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物业管理公司小区项目经理负责制经验材料2015-02-1600:24:10 物业公司成立于年月，现有职工人，下设四个物业站、物业管理处五支专业化队伍，主要担负着个小区户居民的物业管理工作。近年来，管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的状况，面对新下物业物业公司成立于年月，现有职工人，下设四个物业站、物业管理处五支专业化队伍，主要担负着个小区户居民的物业管理工作。近年来，管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的状况，面对新下物业管理走向市场化所的新问题和新情况，公司，以经营管理为，以雅苑小区为试点试行了项目经理制，在程度上了从管理物业到经营物业的转变，地培养和了队伍的经营管理，总结积累了管理经验，了比的。 一、试行项目经理制的背景 近年来，管理局对社区物业系统补贴费用的压缩，使社区物业管理原本的矛盾。，维持物业公司运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，也最大。面对严峻的现实，微利行业的物业公司今后如何经营管理，市场化运作，已物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还着的计划性，还着自身定位模糊、“等靠要”思想严重管理成本过高的问题。问题的，使清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只“计划指标”的状态，还真正起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，各基层成本费用独立核算，双方出于节约成本和本自身利益的需要，在工作中经常责任不清、互相推诿管理成本双重支出的情况，管理成本过高、服务质量提升较慢。基于现状，物业公司要想生存与发展，就在企业的经营管理上创新，项目经理制的试行，理顺经济利益关系，降低管理成本，经营管理，为真正市场竞争先机。 二、项目经理制的内涵 在雅苑小区试行项目经理制之前，在成本费用的使用上单一，只是将小区内产生的水、电、卫生办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就能够全年成本不超，奖罚措施体现不，职工工作上，物业站“节大放小”等思想，经营管理因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的和严峻，地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。打破以前那种陈旧的经营管理，解放思想，以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，借鉴国内外施工企业使用的项目管理经验，物业管理的特点，将小区市场项目准市场化的管理，以经济合同的，按中心对雅苑小区费用的切算标准，将在小维修、治安环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司市场化的业主，按合同约定，对物业站只管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目（更多精彩来自“秘书不求人”）经理制的和实施，打破了原有按专业对小区多重管理的，了工作推诿扯皮的；体现了新的责权利关系，了物业站与专业队的甲乙方关系。了用人机制上的创新，物业站可以适时挑选或退回专业队的服务人员，来小区服务质量的持续；四是对成本费用的统筹管理和全过程控制，地降低了小区运营成本，的弥补了管理费用的。 三、试行小区项目经理制的做法 在油田物业管理系统逐渐市场竞争的大背景下，试行小区项目经理制是由计划行政模式向市场经营模式转变的过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。项目经理制的实施，了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的“市场状态”，将经营管理工作抓出了实效。 （一）客观的费用指标的分解测算。 在费用分解的运作过程中，主要了三个的分析，考虑市场价格雅苑小配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为元平方米月，预计总收费万元；近几年雅苑小区管理运行的费用，将在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用了预算和分析，预算总费用为万元，按市场规律，模拟的管理费和的税金，总费用为万元；中心成本费用指标分解给雅苑物业站万元，模拟的管理费和的税金为万元，折合元平方米月，这里包括了在雅苑小维修工、绿化工、保洁工治安警员的工资和材料费。分解指标比测算费用指标了个百分点。 （二）了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理制的实施过程中，市场经济要求，编制了模拟市场运行管理体系，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，了的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、率和一次合格率）分别要求低于、和。为上述的，物业站职工每月一次回访，“三率”每降低百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚元；每违反一项服务规范扣罚元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内的问题，以物业管理质量问题确认单的，向专业队意见，可弥补的问题，合同条款直接处罚；是措施可以整改的问题，则改进意见，经双方签字认可，限期整改，月底交公司劳资和财务兑现，了项目经理制的推行。 （三）责任地费用指标的控制措施。为项目经理制的实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的分解到专业队伍，了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支的由物业站集体承担，由控制使用的主任承担，由控制使用的员工承担。年底总费用不超，月度所扣工资返还。为控制成本费用，物业站还了即时签认制度，即：工作中的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；专业队伍在服务工作中的质量问题，则合同标准扣罚，物业站与专业队当场签认；公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标照，把关控制，了成本费用按计划控制使用。的控制措施，带来了服务质量的提升，去年月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其工作量统计，降低了服务质量。当时正是项目经理制试行期间，程序，物业站管理人员现场核实验收，维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认。 （四）规范高效的了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的。为此，在实施项目经理制的过程中，对费用指标实施了全过程控制，了制度建设，健全了一整套科学规范、程序严密、制约的监督考核制度，了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节了规范运作。，物业站还成立了成本费用考核，“周检查、月汇总、季分析”，随时每个班组费用成本的分配使用情况，、规范、的；物业站月度分析会班组成本报表，各班组成本费用的支出情况，使费用均了的控制，了全员、全过程、全方位的成本管理，的监督控制成本，而且了服务工作质量。 （五）健全了物业管理的内部考核机制。物业站小区巡视员分片包干的，将管理的内容逐一到人头，并“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露的管理问题，每项扣承包人个岗点；公司每周抽查暴露的问题，每项扣承包人个岗点；物业站每日巡视检查暴露的问题，每项扣承包人个岗点。季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩者。管理运作责任、标准、奖惩，地了管理和服务质量。在去年的次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的名女同志，每人承担多户居民和公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等种情况，自行制订了的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于立方米、用电少于、用气少于立方米的情况，要立即排查，有性的改进措施。截止，物业站的水电成本比计划节约了万元。 四、小区项目经理制的实施 小区日常管理稳步。在小区日常管理上，物业站了员工分片包干的，将小区日常管理职责到了人头，按体系要求，职责、范围、标准，按“三级”检查结果，对每片、每人考核奖惩，地了日常的物业管理。 专业化管理稳步。原来，小专业化服务公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得体现，监督职能很难到位。试行项目经理制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站与沟通，征求物业站的意见和建议，了小区管理服务的。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期了个、个和个百分点，体现了项目经理制运作的管理效益。 管理成本费用了控制。成本管理工作是物业企业整个经营活动中的关键环节，水、电、人员劳务等费用的弹性特点也将是成本管理工作的重中之重。在工作中，把握了水、电劳务费等三个环节，制订了周密细致的管理费用控制计划，了一系列的控制措施，了计划的。年全年，节约综合成本费用万元。在对物