带人先带心.doc

渠清如许的博客 渠清如许的博客个人首页 控制面板我的文章 我的相册我的圈子 我的播客2007 年 7 月Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat12345678910111213 14151617181920 21222324252627 282930312012-07-19#2012-07-19#2#012-07-19#带人先带心发表人 渠清如许 2007-07-09 22:38:32又是一个战斗的夜晚。朝阳从窗户透进来，给围在会议桌边奋斗的同事们 都披上了一层金光。看着这群可爱的“兄弟”们，我突然意识到：作为一个CIO， 最大的幸福莫过于拥有这样一支优秀的团队了。两年多前，当我走上这个岗位的时候，除了在 IT 行业做过两年 HR 外，没 有任何 IT 专业背景。因此上任第一天，我就知道，没有下属的支持，我就纯粹 是一个摆设。我能做的就是激励他们成功。而带人带心，从资源、流程和文化 三个层面激励下属，则是我带人的法宝。资源激励：用关心凝聚人心激励理论中最基本的原理就是要根据人需求的不同层次，如果不了解下属 的需求，再多的资源激励也起不到应有的作用。但俗话说，知人知面不知心。 尤其是 IT 人整天都是人机对话、邮件沟通，相互间的语言交流很少，因此，要 想了解他们的心，不熟悉他们的人是不可能的。记得我刚入行时，一位前辈告诉我：IT 人都是“外表很冷漠，内心很狂野。” 这句话一直在提醒着我，IT 人大都年龄轻，不仅智商高，而且大多数人非常感 性。我曾做过调查和跟踪，发现 IT 人中 O 型血的最少，大部分都是 A 或 AB 型 血。他们的思维和感情远比常人变换得快，来得丰富，也特别需要别人关心。我每到一个分公司都喜欢在办公区里转来转去Tony喜欢车模；Cynthia 桌上到处是公仔；David 是个旅游迷；而 Amy 特别喜欢 K 歌。这些喜好都记录 在随身携带的小本子上。于是，在部门的奖品中，出现了越来越多个性化的东 西。我们甚至尝试将一个地区的工艺品作为另一个地区的奖品。下属们对于这 些奖励的欢迎应该说是狂热，远高于我的预期。每当一个项目结案，大家 拿到精心准备的小礼物时，都会雀跃不已。除了物质资源外，时间资源也很重要。因为习惯熬夜，很多下属都喜欢睡 懒觉，早上往往会违反规定把早饭带进公司，有的干脆不吃。于是我说服总经 理在 IT 部实行 Tea Break，每天上下午各半小时。工作再紧张我也会把大家赶 到大会议室里，喝点东西，聊会儿天。关心，给大家带来的快乐，很快就传染了整个部门，并被带到了工作中。 许多原来靠规定、制度都没有协调好的流程很快就理顺了。虽然工作时间缩短 了一个小时，但效率大大提高，配合度也加强。对细节的关心也使部属很快接 受了我，而且乐于跟我沟通。他们甚至自发排出课程表，安排各路高手给我补 课。而我则将这种单练，变成了部门里的每周一课，同时我还会亲自讲授沟通、时间管理等管理技能方面的课程。2012-07-19#2012-07-19#2#012-07-19#Home原创修渠引水，水到渠成e-HR 如何从软件到管理 原创管理软件：请慎言协同 原创e-HR ：其实你不懂 HR 的芯 推荐三句话征服天下 推荐趁年轻失败，更能积蓄成功能量 讨论我们能办一个知识管理刊物吗？ 转帖一名 HR 离职前的心理历程人力资源 (15) 职业发展 (5) 案例分析 (3) 流程管理 (1) 管理信息化 (11) 管理心得 (12) 杂文闲谈 (31) 知识管理 (3)Re:人心散了队伍就不好带了 玄铁重剑发表评论于 2007-7-10 0:44:12Re: IT 人还是很单纯!相对比较好管!libai发表评论于 2007-7-10 11:20:44Re: 读后很有启发。带人先带心！erlen发表评论于 2007-7-10 20:08:40流程激励：用机制激发斗志要带出一支有战斗力的团队的，还需建立起一套适合 IT 人的管理流程和机 制。我们集团根据工作性质不同，把IT人员分为两类：IT技术和IT管理人员。IT 技术人员主要担负项目的开发，主要在部门内部独立开展工作，常常需要连轴 转。而 IT 管理人员则负责系统维护和 IT 的业务处理，跟其它部门配合较紧密。 于是，我们分别对他们度身订做了以项目为主和以业绩为主的激励机制。IT 技术人员按项目进行管理，实行项目经理负责制。每个人都有机会成为 项目经理，或根据特长在项目中担当某方面的负责人。我们取消了原有的职位 等级，按每个人负责或参与的 IT 项目数量的不同，积累不同的积分。根据积分， 晋升”菜鸟“到”大虾“不同的称号，而这些称号和积分则影响着他们的薪资 和奖金。这一套受论坛机制启发而建立的内部激励机制使绩效考核成了一件非 常有趣的事，强制排序也不再受到大家的抵制了。团队的工作热情非常高，遇 到项目都抢着上，大部分项目都能提前或准时结案。IT 管理人员的工作业绩需要通过业务部门对系统的应用来体现。于是，我 把 IT 管理人员分为若干个平台小组，分别负责不同的业务系统。他们则与分管 系统的业绩挂钩考核。这种考核方式使得他们不得不让自己切换到业务视角， 不再拘泥于一些技术问题，而是想方设法为各业务部门提升绩效出谋划策。同 时，还建立了轮岗机制，业绩好的人员不但可以在各系统平台间轮岗，而且还 有机会调到业务部门担任管理职务。劳逸结合是保持战斗力的关键。为了不让部属都变成工作机器，项目休假强 制执行，每季度带家属度假聚会也雷打不动。不仅解决了内部激励公平性问题， 更为IT 人的发展拓宽了渠道。现在IT部门已成了向管理层输送骨干的重要渠道。文化激励：身先士卒做表率如果主管只知道对公司文化生搬硬套，而不知道如何将文化分解成实际可 操作的行为准则的话，那文化激励永远只可能是空话。我一直认为，在部门里， 领导的行为实践，就是企业文化价值观的最好体现。作为一个不懂 IT 的 CIO，我不能像其他专家型 CIO一样，在IT 项目里“挑大 梁”，于是就尽力充当”扛大旗“的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是 我会充分授权，民主决策，让整个团队的技术优势来弥补我的不足。在我负责 的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。当大家通宵熬 夜的时候，我也会陪在大家身边，不过我的任务是端茶送水，准备宵夜。IT 人大多比较有个性，常常喜欢反规章制度而行。于是，我一方面向他们 传授管理和沟通技巧；另一方面带头遵守公司规章制度。对于一些确实不符合 实际情况的，也帮助大家争取条件，使大家对规章制度的抵制降低了，即使不 能理解，也会服从大局，遵照执行。公司倡导的文化，我都想方设法先变成自己的行为，然后再变成部属的行 为，积极向上的氛围形成了，良好的文化也就很容易被贯彻下去了。最新回复文章分类最新文章列表Your request could not be processed because of a configuration error: Could not connect to LDAP server.For assistance, contact your network support