组织诊断.doc

序言本书介绍多种组织诊断的方法、模型架构和程序，这是提供给大学三、四年级学生、研究生以及其它对于行为科学方法和观念具备有基本的知识，但对组织行为(注一)及组织发展领域涉入有限的读者。组织诊断运用行为科学知识，在评估组织现状，并找寻改善之道。企管顾问(和偶尔参与研究组织的人)主导诊断，针对某一特定挑战或问题(例如:员工高离职率)提出建议，或大规模地设计组织发展方案以改善流程（例如：决策流程）、改善结构（例如：权责分配）、及增进效能。虽然本书主要是为即将成为组织诊断的企管顾问而写，但同时也列出数个对专业实务专家及应用研究人员所关心的议题：（1） 企管顾问要留意自己与被诊断组织之成员间的关系，就像对自己的诊断方法与诊断解说那样注意。（2） 使用开放系统的诊断模式，强调外部关系和资源依赖性、系统内各部份间的互依程度、以及结构和组织层级因素的影响。这种模式认为许多外在和内在因素会决定最有效的管理作法。（3） 企管顾问必须查觉到组织内政治行为的本质；在做诊断顾问时，了解组织内权力倾轧和权力关系所带来的意涵。我在Bar Ilan大学和波士顿大学的学生，经由他们在课堂中的参与和他们的实务工作与其所主持的研究中所做的报告，对于本计划贡献卓著。TIL顾问公司的负责人Yaacov Ben Dor，以及以色列空军的Nisan Hadas提供组织诊断的机会，帮助其它人建立他们自己的诊断技巧以及发展我自己的诊断和顾问方法。Rafael的Yizhak Samuel，通用汽车的Bafael Phillips和我任教于Bar Ilan教育学院的太太Jo Ann，都很慷慨地与我分享他们的顾问经验。本书的基本架构是利用在哈佛大学商学院和波士顿大学管理学院时的教授特别休假期间所建构。对于这些学校的学术和行政人员的协助以及Bar Ilan大学提供的舒适宜人的工作环境，本人深表谢意。特别感谢Arthur Turner赞助我去哈佛的参访，在我工作上提供了非常有价值的回馈，并让我对顾问咨询工作中人际关系的互动更加了解。Thomas Backer, Jean Bartunek, Leonard Bickman, Jo Ann Harrision, Dafna Izraeli, Debra Rog和一位匿名的读者，读完所有的初稿并且提出非常有价值的改善意见。我也从以前在 Ed Huse所有支持我的伙伴中收益良多。Judy Gordon, Jim Bowditch, Dal Fisher, Jack Lewis, Bill Torbert和其它在波士顿大学和Bar Ilan大学的同事也给我许多有价值的意见与鼓励。Hadassah Rahab, Kumiko DiSalvo和Clare White-Sullivan提供了非常有价值的秘书工作上的协助。波士顿大学视听部门的Yoshio Saito与其成员，也很体贴地为第二、三和第四章准备了图表。最后，我要表达对太太Jo Ann的感激，她是我支撑与鼓励力量，永不间断的来源。她和我儿子Natan协助我对此计划保持乐观。仅以本书献给他们、给我的父亲、我的兄弟和给我怀念的母亲Joan Kant Harrision。注一：行为科学这个名词是包括了社会及行为科学。除非有特别注明，否则本教科书内的例子其来源均是我个人的经验、我的同事、商业刊物和其它出版品。第一章 诊断的步骤与方法本章的目的在检视组织诊断的主要特性，以及它在组织发展和行为科学等取向中的应用。我将介绍组织诊断的三个部份：（1）咨询程序 - 与组织成员共同规划和执行诊断的研究，并提出所发现的结果。（2）解释 - 定义组织成员所提出的问题，界定研究议题；并对发现的结果做出解释。（3）方法 - 搜集并汇整相关的诊断资料。前言组织诊断是运用行为科学中的观念和方法去评估组织现况和找寻增进组织效能的过程。诊断可有许多种形式：个案一：有一家私人的行为科学顾问公司，接受一家大型运输公司高阶团队的要求，研究这家公司的整体结构。该公司的高阶主管由于要处理许多分店的小问题而感到工作负担过重，因而寻求顾问的建言，以减少高阶主管决策的负担，并改善各营运单位的协调机制。个案二：一家公立慈善机构的负责人要求该机构人力资源部门主管协助高层人员能更有效率的一起工作。这位人力资源专家先访谈了执行委员会的成员，以筹备一个场外(不在组织内)的研讨会，来改善执行委员会内的团队工作效率。个案三：一位心理学教授对一家制造工厂进行一项员工调查研究，这个调查是由工会及工厂管理部门共同推动计划的一部份，此计划目的是增加员工的工作满意度及成就感。以上所提到的例子均牵涉到接受诊断的业主要求由顾问给予建言。业主(client) 如同个案一中的高阶团队和个案三中提到的工会及管理部门代表，他们都是赞助诊断咨询研究以及必须为执行建言负责的人。因此，业主在定义诊断咨询目的及厘清组织与顾问间的关系上扮演一个关键角色。在上述三个个案中，业主向有受过行为科学训练的顾问求援，他们假设自己所面对的问题或挑战都是有关于人、部门团体和组织的安排，而非主要业务或技术上的问题。业主通常在一开始时会提出如下问题：- 员工的离职率、工作压力及健康问题、低落的士气、不良的工作品质、不爱惜设备和低的生产力。- 冲突和紧张使得人员与部门逐渐走向极端、误解和沟通不良。- 各部门间工作流程衔接不上，任务推动不下，交期经常延误与危机，繁文缛节与官样手续，责任重迭造成浪费。- 机会的错失（例如：促销活动失败），缺乏创新与新的点子，有力的外部团体（例如，主要客户）或监督机构（例如，董事会）对组织不满意，组织无法根据变动的外在情势做调整（例如，科技与市场）。在其它的个案中，业主也许会要求顾问评估其组织在某些方面的运作是否良好，例如:员工的技术是否符合其生涯发展的需求；或者业主会要求如何改善某些方面的绩效，例如技术创新、创造力、生产力、品质或技术改变时的弹性。对这些主题的关心与问题，已导致包括公共部门如学校、医院、市政府和军队；私人机构如制造业、银行和零售商；非营利机构如慈善机构及宗教团体；还有合作社团体和社区，转向专业的企管顾问及采纳变革计划。对于业主而言，这些行为科学的顾问(consultants)是在组织发展、应用研究、人力资源、或相关领域方面的专家，他们因应组织的请求对组织成员提供建言以及其它的服务(参阅Steele,1975；Tilles,1961；Turner,1982有关顾问咨询程序)。除了具备了解和探索组织生命的技巧外,这些顾问通常擅长给与建议与团队合作。在大型组织中，这些顾问可受雇于咨询部门中(例如：在上述个案二的人力资源部门)，或属于契约方式的外聘顾问(例如：在上述个案一与个案三)。外聘顾问通常是顾问公司的成员，或是专精于组织研究与咨询辅导的大学教授。在以上所述各案例中，顾问(或实务专家)主导诊断工作，以了解业主最初所提问题或挑战的本质和原因,并确认组织的其它问题和机会,并发掘解决问题的方法和改善组织的效能。在诊断中，他们对业主组织内部现况与更好的预期(例如：已改善的各营运单位间之协调，已改善的团队绩效)做一比较，并依据某些标准(例如：员工满意度)评估组织效能。而且，每个诊断研究都是为了找出如何缩小现状与理想状态之间差距的方法。根据诊断中的发现，顾问建议改变一个或多个主要的组织特征。这包含经营目标及策略(例如：新产品开发)；成员的技能、知识及态度(例如：团队中的人际技巧)；人际和群际过程(例如：领导型态)；组织结构(例如：事业部组织到功能别组织)以及工作技术。此外，他们可能会建议大规模的介入（intervention）以达成上述变革，这些介入包括训练计划及工作坊、冲突的调解，重新定义工作的职责，改变薪资与其它报酬制度和工作再设计的技巧(参阅以下组织发展的介入)。本书的规划第一章对组织诊断做描述，并解释此对行为科学咨询顾问的贡献。然后说明有效的诊断取决于顾问与组织成员共事的过程与关系的管理，对组织问题及诊断的发现做适当的解释，并选择适当的方法收集与汇总诊断数据。第二章以开放系统来代表一个组织的模型架构，并展现此模型如何帮助顾问选择诊断的主题，发展出评估组织效能的标准，并决定采取何种步骤以帮助业主解决问题和改进组织效能。第三章到第五章解释如何诊断个人的态度和行为(例如：工作努力)，群体层次的因素(例如：决策、人际关系)，以及更广泛的组织型态。第一章到第五章的结尾都提供了学生一些练习。第六章针对咨询顾问的任务，探讨诊断的目标和条件，并检视顾问所面对的道德和专业议题。在本书的附录中，提供更多详细的诊断工具，并推荐读者能够进一步发展出自己的诊断技巧及学习更多有关组织诊断的知识。有关本书更详细的概要，可阅读每章的前言部份与在第六章的”诊断目标”章节中获得。诊断的运用诊断及组织发展诊断是组织发展的一个重要部份 组织发展包含行动研究和计划性变革(Huse & Cummings, 1985)。上述二个术语意指顾问运用行为科学知识协助客户改善组织效能的努力。组织发展咨询顾问与业主及其成员一起共同规划诊断的研究，收集与分析资料，提出所发现之事实结果，针对发现结果规划行动方案(Nadler,1977)。在本章前言所引述的诊断个案，均属组织发展活动的部份。如同这些个案所建议的，组织发展咨询顾问通常寻求改进基本的组织特征，诸如沟通和员工动机,而非只尝试解决短期的问题。因此，他们试图建立组织处理未来问题与挑战的能力(参阅第六章诊断目标)。组织发展的阶段 虽然在实务上各组织发展活动是重迭且互动的，但将整个组织发展计划的活动区分为七个主要阶段还是很有助益的(Kolb & Frohman,1970)：接触 (scouting) - 顾问和业主在没有签约前相互的认识。若有必要，顾问尝试了解业主及其组织成员是否做好准备，以及是否能够依循诊断计划来改变其行为与他们的组织。此外，顾问对组织的需求、问题与能力有了第一个印象，并决定此项目是否符合顾问的资源(例如：时间与人员)、能力与利益。进入 (entry) - 顾问与业主协商对诊断项目的期望，并将其纳入正式合约，订下顾问活动的时程和本质；双方需提供的人力和设备；合作的方式和所有项目参与者所期望的利益。诊断 (diagnosis) - 顾问收集有关组织问题与挑战的本质与来源的信息，分析这些信息，检验可能的解决方法，考量各种改善效能的方案，提供诊断发现给业主(有时给组织的其它成员)；此阶段可能在以下两个阶段前完成，也可能与以下两个阶段交错进行。规划 (planning) - 在项目的行动阶段，顾问与业主共同建立诊断目标，并规划解决问题及改善效能必须采取的各种介入行动。行动 (action) - 在顾问的协助下，业主执行上述各项行动计划。评估 (evaluation) 业主与顾问共同评估上述行动的影响，并考量进一步的行动。在理想情况下，应由独立研究人员来评估此项目成果。结束 (termination) 如无进一步的行动计划，即结束项目。若业主或顾问任何一方对此项目不满意时，此项目也将提早结束。组织发展的介入 根据诊断的发现，在组织发展规划阶段，业主与顾问在许多可能的介入中做选择(参阅Beer,1980；Bennis et al., 1976；Burke, 1982；Huse & Cummings, 1985；Tichy, 1983有关调查)。这些介入可能针对下列一个或多个目标型态：成员 (members) - 透过训练计划与课程(例如；以下在西南医疗体系的管理人员发展计划案例)，改变或选择新技能、态度与价值观；召募、选才、谘商与人员安置、压力管理与身体保健计划等。行为及过程 (behavior and processes) - 改变互动过程，诸如：决策制定、领导、透过敏感度训练的沟通与团队建立(例如：案例二)，过程谘商(参阅以下)，第三者介入的冲突解决；对自我诊断和行动计划之调查回馈。组织结构和技术 (organization structure and technologies) - 工作再设计(例如：案例三)，行政程序、奖酬机制、分工与协调机制(参阅第四章)，引进新工作流程(例如：汽车厂的工作团队取代装配线员工)。组织目标、策略与文化 (organizational goals, strategies and culture) - 透过工作坊和作业活动(例如：第五章开放系统的规划)，宣布清晰的目标与形成策略，以因应市场与其它外在的各种情况；改变公司文化(价值观、行为规范与信念)，以配合策略和环境情况。个案研究 下列个案描述组织发展项目的诊断阶段，以及在规划阶段的建议。它阐示顾问将业主所提出的问题再重新定义，与诊断导致行动建议的方法。西南医疗体系(Southwestern Hospital System，简称SHS)是由十二家医院所组成的非营利连锁医疗系统，当高层管理阶层向一个以大学教授为主的顾问团队求助时，已经面临严重的财务危机。由于当地企业的医疗保险不再与西南医疗体系签约，这原本占其营业收入的30%，此将加剧其长期财务恶化。顾问团建议由他们进行广泛的诊断研究，而非仅于解决立即的危机。当研究的范围和特性达成协议后，顾问们将建构其诊断研究，包含了会威胁SHS长期生存的潜在经营管理和组织的问题。在更广泛的分析架构指引下(如同第二章所述)，他们收集了SHS财务与组织环境以及其主要的组织要素数据，其中包括：-SHS经营管理者对组织使命、目标和长期策略的观点。-SHS经营管理者的风格（参与度、弹性、沟通的开放程度）-管理结构和程序（例如冲突解决的程序、决策的制定、沟通模式、工作协调的机制等等）-SHS的组织绩效和产出。这些顾问访谈了各医院的院长、各科室主任、护士长，和十四位总部幕僚人员。他们也研究组织的相关文件、在旁观察进行中的行政会议和管理工作，并进行一份员工意见问卷调查。问卷的内容涉及工作满意度、SHS的组织目标、冲突解决的做法和非正式的工作关系等。在分析这些数据后，这些顾问的结论认为SHS的管理者在组织进行外部环境分析及其后的规划能力必须加强。他们也发现SHS需要一个更有弹性的组织结构，使西南医疗体系对不确定的环境能有更好的反应(参阅第四章)。因此，顾问们建议SHS在各医院与总部之间采用新的协调方式，设计一个策略规划方案；并且着手进行一个管理人员发展计划，以训练管理者以更专业的方式来处理其工作。在诊断阶段外的诊断行动 许多组织发展计划并非如上述七个阶段依序执行，而是交错进行。另外，顾问经常在此计划的其它阶段进行诊断行动。例如，在接触阶段去体会组织内的人际互动过程，顾问可能在初步接触时非正式地仔细观察业主与组织其它成员之间的互动情形。同样地，他们也会借着参观组织的工作场所，留意员工工作环境、士气与绩效等被忽略的征兆。例如，通常有经验的顾问在走过公司总部后，会注意到办公室的人员并未将自己工作场所个人化，例如放置家人的照片与办公桌的摆设，这是很平常的。顾问会去了解这趋势是否反映了员工对公司的认同度较低，或者公司政策不允许这么做。在接触阶段，顾问通常会访谈组织中一些重要的人员，来多了解这个组织，并评估他们对顾问所提出计划的态度。他们也会阅读任何可得到的与公司历史、目标、现况的营运相关文件。根据这些数据，顾问通常会对组织的需求、优势、改善与变革的能力做一初步的诊断。此一初步的诊断对于项目进一步的发展是相当重要的。有经验的顾问会试图尽早确定组织成员是否愿意配合比较正式的诊断计划，同时了解组织成员是否有意愿或能力达成决策，并执行后续行动。藉由和业主讨论彼此的第一印象，顾问可以调整本身与业主的期望，以免事后造成双方关系不良的挫折感。以常理而言，诊断也带来了组织发展中的行动阶段，因为此行动介入了组织日常的事务(Argyris,1970)。这项诊断过程要求员工表达他们对工作及组织的态度，这是鼓励员工检视他们对组织的感觉，思考组织的运作，并且或许引导他们期望管理者将采取行动以来改变现况。例如在程序谘商（Schein,1969）中：顾问对组织的团队运作提出响应，以提升团员此运作过程的体验，并协助改善这些过程。同样地，在一个开放系统的计划中(参阅第五章)，顾问协助管理者诊断其组织所处的环境，以帮助其决策的制定和策略的形成。随着顾问和业主进行到评估阶段时，许多在诊断阶段中所引发的问题也变得重要，双方试图确定某些介入所造成的影响。依照此评估，业主与顾问或许协商进入另一个诊断、规划与行动阶段的循环。组织成员对诊断的参与优势与劣势 许多组织发展计划与其它的诊断工作可被认定为以顾问为中心（consultant-centered）的诊断，因为从诊断到规划一系列阶段中，顾问要担负计划大部份的指导的责任，甚至负责所有的介入和监督计划的进行。因为诊断需要技术性技巧，因此常变得以顾问为中心。一旦所提的计划获得核准，业主与组织内其它成员通常不是那么积极参与，一直到他们计划结果被提出。顾问通常偏好这种诊断方式，因为这似乎比较单纯、也比较适合客观精确的研究。然而，诊断者经常会在提出报告后发现业主倾向将这些研究发现视为不相关，或认为极度具有威胁性，而不愿意针对发现而采取行动（参阅第六章，Block, 1981; Turner, 1982）。相对的，以顾客为中心（client-centered）的诊断，则在研究中许多阶段都会让业主或其指定的人员参与（Lawler & Drexler, 1980； Turner, 1982），这个方式的好处，在于当组织成员积极参与收集及分析诊断资料时，可以随时提供他们对组织的见识与经验。此外，参与通常会使员工更重视这项研究的重要性，也会更信服及突显此研究成果。成员愿意评估自己工作的可能性也会因参与而提高。这些日常自我评估的能力将能帮助组织应付快速变迁的社会、技术与经济环境（Nadler et al., 1976；Torbert, 1981；Wildavsky, 1972）。但另一方面，成员主动地参与诊断的工作可能会影响研究的客观性，也会使他们恐惧他们的自白或行为没有被保密。自我诊断 (Self-Diagnosis) 组织的成员在没有专业顾问的协助下，也有能力进行自我诊断，如果他们对自我分析与批评是开放的，如果他们之中有些成员具备信息收集和数据分析所需的技能。在此有一个自我诊断的实例(Austin et al., 1982, 9. 20)：某家青少年服务机构的执行长，指派一个活动考核委员会，针对该机构所提供的服务进行一般性的评估，并提出改善这些服务绩效的建议。委员会成员包含实际参与谘商服务案件的工作人员、督导、行政主管与几位执行董事。执行长则在委员会担任委员会的顾问，他对于如何来进行这样的一个研究计划也相当的专业。她要求委员会的成员首先检视此机构的柜台服务，因为它是整个机构营运的核心，同时机构的正式员工离职率居高不下。除了检视柜台业务的运作之外，这个委员会的成员也决定要调查顾客是否获得适当的服务。他们花了3个月以上的时间访谈柜台的正式员工与义工及顾客，主要的发现是对顾客的谘商转介上出现长期的延迟。他们查出这些延迟归咎于柜台主管，他是位兼职人员，管理许多员工，而多半是义工。另一原因为柜台员工所负责的文书建档工作负担过重。这些文书作业是捐款单位所要求的，而不属于顾客服务方面的工作。为了提升柜台员工的满意度，进而降低离职率，委员会建议柜台主管的职务应改为全职，同时减少柜台的文书工作。最后，执行长接受了这个建议，并要求委员会针对如何精简建文件流程与减少文书工作做进一步的研究。诚如上述案例所示，在自我诊断的过程中，组织的成员暂时担负起原本属于企管顾问的任务。在本书或其它书籍中提出的诊断模式与研究技巧都可以运用在自我诊断中。对于有意进行自我诊断的人或担任顾问工作的人必须能处理诊断时之人际关系的技巧，并且能对团体及个人提出发现，同时具备资料收集及解读诊断资料的能力。与其它组织研究类型之比较另一个了解诊断的方法，就是与其它形式的组织体研究做比较。根据这里的定义，诊断并不包含由政府机构、稽核长、巡察人员、记者及授与专业证照的机构（例如：学校）所执行的研究计划。这些计划通常并非依据行为科学的模式及方法，而他们的赞助者、目标、假设及研究者与目标组织的成员之间的关系等方面均与诊断有所不同。诊断和评估研究（evaluation research）有更多共通之处。在评估研究中，行为科学研究在医疗健康、教育、社会福利等领域中对于社会性计划的规画、监督及评估其影响与成本有所贡献。和诊断一样地，评估研究具有实务导向，且将重心放在效能上。但是诊断-运用许多效能的定义，而非专注于项目对某个目标群体的影响(例如：阅读准备计划对学前儿童之影响)。-较重视生产物品或提供服务的组织本身，而非组织对业主及顾客的影响。-全面性地检视营运、程序及架构，而非专注于项目是否依照计划进行。组织评鉴（organizational assessment）这个名词，有时候是指透过社会科学研究技术来收集有关组织的有用数据(Lawler et al., 1980)。诊断即是一种评估数据的运用，但评估也可以用在其它的用途上，如协助公司机构制订政策和分配经费(例如：帮助减少工作压力)，或针对组织的变量（例如：决定工作满意度的因素）进行学术性研究。诊断和非应用性、学术性的组织研究大不相同，因为前者的研究重心是对业主的组织提供立即有用的结果。不同于学术性研究，诊断性研究：-专注于找出问题或状况的原因，而此原因是很容易被改变的，即使从研究者的观点而言，这些并非最重要或最有趣的研究。-在研究过程当中，鼓励组织的成员一同参与研究。-或许需要运用中看、非系统化的研究方法以符合实务上的限制与客户的喜好。-分析数据、陈述结论与建议时，诊断研究必须同时依赖预感、经验、直觉和科学方法。-此种研究对组织的影响、组织成员需要与在意的事难以保持中立。诊断研究与非应用性研究之间的差异对试图维持学术研究标准的诊断顾问产生莫大的两难困境（参阅第6章）。组织诊断三部曲进行组织诊断时，企管顾问要同时进行程序(process)、说明(interpretation)及方法(methods)三个议题，使得三者能适当的调合。程序就是顾问与客户讨论如何规划及执行诊断工作，最后告知客户诊断结果。说明就是定义客户的问题，订下诊断的议题，说明结果。方法就是搜集、分析、整理诊断数据资料。程序诊断的阶段 在一些诊断谘商中，顾问在诊断后会简单地告知他的发现，而让客户自己来决定适当的行动方案；相反的，有些顾问会提供一个或多个特定介入给公司。在这些个案诊断中，我们知道这与诊断任务、技术及客户与顾问之间的关系有关，因为诊断必须经过一连串的阶段步骤，这些步骤和之前所提到的组织发展阶段有些类似，包括以下各阶段（参见Nadler，1977）：接触（Scouting）-顾问与客户了解彼此对此诊断的期许，客户提出问题、挑战；顾问会评估各种不同研究合作的可能，对回馈的可能感受、并初步侦测组织的问题与优势。签订合约（Contracting）-客户和顾问之间协商及同意诊断性质与谘商的关系。研究设计(Study design)-规划方法、测量程序、抽样、分析和管理程序。数据资料搜集(Data gathering)-透过访谈、观察、问卷、次级数据分析、群体讨论及研讨会等过程来搜集资料。分析(Analysis)-将数据组织、汇整；顾问（有时是客户）解释之，并提出回馈。回馈(Feedback)-顾问向客户或其它组织的相关成员提出诊断发现。回馈应该包含具体的建议或更多一般性的发现来激发大家的讨论、决策和行动规画。就如同以下个案所暗示的，实际上这些诊断的阶段可能不会如依序展开，而且可能会重复：21C科学仪器公司是一间小型的制造公司，董事长和总裁请一位顾问来研究促进公司效率和士气的方法。他们同意让各部门经理及一部份员工参与一系列的深度晤谈。顾问第一次和高阶经理人面谈结果显示：他们的挫折与低落的士气，其原因是由于公司无法成长及总裁不让他们参与决策及作策略。顾问根据这些发现，与总裁讨论晤谈的结果，建议将诊断的焦点放在经理人与总裁之间的关系，以及公司的规划与策略形成。从这个个案中，分析和回馈在数据搜集阶段完成前就开始进行了，另外，当顾问试图重新定义问题及改变研究设计时，诊断会回到订立合约的阶段。重要程序的议题（Key process issues） 顾问与客户成员之间关系的发展对于组织诊断的结果有很大的影响。虽然客户及顾问应该试着在计划的早期便定义出他们的期望是什么，但是在诊断过程中，他们常会去重新定义他们之间的关系，以便处理他们在早期签约时所忽略、或后来发生的问题（注2.）。为了成功的管理咨询关系，顾问需要去掌握以下重要程序的议题，以促进他们与客户的组织成员间的合作关系。目的（purpose）：研究的目标为何？目标如何去定义？以及研究的结果如何评估？要研究什么议题、挑战、问题？设计（design）：客户的组织成员如何被研究设计所影响？（研究组织特性、收集单位及个人的数据数据以及不同形式的资料收集技术）支持及合作（support and cooperation）：谁支持此研究？客户将提供何种资源？组织中其它成员对于此研究的态度为何？（注2.）此建议对缺乏经验或经验丰富的顾问（或专业人员）都适用。参与（participation）：在规划此项诊断、收集数据，解释数据结果、采取行动时，组织成员的角色为何？回馈（feedback）：诊断结果回馈将在何时、如何、以及何种形式表达？谁接受此回馈，他们如何使用这些数据？我们在下面及随后章节中的详细说明中会发现，成功掌控这些关键议题的挑战将变得显而易见。说明诊断结果诊断的第二个方面包括了定义诊断的问题，选择研究探讨的主题，并且说明诊断的结果。在SHS的个案中，顾问起初定义这个组织的问题是紧迫的财务危机，后来却更深入的重新定义（redefinition）问题是长期无法有效处理外在环境状况。如同个案所遇到的问题，重新定义包括了这个组织希望达到状态的形象，帮助去确定所应该要深入探讨的议题，甚至建议客户处理问题的方法。在提出建议方案时，顾问也必须去思考哪些解决方案最有可能被顾客接受，并且在未来执行时会成功。可说明的疑问(Interpretive question) 以下五个疑问摘要强调了说明的过程，顾问可以用这些疑问来问他们自己。问题（problem）这个字眼在这里表示任何实际与理想状况之间的落差，包括进入新领域面临的挑战或提高标准等新状态。(1) 说明问题最初的陈述-客户最初如何去定义它的问题、需求以及组织或单位所面临的挑战？顾客对于组织期望达到的状态有何看法？(2) 重新定义问题-问题要如何的重新定义才使它可以被研究，并且发展出可行的解决方案？哪些假设（有关组织想要达到的状态）或定义（组织效能）将会在诊断中被用到？解决这个问题对组织的效能会有怎样的贡献？组织的哪一个方面将会是诊断的焦点？(3) 了解目前的状态-组织中的哪些个人、群体及单位会被这个重新定义的问题所影响及牵连，或受解决方案所影响？他们的现状如何？这个问题目前怎么样了？相关成员如何去定义此问题，他们的解决方式是什么？哪些组织资源或优势可以解决问题及改善效能？(4) 找出赞同或抗拒变革的力量-组织中，哪些内部或外部的群体及条件会形成组织变革的压力及阻力？受到问题以及可能解决方案影响最深的个人或群体，他们接受变革准备状态及能力如何？他们是否有共同的利益或需要，使得他们能共同解决问题？(5) 发展可行的解决方案-假如有的话，哪一种行为模式及组织安排可以最容易地进行变革，以解决问题和改善效能？引进这些变革的最好途径是什么？在一些诊断中，第四个和第五个疑问的责任会完全地留给客户及其组织成员来执行（见第六章）。然而，即使如此，分析及回馈部份反应出顾问对于如何改善组织的假设。分析的层次(Level of analysis) 当顾问审视问题并提出建议时即面临到一个主要的议题，就是分析的层次。个人层次涉及个人的态度、动机与工作行为；人际层次则是属于人与人之间的关系；群体层次的问题则是关于部门或工作单位的绩效及其业务；而事业部层次的问题就是关于在庞大组织内各主要子单位（例如部门、分公司、工厂）间的管理以及事业部内各单位之间的关系。最后，有些个案诊断的层次，像SHS的案例，则放在整个组织与环境之间的关系。许多重要的现象会牵涉到两个以上的层次。举例来说，生产部门主要的制造技术可能位于一条组装在线。在群体层次上，每一个工作单位有它本身的组装技术和设备；而在个人层次上，每位员工都有其特定的组装程序和使用的设备。在某些情况下，例如公司要进入新市场的诊断，最好的诊断分析层次是组织层次。选择诊断的层次应该反映出问题的本质、诊断的目标、以及客户对组织的定位。为了帮助诊断以及增加建议被采纳的机会，顾问应该专注于客户控制力以内的组织特性。举例来说，部门结构的改变只有透过高阶管理者的支持才能实现。此外，顾问应专注于最能够导致组织改善的层级上。例如，若客户要求进行有关员工绩效方面的诊断，顾问可就监督、控制及奖酬的规则、程序等方面加以检视，前提是客户可以直接改善这些管理工具。而其它的影响因素，例如员工的非正式人际关系以及他们对自己工作投入的期许，可能较难加以改变。有时候藉由提升或降低分析的层级，顾问及客户可以发现一些之前较不明显的关系，或是可能改善的地方。举例来说，与其单独诊断一个低生产力工作小组的领导、团体规范及关系等层面，顾问不如扩大检视这个小组所属部门的整个工作流程，并审查部门间的协调及绩效控制机制。范围(Scope) 顾问必须设定研究的范围。举例来说，一个广泛的个人层次诊断，可能必须将所有与工作小组成员之工作表现及感受的主要因素都加以考虑。相对来说，对同一工作小组而言，一个范围较窄的个人层次诊断可能仅考虑与打算离职员工有关的因素。说明手则(Guides to interpretation) 为了决定该研究什么，以及如何呈现诊断的结果，顾问人员必须依赖自己的专业经验、其它顾问的专业知识(如研讨会的报告)，以及行为科学的方法、研究成果及模型。分析式的模型可以帮助顾问界定并衡量组织效能，并找出改善效能的条件(Tichy,1983)。虽然这种以研究为基础的模型有助于引导诊断，却无法进一步详细说明顾问应该研究什么、如何解释诊断所得的资料、什么是最适合的介入行为。模型显示，针对某公司有效的管理方案在面对其它公司不同的情况下，并不能发挥同样的效益。对政府机构而言，各种详细规章与责任划分可以使其产生高效率与高生产力，但对于服务性的私人公司，可能就无法产生同样的结果。本章将提出最适管理方案所须考虑的一些重要情境（contingencies）因素，这些可能影响组织效能与介入行为的因素如下：-组织的规模与复杂性。-整体的目的（获利与服务）。-部门或制度的设定（社会福利、军队、制造业、金融业）。-技术类型（个人化、小量生产、大量生产、连续性生产如化学工业）。-工作程序的例行性。-人力资源组合（职业、教育程度、技术水准）。-官僚化的程度。-组织生命周期的阶段（初创、成长、成熟、衰退）。-面对环境所使用的策略。-对外部环境的预测能力与竞争力。 此外，由于效能可以用很多方式定义（详见第二章），所以并没有所谓唯一、理想的状态可以适用于所有的组织。因此，顾问运用许多不同的诊断模型，提出许多不同的介入技巧以增进效能。大部分模型和介入的优点只能在初步阶段被证实（Alderfer，1977；KatzKahn，1978；Strauss，1976），有鉴于这样的情形，本章在以下试图表达从事诊断的专业人员所有可能的选择。相较之下，考虑重要的可能性并允许对效能的不同定义的模型，比提倡只有一种最好的方式达成效率更能得到专业人员的青睐。专业人员也特别重视检验组织与事业部层次的模型，例如组织与环境的关系、组织结构与科技是否相互配合。这反映出有关组织效能的因素之重大影响的研究受到越来越多的认可方法 表1.概述了经常用在组织诊断的数据收集技巧，并提供了将来研究的参考。依照这张表所建议的，当在选择收集分析数据的技巧时，顾问必须考虑其与咨询过程的关系以及对所陈述的问题而言是否适当，以及以较理论的方法论的立场为出发点的这些技巧是否具备实际可行性与适合度。顾问可以采取一些方式，如面谈或研讨会以了解咨询计划的目的与组织中成员对咨询计划的共同意见。有些特定方式的影响取决于业主组织中的成员响应的方式。例如在有些情况下非结构式的观察法或是小组访谈等缺乏量化结果的方式也许会被认为是不科学的。但在其它情形下，如问卷或其它会有量化结果的方式也许也会被认为不够个人化或不够实际。 选择方法时的考虑包括对于研究主题的适切性与分析的层次，以问卷数据为例，这个方式使我们可以藉资料很快地检验个人层次态度与行为，反之，观察与面谈则可很快的获得有关人际、团体与组织要素的数据。 较严格的方法论则认为关于收集和分析过程是严格并结构化的。结构化的技巧，例如固定选项的问卷和使用标准规则的观察法，遵循详细的规则和程序，根据精确定义的分类规则快速地做出结论。结构化的数据收集和衡量程序经常使研究者产生高度的信赖感，但有些复杂的现象很难用结构化技巧评量，例如经理人精确说明外在发展的程度。精确的方法（不一定是量化的方法）遵循公认的科学研究标准，这些方法很可能得出令人信服的结果，而其它受过训练的研究者也可以做出相同的结果。不精确的方法也可能得出令人信服的结果，但其它研究者则无法评估或是做出相同的结果。但是组织发展顾问也许还是使用不精确的方法，原因可能是资源与数据取得受到限制，或是顾问认为不精确的方法有助于谘商关系，例如，为了促进以业主为中心的诊断，或为了利用他们的专业判断而赋予他们权力。表 1. 各种搜集诊断资料方法的比较方法优点缺点问卷法(Questionnaires)填答者自行回答有固定选项的问卷。1. 容易量化及整理结果。2. 最快速且最低成本的方式并能够严谨的收集数据。3. 适合大样本。4. 适用于不同时点重复性的衡量。5. 较适合于两个群体或与基准的比较。6. 标准化的问卷包括预测项目，能反映诊断模式。7. 适合测量态度。1. 不容易得到结构和行为的数据(行为性的数据要用观察法)，无法获得背景资料。2. 较不适合精细和敏感性的议题。3. 较缺乏人性。4. 面对无填答、答案偏差或无效等的风险较高。5. 需要有设计问卷及分析的技术。6. 过度依赖标准化工具的危险。访谈法(Interviews)主要是根据固定时程及访谈的提要（访谈主题清单）提出开放性问题。1. 可以涵盖广泛的主题和特性。2. 可以在访谈时随时修正题目。3. 可以表达同理心、建立信任感、得到丰富的数据。4. 可以了解受访者个人的看法和解说。1. 较昂贵，需要有技巧的访员。2. 在大组织内会有抽样的问题。3. 访员与受访者的偏差4. 对于非结构性的访谈结果不易互相比较。5. 资料的分析与结果解释较困难。观察法（Observations）观察人群的状况及他们的工作场所。1. 行为数据不会受到个人情感、意见或一般性的通则所影响。2. 可获取情境信息。3. 较有弹性、对于较难衡量的议题可收集丰富信息。4. 易产生灵感和新的假设。1. 受限于时机、距离、隐私、被观察者的反对。2. 选取样本的问题。3. 成本高、需要有训练的观察者。4. 观察者个人的偏差或可靠性会影响观察的结果。5. 被观察者会受到影响6. 诠释、分析及报告的困难性。7. 可能不够科学。次级资料分析(Secondary Analysis)利用组织文件、报告、档案、及其它非刻意安排的计量数据。1. 以一种不经意的方式，使成员不会感觉到受测量或对测量产生响应。2. 通常是可以量化的。3. 重复测量能显示出其间的变化。4. 组织的成员能够帮助收集及分析数据。5. 有些数据效度及信度高。6. 通常比收集新资料更便宜和迅速。7. 能够提供组织整体上与环境上的数据。1. 数据的取得及分析问题会增加成本及时间。2. 当数据不是针对原本用途时，信度和效度可能很低，而且很难解释。3. 容易断章取义，受限于原资料来源的环境状况与假设。4. 数据涵盖的议题范围不足。研讨会与群组讨论(Workshops and Group Discussions)顾问或领导者带领团队讨论团队历程、历史及挑战，并辅以模拟或实际演练。1. 对复杂及细部的过程可获得有用的数据资料。2. 互动可以刺激大家思考。3. 获得的数据可以得到立即的回馈和分析。4. 组织成员的高度参与。5. 自我诊断的可能。6. 可直接进入行动规划。7. 顾问可以传达同理心、建立彼此的信任。1. 群体的偏差和领导者的影响。2. 需要群体讨论的技能3. 必须是在高度信任和合作的状态下进行。4. 仅依靠印象或过程不够严谨将有可能造成片面、偏差的结果。没有一个收集和分析资料的方式可以适用于每一个诊断问题与情形，就像没有一个全球通用的模型可以指引诊断的诠释，也没有一个理想的管理咨询程序的做法。借着使用好几种不同的方法来收集分析数据，专业人员可以弥补只采取一种方法的诸多缺点。专业人员也必须选择符合诊断问题的方法，并促进合作、有贡献的谘商关系。练习 在本书中所有的练习若是都以同一个组织作基础，相信对读者而言必定较容易。除了你本身工作的组织或是有认识的人可以帮助你得到信息的组织之外，也可以试着研究大学的组织，例如学生会等等。或是社区中由学校建立的志工组织。一旦你选择了一个组织或单位（例如部门或分部），就要与组织中有权允许你做研究并能帮助你了解这个组织的人讨论此事的可能性。向他解释你想要完成的几项练习，这些练习可以帮助你了解行为科学顾问和研究人员如何帮助组织处理所面对的问题和挑战，并促进组织的进步。并对组织保证你的报告只被你的教授所阅读。 如果你接触的组织有兴趣成为你的业主（他们的立场是想藉由你的计划获得回馈），向他们解释你将乐于提供口头的回馈给与你接触的人员，对参与研究的人员均以匿名以保护他们。在讨论的过程中试着多了解与你接触的人员所负责工作，他或她对组织事件的观点、对你的计划感兴趣的程度，以及你可以期望从这个人得到的帮助。如果可能的话，请与你接触的人员带你到组织的总部或实体工厂参观，并对你介绍组织的作业概况。 接下来，想象你将要进行组织诊断，在你”接触”到本章所提的说明疑问的第一和第二项时，你学到了什么？特别注意与你接触的人员如何定义组织问题与组织力量。有其它不同的说法吗？将你的经验与了解总结在你的报告中，并包含下列主题：（1） 对组织以及与你接触的人员做描述（包括如何接近他们的方式）（2） 第一次接触包括你以及与你接触的人员的感觉和行为（3） 与你接触的人员对组织力量、弱点、现存问题，希望状态的观点（见说明疑问的标题1）（4） 你对这些议题的了解（见说明疑问的标题2）（5） 对于实施诊断的初步想法主题、方法、包括哪些个人和团体。第二章 使用开放系统模型一个开放系统的组织模型可以帮助专业人员选择诊断的主题，发展衡量组织效能的准则，并决定解决问题与强化效能的步骤。本章将提供一个搜集基本组织信息的列表，以及在广泛性或深入性的诊断中所用到搜集与分析信息的方法。开放系统架构下的组织开放系统分析法提供顾问一种可以应用于各种组织与部门的模型。藉此，顾问可以选择诊断的议题、订出组织效能评估的标准、协助客户解决问题的方案及改善组织效能的步骤。系统组成要素以下是这个模型的主要组成要素及关键的次要组成要素：投入或资源(Inputs or resources)-包含了原料、金钱、人力、信息、知识等，以上都是组织由外界环境所取得而可用来创造产出的资源。产出(Outputs)包括组织运作之下的产物，像是产品、服务、想法等等。组织将主要的产出转移到外界环境，而组织内部则使用外界其它的产出。技术(Technology)将资源转换为产出的一种方法或程序。这些方法可能是心灵上的（如医学上的评断）；或实体上的（如药物治疗）；或机械式的（如计算机数据处理）。环境(Environment)任务环境包括跟组织主要运作流程或技术直接相关的外部环境与各种情况。诸如供货商、工会、顾客、管理者、竞争者、产品市场、资源市场、以及关于组织技术层面上的知识。一般环境则是对组织或是任务环境偶尔或是长期具有影响力的机构与情况，包括经济、法律、科学性与技术性的知识；社会制度诸如家庭、人口分布与组成；政治以及国家文化。目的(Purposes)包括组织内主要决策者所作成的策略、目标(goal)、标的物(objective)、计划(plan)及其利益(interest)。策略是达成目标的途径，包含面对环境的处理方式(例.将业务范围扩展到建筑业)；目标是所欲达成的最终状态（例.变成南部最大的建筑公司）；而目的则是达成目标之明确标的与指标（例.每年5%的成长率）；计划列举出欲达成某种目的的行动过程。目的可能外显或是内隐于决策者的行动里，是拥有权力的决策者们在面对组织内外冲突，经过协商后所产生的结果。行为与程序(Behavior and processes)这其中包含了群体与个人之间关于行为、互动、以及关系的主要模式包括合作、冲突、协调、沟通、控制及奖酬、影响及权力关系、监督、领导、策略的制定、问题的解决、规划、目标设定、信息搜集、自我评量、评估、和群体学习。文化(Culture)这包括了共同分享的准则、信仰、价值观、象征符号；以及与组织生活有关的仪式（例如组织的本质