八、采购人员如何善用上级主管的议价能力？供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。二十九、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？应以“化整为零”的议价技巧：1)请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。2)依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。3)另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价。4)从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。5)将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。6)依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。三十、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。2)造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。 三十一、为什么买方不可轻易表露购买意愿？买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。三十二、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。三十三、为什么供应商经常不能如期交货？1）超过产能或制造能力不足。2)转包不善。3)缺乏责任感。4)制造过程或品质不良。5)材料欠缺。6)报价错误或价格太低。三十四、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？1)购运时间不足。2)规格临时变更。3)生产计划不正确。4)紧急订购。5)选错订购对象。6)催货不积极。7)未能及时供应材料或模具。8)技术指导不周。9)遇有低价订购。三十五、如何才能确保供应商如期交货？1)制订合理的购运时间。2)销售、生产及采购单位加强联系。3)期中稽催，驻厂查验。4)准备替代来源。5)加重违约罚则。三十六、如何做好验收工作？一、点收数量。二、检验品质：1)确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。2)确定送到日期与验收日期。3)确定物料的名称与品质。4)清点数量。5)通知验收结果。6)处理短损。7)退还不合格物品。8)处理包装材料。9)对已验收存储的物品加以标识。采购员如何谈判与议价在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程(包括计划，总结，分析，让步).采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议.谈判活动的技巧性很强， 通常对整个谈判工作的规划包括：谈判前： 建立谈判小组;作计划和准备原始数据;订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议并且将谈判有关的文件整理归档， 以便在进一部谈判时作为基础和依据. 采购人员谈判基础一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备.谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力.谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织.第一部分：谈判过程谈判的定义和目的.谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的. 何时谈判.从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生.(1)至少两个以上供应商(2)卖方有意介入(3)有了清楚的规格(4)投标者间存在差异(5)采购额大到足以涵盖竞标成本.成功谈判的阻碍.(1)个人风格与谈判抵触(2)以前和对方有过矛盾(3)认为谈判是输和赢的关系(4)为了“赢“将谈判延续得太长(5)谈判方权限不足以达成协议(6)将复杂的问题简单归结为“输赢“问题.成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等.但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充.推动谈判的技巧.第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助.第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订.如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复. 谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解.第二部分：谈判的准备这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素.另外，如果没有充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微.下面列出谈判准备的八个步骤.1. 分析对方的方案.评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方.记住对方的方案往往是对他们有利的.2. 确立自己的目标.具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方说“你尽量.“.3. 定下方案.对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略. 4. 分析对方的地位.你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略.至此你可以大致感觉出谈判的尺度范围.5. 确定和组织问题.现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处.要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持. 6. 计划你的战略和战术.三个实用战略是A)避谈本方立场，先是试探对方观点.这往往用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息.B)直接讲出你的最理想方案.这通常用于你已了解对方的方案.C)讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案.这往往用于当你处在弱势但又有能力说服对方的时候.战术的合理利用能使计划成功实施.这些战术包括：1)将问题安重要性排序2)聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是“是“或“不是“的回答3)有效地听4)保持主动5)利用可靠的资料6)利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7)避免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8)利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制8)不要担心说“不“9)清楚最后期限10)注意体态语言11)思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性12)把谈判内容记录下来以便转成最终合同.7. 选择谈判团队.选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长.8. 定出谈判的议程.哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定.记住把主场设在自己一方总是有利的.而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权限.以上的讨论对谈判专家是一个回顾，对新手是个起点.上述技能的应用要根据个人风格和具体情况而定.无论是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力. 和没有经验的销售人员谈判，要和一个缺乏经验的销售人员谈判，找个第三方的专家可能是个有效途径.当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判.最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解.如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办?你会利用他的弱点得到更多好处吗?当然不能.因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判.如果要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法是面对现实.你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他.具体可从以下几方面开始.质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去.运送：列出别的供应商所能做到的事实， 销售员很难再反驳.价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据.即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实. 万一对方还是十分固执怎么办?那就可利用第三方专家的办法.让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见.第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者.总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判.最后要记住两点：第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解;第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理.当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候.集中采购的优点有： （1）集中采购可使数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。 （2）只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。 （3）采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率上升。 （4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作。 （5）可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，各部门过剩物料，亦可相互转用。 集中采购的缺点有： （1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。 （2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。 （3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物料转运等费事耗时。两分钟让你明白什么是ERPERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？” (订货意向) 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可吗？” 妻子：“没问题，我会准备好的。” (订单确认) 妻子记录下需要做的菜单 (MPS计划) ，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料 (BOM物料清单) ，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋 (BOM展开) ，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋 (共用物料) 。 打开冰箱一看 (库房) ，只剩下2个鸡蛋 (缺料) 。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” (采购询价)小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” (经济批量采购) 妻子：“这有一个坏的，换一个。” (验收、退料、换料) 回到家中，准备洗采、切菜、炒菜 (工艺线路) ，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲 (工作中心) 。 妻子发现拨鸭毛最费时间 (瓶颈工序，关键工艺路线) ，用微波炉自己做烤鸭可能来不及 (产能不足) ，于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的 (产品委外) 。 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。” (紧急订单) “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。” (不能并单处理) “好的，肯定让你们满意。” (订单确定) “鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。” (紧急采购) .6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？” (采购外单跟催) “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。 “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” (验收、入库）正确规避采购风险的方式采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。一、规避采购风险的手段 任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。汉明电子全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。他强调，采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商，以分散采购风险。至于预算，由于采购预算是基于物料成本及销售预测等数据推算出来的，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPII系统（制造资源计划）以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。二、降低采购风险的关键企业要降低质量、交期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。建立良好的合作关系需注意几个阶段。首先是供应商的初步考察阶段：在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要进行开发后，建议将自己公司的情况告知供应商。其次是产品认证及商务阶段：对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。第三是小批量认证阶段：对供应商的产品进行小批量的生产、交期方面的论证。第四是大批量采购阶段：根据合作情况，逐步加大采购力度。第五是对供应商进行年度评价：对合作很好的供应商，邀请他们到公司交流明年的工作打算。 三、采购人员不能只考虑采购风险采购作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁、公司的输入部门（营销为输出部门）、公司的利润中心，不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。同时要注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本，使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小，从而由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。 为了更好地解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低，可以将采购部门划分为货源开发(sourcing)小组与采购(buyer)小组。Sourcing主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商的物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等)；Buyer根据Sourcing提供的信息，结合公司的生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。采购面试的部分问题汇总1. 有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知 说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产根据供应商的反馈来决定处理方法A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。B若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑报废后是否有利用，将损失调整到最低 2.为什么选择做采购？答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。3.采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。4、采购员应该怎样去开发新的供应商？答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查 实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找。5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？答：IC，电容，电阻是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海热层 6、电子料的市场价格怎样？答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。5.客户突然取消定单,而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；8、公司产品的成本呢答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等)管理费用+税收+利润+运输9.如何让公司同供应商共同发展?谈谈你对采购战略的看法？答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步采购最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。 10、如何维持旧供应商关系？ 答：供应商关系的维护:因为供应商不是客户,没有必要经常主动打电话去联络感情,有必要时才进行联络,一般供应商都会主动打电话给采购,公事公办,如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!11、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？部门人员分工情况介绍？答：一.1开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系。 2询价,比价,议价,且适时,适量,适质.适价购进公司所需材料。3供应商日常评鉴及考核管理。4依据用料需求发出订单及交期跟催单。5与供应商协商如何处理来料异常。6配合采购经理达成部门目标。7提供快速准确的报价给客户。8提供最新的市场行情并参与采购决策。9提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本二. 1具体了解昨日来料情况2以最快速度处理品质异常3每日订货追踪日报表之制定4跟催当日及明后两日物料状况5依据SQ下达PO单6新供应商开发及新机种物料的询价,议价,比价7急单及其它突发事项处理8进料明细之输入9配合采购经理作Cost Down工作 10成本分析 12.如何判定供应商报价的真实？1.通过多家比价2.通过成本分析3.通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定 4.通过与厂商在谈叛中的分析13.问：老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况 答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。 另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。14.问：供应商请吃喝时怎么处理？答：我说原则上都拒绝，无法拒绝的就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意，他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了15.问：供应商物料有问题时如何处理？答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免受制于该供应商！16有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理答：个人认为还是要视情况而定.如果供应商有实力,有品质,服务好,一个厂家供应也未尝不可.30万的货款数目也不是很大.(当然后备厂家也是必须要有的).两家厂供应,我认为是最好不过的.相互之间有个比较,而且还能相互制约.厂商太多,效果可能反而不好.货款相应少了,厂商的积极性也不会太高.相应的后遗症可能还比较多.如退货,到底是那家厂的,可能到时还会令你头痛.17.你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的；答：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长,再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几个每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。18.如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？答：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”19.如果有一家供应商的货，品管说是供应商的来料不良，而供应商说是他只能做出这种程度，身为采购会怎么办答：有两种可能:1.如果公司还可以用这种料,就申请特采,同时修改进料检验标准,在可用范围内,修改一个上下限,如果以后再来料,品质按照新修改的检验标准验货,这种货就可以用了。2.如果这种料确实有品质问题,公司根本没办法用,在对方无法改善的情况下,建议更换新的供应商!20.如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？答：如果供应商的交期无法达成,答：先发改善通知书,强烈要求对方改善,可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度,给予扣款或延迟付款,以督导并强制对方改善,若对方无法改善,建议更换新的供应商!毕竟,品质和交期对一个公司的正常运作来说,非常的重要!21.采购的定义答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务，也就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产，从而为公司创造利润。22.对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。采购部与其他部门的协作 由于采购业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外，尚需企业内部有关部门的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，