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如何有效的主持会议第一讲 会议的目的【本讲重点】1.避免不必要的会议2.明确会议的目的3.计算会议的成本4.避免参会者的不满作为一名中级管理者，除了通常的管理工作外，召开会议以卓有成效地传达信息，寻找解决问题的方法也应成为分内的职责。有效会议的前提是会议主持者首先要明确会议的目的，才能更有效地避免无用的会议。避免不必要的会议1.不必要的会议特征在学习主持会议技巧之前，管理者首先要正确地区分需要和不需要召开的会议。做到有选择地开会，这样才会赢得下属的尊重。2.开会之前需考虑的问题很多时候，初级的中层经理常常希望所有的下属都能有机会听自己发言，希望将自己的思想和理念都充分地传达给下属。开会是达到这一目的的一种有效途径，因此，很多中层经理经常召集员工开会。要竭尽最大可能地减少开会次数，并使每次会议都达到应有的目的，在准备召集开会之前，基层经理需要考虑以下问题：3.会议的目标是否明确作为基层经理，准备召集会议时，首先要考虑会议的目的是否明确。明确会议的目的之后，管理者需要提前通知参会者。如果参会者在参加会议之前，并不知道会议的目的，在会议上就会毫无准备，或准备得没有针对性，从而造成了会议的低效率。4.会议的召开时间是否合适明确会议目标之后，管理者需要确定合适的开会时间。所谓合适的时间，不仅仅是针对举办者合适，而且对于每一位参与者来说，时间也都应是合适的。【案例】北京某公司有位家在台湾的经理，该经理一个人在北京工作，家人全部在台湾。有一次该经理安排一个会议，时间定在中秋节的晚上，因为他一个人在北京，中秋节的晚上也没什么事情。会议的内容是组织员工一起讨论销售业绩和改进的方法，会后还请参会者吃饭。虽然该经理最后还请大家吃了饭，但是参会者仍感到并不舒服。在中秋节的晚上，员工们都想充分地利用这个难得的机会与家人团聚。该经理选择的会议时间只是适合自己，而丝毫没有考虑到员工们的实际需求。【自检】某公司经理在中午下班前5分钟，召集部门下属开会，会议时间一直持续了半个多小时。这时候，大家都早已经饥肠辘辘，那么该经理会有效地传达理念，会议能召开的高效吗？请你分析这一会议的时间选择将会给会议造成什么影响？_见参考答案115.是否可以通过其它方式来达到会议的目的采用其它方法，来替代会议解决问题是中层管理者进行会议准备之前需要考虑的第三个问题。往往很多事情并不一定非得需要通过会议来解决。采用其它方法不仅可以达到目的，甚至还可以节省时间，提高解决问题的效率。其它的方法有：可以给每位员工发放简单的通知、专门为某位员工写便条、或拟出通告贴在公共场所。此外，还可以通过发电子邮件、打电话等方式也都能妥善地解决问题。6.参会者的必要性在拟出参会者名单之前，管理者需要考虑，名单上的每一位员工是否都与本次会议相关，是否每一位参会者都是必要的。如果会议中有很多与会议无关的人员，这不仅会影响会议的进行和有关人员的心态，即便是会议的无关人员也会不舒服。如果无关人员提出了与会无关的问题，不仅会毫无价值地白白耽误本次会议的时间，还会影响有关人员的心态，耗费有关人员的精力。此外，由于无关人员参加与己无关的会议，还有可能引起同事间胡乱的猜测，容易引起流言，因此，让与会无关的人员参加没有必要的会议并不是件好事。会议的目的很多主管或基层经理认为会议是其工作的一部分，因此常常容易在行动上表现为该开会的要开，不该开的会也总想方设法地开。实际上，这样会带来一些负面影响。1.明确会议目的的重要性在实际的工作中，明确召开会议的目的对于中级管理人员来说，是一件非常重要的事情。一位主管是否真能令人信服，以及给上司留下怎样的印象，很多时候都取决于管理者的“曝光”。会议实际上恰好是曝光的一个场景，中层管理者如果在众人面前表现得管理能力很弱、没有头绪，那么就根本没有能力控制会议，不仅上司，下属也不会认同管理者的领导能力；如果管理者的会议控制能力很强，善于召开高效率的会议时，下属尊敬其领导能力的同时，更高层的领导也会对他给予提升和重用。因此，主持会议的技巧将会影响到中层管理者未来事业的发展。【自检】请你阅读以下案例，并说明为什么开会时参会者会睡觉。主管：有关送货的问题呢，我们说到这儿。还有就是上次会议中我们谈到但没有解决的问题，那就是和财务部的沟通问题，我建议每周我们开例会时，请财务部门的一位同事也来参加，这样就可以让财务部也能了解我们的苦衷了，其实要了解我们苦衷的不只是财务部，还有后勤部。如果后勤部的同事也能来参加我们的例会，送货的问题也许就能顺利地解决了（s主管还在不停地说，员工们早已听得毫无兴趣，已在打瞌睡，或者私下聊天。）_见参考答案122.几种应避免的会议各级管理人员在主持会议之前，要明确目标。在判断会议是否必要召开时，管理者尤其要特别注意判断以下几种会议是否有召开的必要。例行公事的会议针对例行公事的会议，管理人员应最大限度地尽量减短会议时间，而且不必等每位参会者都到达之后才开，因为公司中员工的工作时间并不一定相同，而且所处地点不一定都完全方便开会。因此，管理者应尽量地避免例行公事的会议。表现民主的会议针对一些需要解决问题的会议，当管理者已经想出了很好的解决方法，基本上也没有人能影响决定时，若管理者还要走过场地召集员工开会，提出问题后又千方百计地引导员工们都同意自己的答案，最后让大家来执行，这就属于表现民主的会议。这种表现民主的会议对于解决问题而言，效率特别低。管理者在他人无法改变自己决定的条件下，应直接将其转变为通知形式，直接告知员工。不搞形式上的假装召开民主会来走过场，只有采用后一种直接通知员工的形式，才能有效地使事情的处理效率大为提高。展示个人威严的会议很多主管往往认为让所有的下属都准时来参加自己主持的会议是充分表现主管身份和威严的一种最得意的方式。这种会议纯粹属于展示个人威严的性质。【案例】某公司的一名主管对每一个开会迟到的人都惩罚特别重：不仅从经济上惩罚，还在心理上折磨员工。最终，只要该主管开会，每位员工都特别准时地参加，而无论该主管选择的时间是否合适，因为谁也不愿意遭受这种比较尴尬的场面。但是，员工们随即发现即使他们准时地参加会议，主管也没有什么真正必要的事情必须传达。这一情况发生几次后，该主管的下属甚至都写信告到主管的上级，反映这种情况。上例就是一个典型的、展示个人威严的会议。实际上，如果主管的会议内容并不十分重要，那么主管不要对下属故意苛求，这不是绝对的纪律性问题。确认消息是否属实的会议某些基层的经理和管理者，经常会道听途说地得到一些信息，却又不知这些信息是否属实，因此，管理者就会希望通过召开会议的方法向员工澄清一下。管理者希望通过综合各个员工的信息来确认自己得到的信息是否属实。管理者应尽量避免召开确认消息是否属实的会议，否则可能会误导员工，而且由于会议目标也不明确，会议往往收效甚微。统一意见的会议管理者要避免表现民主的会议的另一原因在于，统一意见是一件很困难的事情。管理者已经有了决策，希望说服全部下属都认可自己的决策，这种情况很难通过一次会议就能彻底地统一所有员工的意见。介绍个别小组业务流程的会议基层经理通常会同时管理几个项目小组，当管理者发现某个项目小组业绩很好时，管理者往往并不考虑个别小组业务流程是否真能对下属全体员工都有实效，就满怀希望的通过会议的形式来推广该小组的流程。尽管管理者的出发点是好的，但是不一定就能起到好的效果。因为每一个项目在具体的执行过程中，会有项目自己的个性，每一个项目负责人也会有自己的风格。如果管理者希望通过一个项目的运作流程就能有效地影响其他项目的运作，就会牵扯到很多相关的改变，其中包括：项目背景和管理风格的改变。这种情况下，管理者可以集中项目的各个负责人，让其分享经验，以此形式来共享好的资源，而完全没有必要把所有的员工集中起来改变整个的流程。个性问题要找答案的会议所谓的个性问题要找答案的会议，一般可能与人事关系有关。如果因为个人问题而召集所有人都来开会，往往会浪费其他人的宝贵时间，从而大大降低了整体的工作效率。【案例】某销售主管管理着六名业务代表，其中一个业务代表在与一个客户联系时，出现了问题，这个问题不具备普遍的代表性。而销售主管却集中所有六名业务员，一起针对出问题业务代表的问题进行讨论。从积极的角度看，或许该业务代表的经验能对其他人也有借鉴作用。但是若在没有找到答案之前，主管集中所有代表来解决问题，就会耽误所有人的宝贵时间。因此，除非是共性的问题，管理者尽量不要召开会议讨论个性的问题。3.需要召开的会议明确要避免召开的会议之后，各级管理者也要明确哪些会议是有必要召开的。宣布重要消息、需要集体决策、集体行动需要分工、典型问题需要大家分享、合作多方有争执的等各方面的会议都属于必须要召开的会议。总之，判断会议举行的必要性时，管理者需要仔细考虑会议的目的之后，再决定是否要召开会议。避免参会者的不满会议的成本并不如想象中的那么低。为使会议能很好地召开，让参与者都高兴，就要避免那些使参会者不满的因素。有专门的调查资料显示：有83%的人对会议离题非常烦恼；另外有77%的人认为会议的准备不充足（包括资料的准备和对会议过程内容的准备都不够充足），觉得烦恼；有74%的人会对效率低特别不满意，认为会议太拖沓；此外，参会发言者的罗嗦也会造成62%的人不满；60%的人对会议时间过长觉得非常不满意；还有51%的人认为缺乏参与度，也会感到不满。 管理者在主持整个会议的过程中，如果能很有成效地避免以上的各种不利因素，那就能充分消除所有的不满，使得参会者满意，从而为高效率的会议打下坚实的基础。【自检】填写适合你的情况，判断自己是否需要改进。【本讲小结】主持召开会议是基层管理者的一项工作，高效率地开会是非常重要的一件事情。要想达到预期的会议目的，管理者首先要正确地区分该开和不该开的会议，其次还应计算会议看得见和看不见的成本，最后，有效地利用调查报告显示的结果，力求最大限度地避免会议中造成的参会者不满的各种不利因素，才能卓有成效地奠定高效会议的坚实基础。【心得体会】_第二讲 如何召集并主持两种不同类型的会议【本讲重点】1.发布消息的会议2.有效地传达信息3.解决问题的会议4.脑力激荡法了解会议的目的之后，管理者主持会议时，还要充分地准确了解会议的类型，因为不同类型的会议有其各自不同的目的和开会程序。发布消息的会议发布消息的会议是指管理者将公司高层的信息原封不动地传达给员工们，起到上传下达的作用，向员工提供信息和信息来源。1.目标清楚地传达信息发布消息的会议目标是清楚地传达信息给员工们。通常发布消息的会议一般是传达公司的政策以及一些重要决策。公布政策传达公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不动地进行传达，管理者不能加入自己过多的个人理解，否则就偏离了公司的政策。【案例】某公司中层经理的老板是个外国人，在老板开会时，该中层经理经常作一些翻译工作。该经理的翻译水平很高，但是英文不好的同事总在问，为什么老板只说了一句话，然而经理却常常翻译成了八句？该案例充分说明了这位中层经理没有很好地做到原封不动地传达老板的意见，每次都加注了很多自己的理解，这种做法是非常错误的。解释决策中层经理在整个组织结构中的作用是沟通高层管理者和基层的广大员工。员工有时不易看到整个企业运作的全部内容，看到更多的往往只是局部。因此，当政策针对于全局时，中层管理者在传达中就需要加注个人的理解。中层经理加注个人理解的前提是一定要深入地全面理解决策的意义所在，定位决策的性质，然后再采用通俗的方法（运用员工的语言）传达给下属。这是中层经理需要做的。在解释决策的过程中，中层经理需要调整员工对于决策的不同反馈，协调员工的情绪，解释决策的前景，而不是让员工们自行慢慢反馈。处于传达决策的角色，中层经理需要将决策的前因后果明确地告诉员工，否则很可能会造成员工们的抵触情绪。澄清或让大家了解进展中层经理在发布信息时，还常常要澄清或让大家了解事情的进展。尤其是当部门参加的项目是整个项目的一部分时，主管需要将整个项目进程会议上的事情尽量完整地传达给员工，让员工深入地全面了解事情的进展，这样才能充分调动员工的工作积极性和主观能动性，使员工们在充分了解信息的基础上，更有成效地进行下一步的工作。【自检】分析以下案例，找出原因所在。某公司要给员工们缴纳住房公积金，该住房公积金有两个组成部分：一部分是扣除员工现有的工资；另一部分是公司按相同比例存放资金。因此，如果员工被扣的工资增多，实际上意味着员工的工资已涨。对于员工来说，这原本是一件好事情。但是由于传达该决策的主管却传达不当，造成了员工们的抵触情绪。该主管在传达这个信息时，只传达了其中的一部分，还加入了很多个人的理解。他说，现在公司要扣大家的住房公积金。当员工提出异议，暂时不买房时，该主管却又解释为公积金是员工把钱拿出来帮助那些需要帮助的人，最终造成了员工与公司之间的对立性的冲突。_见参考答案212.清晰地传达信息的要求为了达到清楚地传达信息的目的，管理者需要全面、深入地真正理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反馈并及时回复、当场提问以确认理解和会后的单独沟通等各方面的内容。真正理解要传达的内容中层经理在发布信息时，一个非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要传达的内容。如果自身对要传达的信息还一知半解，就会误导员工，引起员工与公司之间的冲突。传达背景由于中层经理在整个组织结构的金字塔上的位置相对较高，能够了解更多的背景，而下属员工们却看不到。因此，中层经理在传达信息时，一定要把背景传达清楚，否则就会有各种猜测，最终产生谣言和误解。尤其当发生人事变动时，由于背景解释不清晰，确实会造成很多谣言。预想有可能的问题在传达政策和决策的会议中，中层经理还要做一个周密的准备工作：预想几个有可能的问题，以及可能产生的带有普遍性的问题。中层经理预想问题，以防下属提出问题时，手足无措，不知道如何解答。如果问题有共性，作为一位经理却回答不上来，其后果是非常糟糕的，并且还需要为解释问题再次开会，不仅增加了会议次数，还要增加会议成本。因此，中层经理在开会之前，需要针对实际的政策和决策，预想员工们可能会提出的问题，为进行高效率的会议做好充分准备。注意反馈并及时回复在传达信息时，管理人员还要注意员工的反馈并及时地进行回复。员工不一定通过话语进行反馈，员工的非言语姿势也会传递着自己对于传达信息的态度。例如当看到员工皱着眉头在琢磨时，管理人员一定要对此表情予以注意，并询问问题所在，然后进行澄清或用通俗的语言详细回答，及时地给予员工反馈。当场提问以确认理解对于主管来说，当场提问以确认理解的沟通方法是非常必要的。当场询问员工的想法，不仅使得目的能及时阐述明确，而且还同时促进了与员工的沟通。当管理者将整个内容传达清楚后，可以通过询问几位员工来再次地予以确认。此外，管理者还可以通过让员工阐述会议内容来确认传达的效果怎样。管理者通过倾听员工的复述，就可以比较明确地把握会议传达的效果，明确员工是否已经真正明白并且理解。会后的单独沟通在传达政策和决策的会议中，管理者不一定要询问所有的人，管理者可以在会后寻找机会与个别员工进行单独的沟通。进行单独的沟通，使得主管能够真正了解个别员工的想法，得到单独的意见。管理者需要考虑性格使得某些员工不愿意当众说出自己的想法，但是这并不代表他没有任何意见和建议。因此，管理者需要与那些可能会有问题的员工进行会后的单独沟通。解决问题的会议除了发布消息的会议之外，管理者还需要面对另外一种会议：解决问题的会议。1.找到有效的解决方法管理者召开解决问题的会议的目标是：找到有效地解决问题的方法。有效地解决问题的方法有：找出候选和评估的方案、通过会议决策等各种方法。找出候选方案通过会议，管理者和员工们一起寻找、评估候选方案，这属于群策群力的行为。当存在需要解决的问题，而管理者根本没有任何解决方案时，此时，管理者可以通过发动员工，搜集所需的信息，以及每位员工的意见和建议，归纳出几种解决的方法，得到一些候选方案。评估方案管理者通过会议找出一些候选方案之后，接下来就需要评估这些候选方案，征集员工们的意见和建议的过程就是评估方案的过程。这时候，会议的直接目标就是评估已有的能解决问题的方案。通过会议决策对方案进行评估之后，再接下来就需要会议决策，制订最终的方案。当管理者掌握了几个解决问题的方案时，可以通过会议进行决策，综合判断孰优孰劣，选择其中更好的方案。一旦通过会议决策出最终方案，那么无论是管理者还是员工都需要按照最终方案去执行，这一点非常重要。给予过提出异议的机会，却没有任何表示，但在最终执行中却又不按照规定做，这样会带来严重的后果。2.找到有效解决方法的途径为了有效地找到解决问题的方法，管理者在开会时需要做到预先通知目标和问题、预先沟通、区分利益方、预想的冲突、统一标准、利用解决问题的工具和方法（学会用脑力激荡的方法集思广益）。预先通知目标和问题为使解决问题的会议更有效，管理者首先要做的是预先通知员工问题的所在、定位以及问题解决的目标。员工在得到通知之后，通常会着手准备、思考解决的方法，在会议上贡献自己的力量，提出让大家借鉴的想法，这与员工不知会议目标而盲目来开会的效果有着天壤之别的收获差异。预先沟通为统一对问题的不同看法，需要在会议进行前就预先沟通。如针对解决问题的几种不同意见，预先沟通各种意见内涵要素的重要性。所谓预先沟通是指会议的主持者（中层管理人员），在有问题需要解决时，在通知员工要开会、解决问题时，先征求员工对问题的看法，即个别征求意见。预先沟通，个别征求意见的优点在于管理人员在开会过程中，会预知员工可能会提出的问题，这样就可以大大地提高会议的效率。因为已经预知问题，就会作出很充分的准备，分析大概的几种不同的倾向性，甚至于预知各位员工的具体想法，解决可能会发生的冲突，最终达成目标。管理人员通过搜集员工们的思想倾向进行会议准备，对于整个会议进程的推进以及尽快地达成结果都会有非常大的帮助。区分利益方当管理者要解决问题时，由于不同的方案会给不同的员工带来的实际利益并不相同，因此，员工对方案会产生不同的倾向，这样就产生了方案的利益方。作为要召开会议的管理者，就需要区分利益方，平衡利益方的关系。预想冲突当造成过度侵犯利益时，员工之间就会产生冲突。管理者了解全体员工的想法，确定出员工对于方案的不同倾向，即区分出利益方之后，应事先预想不同的利益方之间可能会出现的冲突。这样管理者在主持会议时，就不会产生不同利益方吵得不可开交的场面。【案例】某公司的一次会议上，产生了后勤部和销售部之间的冲突。销售经理当着很多人的面指责后勤送货经理。后勤送货经理当时就拍案而起，最后会场变成了战场。于是，销售和后勤送货的经理开始列举对方对不起自己的事情。实际上，没有解决任何问题。销售和后勤送货的经理都知道开会，事先都准备了有利于自己一方的资料。如果主持会议的管理人员事先想到销售和后勤送货的经理之间的利益冲突，就会减少会议的成本两位经理陈述的时间，并且避免最终的相互攻击。实际上，在解决问题的会议上，经常会有利益不同的双方，这是不可避免的。管理者通知他们开会的目的不在于定位孰是孰非，而是要最终妥善地解决问题。如果管理者允许不同的利益方站在自己的角度上，申诉自己的利益，那么会议根本就不会解决问题。主持会议的管理者需要在会前就进行充分的准备，明确会议解决问题的这一目标，使得不同的利益方陈述工作可以改进的地方，这样才能成功地达成会议的目标。统一标准在召集解决问题的会议时，管理者还要事先与员工们统一标准。如某公司要解决一个问题，公司最多可以允许在两周之内、用十万元钱解决问题。如果没有事先的标准，从不同的角度考察，可能有很多方案都是可行的，区别也许在于费用的多少，花费时间的长短。当统一标准之后，管理人员才可以使会议向着最有利的方向推进。利用解决问题的工具和方法管理者应用一些解决问题的工具和方法会使解决问题的会议更为有效。中层经理主持的会议，在学会和掌握一些解决问题的方法和技巧后，可以迅速地解决问题，并能充分地调动员工积极地思考。【自检】在召开解决问题的会议时，你通过什么途径找到更有效的解决办法？同时根据自身的不足进行改进。3.解决问题的工具和方法脑力激荡脑力激荡（），也有人叫做头脑风暴，是一种比较好的解决问题的方法。头脑风暴要求全部参会者都可以将自己的想法，意见充分地贡献出来，运用能力激荡的方法来有效地解决问题。通常的程序是：参会的每一个人明确要解决的问题是什么；推举一位主持人，记录下每个人的意见；每个人个自说出自己的解决方法；评估可行性，选择方案；如果没有可行的方案就要进行第五步；将所有解决方案中可行的部分进行个自优点的组合，最后组合成的方案综合了其它所有解决方案中的个自优点，是优于其它所有的解决方案的一个较为理想的解决方案，它成功地运用了集思广益的办事原则。图21 脑力激荡的步骤脑力激荡的原则运用脑力激荡时，不能违反两个原则：不要否认他人的想法，因为每一个想法都有可能激荡出新的解决方法；要有创意，可以说出最直觉的想法，即使认为想法没有可行性，也许其他参会者会被刺激，激荡出一个可行的方案。脑力激荡特别适用于群策群力的会议。并不是员工所表达的所有想法和主意都能最后转化为可行的方案，而是运用集思广益的办事原则，通过选择各种方法中可行的最重要的部分、需要立刻改进的地方，做成实施的方案才是正确的途径。由于脑力激荡法使得员工不受限制地思考，因此会产生很多有创意的想法，在这种环境中，解决问题就会变得相对地容易些。公司可以在办公环境中设置白板，记录员工随时的想法和意见，这也是一种很好的对脑力激荡法的应用。【本讲小结】作为管理人员，要想高效率地开会，首先要正确地准确区分会议的性质。在发布信息的会议上，管理者可能需要公布政策、解释决策或很有成效地澄清及告知进展，要使得会议高效，管理者需要真正全面、深入地理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反馈并及时地回复、当场提问以进一步地再次确认理解和会后的单独沟通。解决问题的会议的目标是找到解决问题的有成效、较为理想的解决方法，在找候选和评选的方案、通过会议决策的过程中，管理者需要做到预先的通知目标和问题、沟通、区分利益方、预想冲突、统一标准、利用解决问题的工具和方法（学会用脑力激荡的方法集思广益）。【心得体会】_第三讲 会议主持技巧【本讲重点】1.会议主持技巧的测试2.明确主持人的工作3.会议现场的控制4取得满意的会议效果管理者掌握的会前和会后的技巧只是为有效的会议过程做准备。会议中的主持技巧，涉及到管理者掌控会议的能力。会议主持的技巧属于一种行为性质，管理者可以通过学习来改变自己的会议主持技巧。会议主持技巧的测试通过对主持技巧的测试，管理人员可以了解自己的技能所在，判断自己是否具有很好的会议主持技巧。1.主持会议的精力投放是正确答案，原因在于会议的对象是参加者，将精力放在参会者身上，才能更有效地把握会议的进展。管理者在练习多次后，就会得心应手，会自然而然地将注意力投放在参加者身上。选择说明管理者还没有完全熟悉会议，还是处在紧张阶段，所以会想用词是否恰当、时间控制得好不好。选项中所注意的元素，是管理者主持会议时的基本功，真正地站在会议主持位置时，应有效地将它们变成一种自发的行为，将注意力更多地集中在参与者身上而不是集中在自己身上。2.会议主持的心态选项的情况真实发生的机会很多，而选择的管理者，说明其主持技巧已经比较成熟。选项中提到的对着装和仪表没有信心，实际上是管理者对自身主持好会议没有信心。没有自信时，人往往会找一些表面的现象作为借口，实际上可能是心中有一些慌乱或对一些内容不太确认。当管理者给自己找到这种借口时，最好马上问自己一个问题，我有自信吗？那么当感觉站在主持位置上别扭时，说明对担任整个会议中的主持角色没有自信心。为了让自己更加充满必胜的自信，管理者应十分认真把每一次主持会议都看作一次郑重的表演过程，这样不仅极为有效地增强了自己的信心，而且也尊重了参会者。管理者在参加会议时，一定要事先对自己的仪表、仪容以及着装进行修饰，忘记这些会造成不自信的因素。即先把不自信的借口全部消除，不再怀疑自己，从而达到选项的理想状态。3.会议话题的考虑选项说明主持者具有很强的现场适应能力。但是会议最重要的是参与者，需要以参与者为中心。因此，管理者一定要在会前就充分考虑到所有参会者对话题是否感兴趣，如果不感兴趣，怎样充分调动使其感兴趣。因此，正确的选项为。4.参会者会后的反馈该题目的选择会与人的个性有关，如果会议主持人的领导风范很强、或是位长者、特别受人尊重，那么参加者可能会认为不需要讨论；如果主持会议者不属于这种类型，就可能特别活跃。有些管理者会在等待所有人到齐的过程中，分散性地和所有参会者聊会议的内容，然后尽量地缩短会议，以最快的速度开完会后，再次和员工沟通，这时管理者就能得到特别多、相对比会议过程中更真实的反馈。也有管理者在入会之前，闭口不谈会议的内容，然而在会议散会后，却立刻变成了另外一种身份，似乎在会议中，是上级下属的关系，而会议结束后变换为朋友的关系，再重新定位后的关系上，闭口不提会议，这样很难得到中肯的反馈。在对待参会者会后的反馈上，正确的答案是，管理者需要和参会者多多沟通。5.会议中重点的强调选项反映出会议主持者的想当然。很多时候，管理者会想当然地认为过程中都已叙述清楚，不需要再做总结。但是，即便员工能清楚地记住所说过的话，会议主持者的姿态和身体语言也会给予参会者暗示，如果最后不表述清楚，很容易造成参会者的误解。因此，管理者在会议结束前一定要重新再次强调重点。所以的选项是对的。6.会议辅助设施的观点这是一个关于会议形式的问题。会议中，不同的内容或要传达的信息不一定都适合口于头表达的形式，或只是口头的表达没有结合提示图片的效果好，多种媒体的信息表现形式会使得参会者有身临其境的真实的感觉。这是因为人与人的感受信息的方式不同，有视觉和听觉型之分。所以准备一些辅助设施不仅可以表现出主持者对会议的重视，引起参会者对会议的重视，还可以更好地传达信息。正确的答案是。7.对表达观点分主次选项表现出会议主持者的主观概念，正确答案是。管理者在传达信息时，一定要分清主次，实际在重要和主要里，都应该分别逐一排序。参会者听过之后就会记住，只是一种理想状态，并不现实，因为每个人的理解会有不同。【自检】计算你回答“是”的数量，判断自己的会议主持技巧。（注：如果你有四个以上选择了是，说明你掌握了基本的会议主持技巧；如果低于四个，你真的需要注意了，多给自己一些锻炼的机会。）明确会议主持人的工作1.控制会议的气氛召开一个会议，会议主持人应认真地肩负起最大的责任，他应能很好地掌控到全局，应能有效地观察到所有参会者及其反应，决定整个会议气氛的基调。会议主持人也许有一些个人的偏好，但是无论如何不能把所有的会议都开成个人风格的会议。会议主持者应当按照会议的性质、传达的内容来定位会议的风格。会议主持者需要适时地区分参会者的不同风格，控制会议的气氛。2.控制会议时间、推动会议的进程作为会议的主持人，如果能充分地准备，完全能有效地控制会议的时间。会议过程中，尽量不要拖延；发现会议误入歧途或有一些拖延时，会议主持者应立即以最快的速度调整到正常的议程中。会议主持者给参会者提供一个讨论某项问题的环境，或传达信息，一定要按照会议的议程进行。此外，有很多专家在场时，会议主持者一定要做到不卑不亢。3.协调发言协调参会者的发言是会议主持者的另一项非常重要的工作，只有协调好参会者的发言，才能更好地将整个会议引向一个良好的进程。这其中包括如何充分调动参会者的积极性，让其主动、自觉地发言；或参会者积极性太高时，适当地把握会议的进程。4.观察参会者的反应并给予及时的反馈观察参会者的反应并给予一些及时的反馈是会议主持者的职责。观察参会者的反应，并给予反馈，有助于整个会议的顺利进行，同时还能很有成效地和参会者进行有效的沟通，从而为高效率的会议奠定坚实的基础。5.做讨论的总结剔除小的、次要的问题，进行讨论的总结是会议主持者的职责，这样可以保证会议的成果，引导会议的良性进展，而不至于使会议最终没有任何效果，或乱七八糟、没有任何的条理性。6.跟进会议的决定做一个会议主持，对于初、中级的经理而言，会议要达到的目的以及最终的会议结果是很重要的一部分工作。通过会议达成一些目标，若只有希望而没有实际的行动，也是没有意义的会议。会议主持者应认真地对会议高度负责，应及时地对整个会议的决策和结果进行跟踪，以达到预期的目标。此外为了让会议有效，除了前面提到的会议准备，会议主持者还应进行会前的最后的准备，否则，失败的准备等于准备了失败。会前最后的准备包括：一定要最后核实一下曾经准备过的资料；会议的地点以及情况；确认参与者；器材的等各种准备情况。【自检】请你从会议主持人的角度，找出错误的行为，并说明理由。（1）你的表述方式有问题，应该（ ）（2）今天的会议主要讨论了三个问题（ ）（3）小王好像是想要发言，“小王，你对这个问题有什么看法呢？”（ ）（4）一边主持会议，一边做好会议记录，真累。（ ）错误的是：_理由：_见参考答案32会议现场的控制做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。1.无人回应会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在这种情况下，会议主持者应该怎么办呢？没有人应答的场面会对整个会议目标最终的达成产生负面影响，因为得不到反馈。会议主持者就一定要想办法鼓励参会者说出自己的意见和建议。当遇到这一问题时，会议主持人就应该使用一些技巧来鼓励参会者的发言。最简单的办法就是点出参会者的名字，这样冷场的局面就很容易打破。此外，会议主持者还可以通过运用眼神来鼓励参会者发言。实际上，会议主持者点到一个人名字时，这个人会特别集中精力、特别认真地去思考问题。而且往往在第一个参会者发言之后，其他参会者就会开始活跃起来，踊跃地发言。实际上，这跟人与人之间的破冰有关，会议主持者应打破沉默的坚冰，开好会议的头，不将沉默带到会议的过程中。【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并说明你对主管的解决方案的看法。场景：小型会议现场主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克服。销售们：（你看我，我看你，都低头不语）主管：看来大家没有遇到什么异议，我们进行下一个问题。_见参考答案332.个别参会者不停地大发议论与冷场相反，个别参会者有时不停地高谈阔论，也会造成尴尬的局面。会议的大部分时间被个别的同事独自占去了，会议俨然成了他的个人专场，作为会议的主持人又应该怎么办呢？直接打断，回避这个问题，进行下面的议题作为会议主持人，有推进会议议程的职责。于是很多会议主持者就会直截了当地打断，回避问题，直接转到下面的议题。实际上，这种做法是错误的，这是主持人不能控制局面的典型表现。回避这个问题，会造成不好的结果。如果议题还没有讨论，只有一个人在没完没了的发言，而会议主持者就当作讨论完了，这是主持者不能掌控局面的一个最典型的表现。让员工充分发表意见，并试图参与讨论基于民主的想法，很多会议主持者会采用“让员工们充分发表意见，并试图参与讨论”的方法来解决个别参会者大发议论的问题。这种做法也是错误的，如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据工作的全部时间。因为如果员工提出一个问题就进行讨论，参与者将轮流成为主持人，那么所有的时间就被讨论这些细枝末节的问题所占去了。打断，并要求大家先集中问题，再有针对性地解决最后一个方法是“打断，并且要求大家先集中问题”，如果问题是共性的，那么有针对性的解决；如果问题不是共性的，则可以略过，与员工在会后单独地解决。解决主要问题是提高会议效率的好方法。在有人不停地大发议论时，会议主持者要打断，征求大家的意见，然后继续推动会议的议程。此外，会议主持者还可以通过限制发言时间的办法制止个别人不停地大发议论。【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并提出你的解决方案。场景：小型会议现场主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克服。销售甲：我这儿有个问题，客户一定要试用一个月后才能作最后的决定，而且他要求试用的是我们的正版而不是试用版。销售乙：这个问题我也遇到过，这并不稀奇，上次我遇到这种问题时，（他不停的说，别人都听不进去，主管也没办法打断）其实，除了这个办法还有就是（开始不停地说）主管：苦苦的表情_见参考答案343.进行小范围的讨论在经理或主管的心目中，可能会有个别重点员工，该重点员工可能是经理培养发展的对象，也可能是能带来最好业绩的员工。通常在这种情况下，一旦他们提出问题，主管或经理在作为会议主持时，就愿意多跟他们进行沟通，结果可能就会使其他的员工感觉受到冷落。那么，会议主持者应该如何有效地避免这种情况的发生呢？对参会者提出的问题置之不理，进行下面的议题对参会者提出的问题置之不理，是会议主持者最容易也直接想到的办法。但是这种做法是错误的，鼓励参会者提出问题是会议主持者的职责，如果对参会者提出的问题置之不理，不仅会直接打击参会者的积极性，更重要的是对于解决问题毫无帮助。因为，会议主持者没有确定该问题是否属于共性的问题，就直接放弃了，对于会议目标的达成会有负面的影响，很容易造成损失。建议其他员工也就此发表意见，大家都参与讨论建议其它员工也就此发表意见，参与讨论是主管从个人角度判断，该参会者提出的问题属于共性问题，因此建议其他员工也就此发表意见的一种做法。实际上，其他参会者不一定了解该问题的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意见和建议。有调查数字显示由于个别员工提出个性问题而致使会议跑题的现象大约占整个会议的50%。而有83%的人会对会议跑题感到苦恼，由此可见这是一个十分严重的问题。因此，这是一种错误的做法。如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据了工作的全部时间。重复参会者提出的问题，并参其他参会者确认此问题有无共性这是会议主持者正确的做法。既然会议主持者鼓励参会者提出问题，那么就要正视所提出的问题，向参会者确认其所提出的问题，并与其他参与者共同确认该问题的可探讨性。此外，如果会议主持人企图以更大的声音压倒小会的声音，只会得到适得其反的不良结果，弄得自己疲惫不堪。【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并提出你的解决方案。场景：小型会议现场主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克服。销售甲：我这儿有个问题，客户一定要试用一个月后才能作出最后的决定，而且他还要求试用的是我们的正版而不是试用版。主管：那你是如何处理的呢？销售甲：我觉得他的要求太不合理了，就坚持只能提供试用版。主管：那客户的反应呢？（表现其他人走神，心不在焉，交头接耳）销售：客户的态度非常强硬，但我还是感觉到她对我们的产品非常感兴趣。我也从其它渠道了解到他们也使用了其它公司的产品，都不大满意，也没有提出过再试用。_见参考答案35会议现场的控制做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。1.无人回应会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在这种情况下，会议主持者应该怎么办呢？没有人应答的场面会对整个会议目标最终的达成产生负面影响，因为得不到反馈。会议主持者就一定要想办法鼓励参会者说出自己的意见和建议。当遇到这一问题时，会议主持人就应该使用一些技巧来鼓励参会者的发言。最简单的办法就是点出参会者的名字，这样冷场的局面就很容易打破。此外，会议主持者还可以通过运用眼神来鼓励参会者发言。实际上，会议主持者点到一个人名字时，这个人会特别集中精力、特别认真地去思考问题。而且往往在第一个参会者发言之后，其他参会者就会开始活跃起来，踊跃地发言。实际上，这跟人与人之间的破冰有关，会议主持者应打破沉默的坚冰，开好会议的头，不将沉默带到会议的过程中。【自检】请你判断以下会议中出现了什么问题，并说明你对主管的解决方案的看法。场景：小型会议现场主管：今天的第二个问题呢，是要讨论一下在拜访客户时遇到的主要异议和如何克服。销售们：（你看我，我看你，都低头不语）主管：看来大家没有遇到什么异议，我们进行下一个问题。_见参考答案332.个别参会者不停地大发议论与冷场相反，个别参会者有时不停地高谈阔论，也会造成尴尬的局面。会议的大部分时间被个别的同事独自占去了，会议俨然成了他的个人专场，作为会议的主持人又应该怎么办呢？直接打断，回避这个问题，进行下面的议题作为会议主持人，有推进会议议程的职责。于是很多会议主持者就会直截了当地打断，回避问题，直接转到下面的议题。实际上，这种做法是错误的，