基于平衡计分卡的L软件公司绩效管理体系的研究.doc

基于平衡计分卡的软件公司绩效管理体系的研究专业名称：工商管理硕士申请人：方婷导师：卓鸥副教授论文答辩委员会主席：成员：虿痂轫矽杉乞抛乙王国杉会论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本，、宅全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：，年号月彦日学位论文使厨授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。、粒敝储戤：神新獬：汤够日期：，。年专月，日日期：励口年弓月【彩厂基于平衡计分卡的软件公司绩效管理体系的研究专业：工商管理硕士硕士生：方婷指导教师：卓鸥副教授摘要软件业是目前世界增长最快的产业之一，金融危机后，随着世界产业链前端向中国等发展中国家转移，中国政府软件行业规划及支持性政策的出台，我国软件得到前所未有的发展机遇。然而，行业竞争格局不断调整，市场集中度越来越高，如何优化企业管理，建立一套及时、准确、科学的战略性绩效评价系统对中小软件企业的成功至关重要。绩效管理通过管理者与员工之间持续不断地进行的管理循环（计划、组织、指挥、协调与控制）来实现公司整体业绩的改进和增长。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面考察企业的业绩评价系统，它通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来评价企业的业绩，并从根本上解决了企业的战略目标与员工日常行动脱节这一难题。本文通过对软件公司的经营战略、企业文化、人力资源体系的规范性以及员工素质等要素的分析，主张从企业战略出发，通过分析企业的优劣势，帮助企业明确其战略目标，并运用平衡计分卡这一系统性理论思想，结合企业实际情况，科学系统地将企业战略目标层层分解，提出相应的评估指标体系、绩效管理流程及促进有效实施的绩效管理体系，使员工在实际工作中表现出企业战略所需的行为与结果，并不断完善企业管理机制，实现企业即定战略的落地。：软件公司，平衡计分卡，绩效管理：，（，唱吕，）（，），：，一目录摘要目录第章绪论研究背景研究意义研究思路和方法研究内容第章绩效管理理论综述绩效管理的理论系统的绩效管理方法平衡计分卡理论体系基于平衡计分卡的绩效管理框架实施绩效管理必须考虑的因素第章公司的绩效管理现状及评估软件行业特点软件公司的概况软件公司组织架构公司绩效管理现状软件公司绩效管理体系存在问题运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性第章基于平衡计分卡的公司绩效管理系统化设计设计原则及方法绩效管理体系设计的基础工作绩效管理流程设计绩效管理指标体系设计绩效考核结果的应用设计第章绩效管理体系运行保障性措施保障性措施的必要性绩效管理体系运行的保障性措施第章结论及启示结论启示研究的局限性参考文献附录后记研究背景第章绪论根据中国工业和信息化部最新公报：年底，我国软件产业完成软件业务收入亿元，各类软件企业已达多家，同比增长达（中国工业和信息化部，）【】。尽管我国的软件产业的发展较快，但从规模和竞争力上与国际企业还有较大的差距，面临着极大的生存危机，主要表现在以下几个方面：（）中国软件行业市场的结构、产品及技术变化很快，但行业竞争格局不断调整，导致市场竞争激烈；（）我国软件企业规模较小，资金实力有限，对高端人才吸引力差；（）技术积累较少，软件研发能力有限，缺乏掌握核心技术和自主知识产权产品。（）随着跨国软件公司大举进军国内市场，国内优势软件企业也面临被跨国公司收购的压力。正是看到了我国软件业与世界发达国家的差距，中国政府从战略高度及宏观调控的角度出发，于年月日正式发布“电子信息产业调整和振兴规划。这是中国政府第一次全面将软件产业提到了电子信息产业的战略发展重点的高度。虽然我国软件产业发展依赖的外部环境正逐步完善，但随着国产软件产业在国际软件产业链的地位不断加强，仅仅依靠政策优惠政策是远远不够的，更重要的还需依靠众多软件企业增强自身软实力，通过不断完善企业内部环境，做大做强，才可能挤身世界先进行列。目前中国软件与外包行业在快速的发展过程中竞争日趋激烈，对于这样一个需要人的智力和管理效率来获得生存与发展的行业，公司人力资源管理的重要性当然是无容置疑的。然而，知识型员工的特点导致管理的复杂性，特别是如何解决团队与个人绩效考核的协同与整合、激励等问题，已经成为人力资源管理和绩效管理的最新课题；为此，笔者根据多年人力资源管理实践经验，结合软件公司情况，通过调查实证，分析行业特点、企业人员结构、企业文化及绩效管理体系现状和潜在问题，从多个角度来探究行之有效的中国软件企业员工绩效管理模型，确保企业战略目标的顺利实现，促进我国软件产业的健康快速发展。研究意义通过系统阐述绩效管理的概念、理论、原则、方法及程序等方面的内容，为软件公司绩效管理体系诊断和重新设计提供理论依据。在软件公司绩效管理体系进行诊断的基础上，运用绩效管理及平衡计分卡的相关理论，重新设计适合软件公司发展战略的员工绩效管理体系。通过软件公司绩效管理体系的设计，在不断实施和完善基础上，对处于高速发展的中小型软件企业通过科学的绩效管理工作，打造核心竞争力，提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。研究思路和方法本文主要是从绩效管理的概念、系统的绩效管理方法入手，重点介绍了平衡计分卡在软件企业绩效管理中的应用优势，平衡计分卡具体的执行步骤以及考核指标的设定等方面，并通过软件公司实施平衡计分卡的案例来剖析整体应用过程。具体使用的研究方法包括：文献法：研究并分析国内外学者关于软件企业特点、绩效管理理论和平衡计分卡方法的文献，将文献的成果和结论与软件公司实际相结合，并以此作为本项目研究的理论基础。问卷法和访谈法：通过设计战略、绩效管理、企业文化为基础的调查问卷，分发给软件公司的员工填写，收集和征求不同人员的意见并进行综合分析；同时设计了相关访谈提纲，对企业关键岗位的员工进行一对一的访谈，对问卷调查结果进行检证，以确保调查数据的准确性。研究内容本文共分为六章，具体阐述了绩效管理从理论分析到在企业实际运用的全过程，集中体现了绩效管理理论的共性和在软件企业实践运用中的个性差异。第一章，绪论。在介绍软件公司绩效管理体系研究的选题背景，阐述本文研究目的和意义、研究思路和研究内容。第二章，绩效管理理论综述。首先介绍了绩效、绩效管理的概念及企业有效实施绩效管理必须考虑的因素，然后介绍了几种系统的绩效管理方法及其应用，并重点阐述平衡计分卡的实施过程、条件以及在中国企业实践及存在的问题及解决方法。第三章，软件公司绩效管理体系评估。结合软件企业运营及人力资源特点，对软件公司的战略、组织结构、企业文化、流程、人力资源管理、绩效管理等方面进行调查，指出现有的绩效管理体系存在的主要问题。第四章，软件公司的绩效管理体系建立。基于软件公司发展现状及存在主要问题，明确企业战略，提出结合项目管理，基于平衡计分卡的绩效管理体系建设，其中主要包括设计原则及方法、基于平衡计分卡的绩效指标体系及考核指标分解、绩效管理流程建设等；第五章，绩效管理体系实施的保障性措施。根据目前国内企业在平衡计分卡推行过程中遇到的各种典型性问题，提出从企业文化、高层支持、沟通机制和管理融合四个方面的解决方案，以确保绩效管理体系实施的有效运行。第六章，结论和启示。绩效管理目的是通过管理者与员工之间持续不断地进行的管理循环（计划、组织、指挥、协调与控制）来实现公司整体业绩的改进和增长。因此绩效管理中必须充分体现企业的长期利益，从公司战略的高度选择和设计，才能使企业整体绩效有战略性的改进，从而促进战略目标的实现。研究的具体框架见图。图本文研究框架第章绩效管理理论综述绩效管理的理论绩效的概念绩效是什么？目前不同的学科有着不同的解释。年和指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同也会不同（，）。因此，我们要想测量和管理绩效，就必须确定其内涵。目前人们对绩效界定主要有三种观点。（）结果绩效论年提出：“绩效应该定义为工作的结果”（，）【。这种观点认为：绩效是工作结果的记录，评价一个组织或个人的绩效水平时，是以其达到预定业绩目标的完成情况为依据的。根据不同的标准，绩效结果又可分为财务结果和非财务结果，也可以分为长期结果、中期结果和短期结果。（）行为绩效论年指出：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现（，）【。持有这种观点的人们认为，员工如果能按照企业制定的流程、行为标准以及行为方式去工作，那么就可以满足了企业的要求且可以带来特定的结果。（）能力绩效论年，麦克里兰教授提出了基于运用胜任力变量（）预测工作绩效的方法。胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等（，）。这种理论的假设是：当员工具备足够的技能且与组织倡导的价值观达成一致时，必然会产生一系列对企业目标有益的行为，从而导致良好的绩效结果，企业可以通过提升员工技能来提升企业整体绩效。绩效的分类绩效按层次可分为组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次，对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对团队而言，绩效是指团队实现预定目标的实际结果绩效；对员工而言，绩效是上级、同事甚至客户对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。绩效管理及其过程绩效管理（）是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理是一个综合的管理体系，是一项系统工程，涉及到人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心（颜士梅，）嘲。它是一个科学和完整的概念，它除了包含绩效考核的环节外，更着重强调持续的沟通、反馈、辅导的过程。绩效管理真正的核心是过程管理而不是目标管理。绩效管理能将团队和个人的努力与公司的战略目标相联结，并通过管理者与员工之间持续不断地进行的管理循环（计划、组织、指挥、协调与控制）来实现公司整体业绩的；改进和增长（付亚和，许玉林，）【。二般来说一个完整的绩效管理流程包括绩效计划制定、绩效实施、绩效考核、绩效结果反馈沟通和绩效结果应用五个阶段（盖勇，王怀明，孙卫敏等，）【】具体见图。图中提及的五个部分相辅相成，缺一不可，运行良好的绩效管理循环是呈螺旋式上升的，其根本目标在上一个绩效循环的基础上不断地改善组织绩效。系统的绩效管理方法目标管理法“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克在其名著管理实践中最先提出的。德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作“（，）。目标管理本质上是实现目标分解一种程序，它是根据组织的使命设定一段时期内总目标，经过组织中的上下级协商后制定个人的责任和目标，并将目标作为评估和奖励团队或个人贡献的标准。绩效结果应用员工发展计划、人事变动、薪酬调整、资金发放、培训图绩效循环资料来源：林泽炎，执行绩效管理】目标管理的优点包括管理目标明确，形成有效的激励，强调自我沟通，提高管理效率；同时目标管理也有一定的局限性，主要包括以下几个方面：第一，个人目标是基于部门目标建立的，部门目标通常是短期的、战术的和财务相关的目标，这样会导致员工达到短期目标现而牺牲企业长期目标。第二，目标设置困难。特别是一些团队的工作，其目标实现是大家共同合作的结果，这种合作很难分解出谁的贡献大小，因此可度量的目标确定十分困难。第三，缺乏必要的行为指导。目标管理使员工更多的关注到目标上，但没有具体指出达到目标所要求的行为，这对一些新的员工的目标管理十分不利；第四，无法权变。当今影响组织内外部环境的变化越来越快，但在目标管理中，一旦确立了目标就不能轻易改变，这会造成组织的运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化的内外部环境。关键绩效指标体系关键绩效指标（，）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针（彭剑锋，）【】。关键绩效指标法的核心思想是企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，而且企业只评估与战略关系最密切的少数关键的绩效指标，并通过层层分解，形成企业、部门和岗位三个级别的关键绩效指标体系。关键绩效指标应遵循原则，即具体（）、可度量（）、可实现（）、关联性（）和时限性（）。但在实际运用中，体系中指标是很难量化和衡量，特别是对那些知识型的员工。由于他们的工作方式与传统的方法完全不同，其贡献的一般不是有形的产品，比较难量化和用数字衡量；比如说“创新这样的指标。另外组织中团队发挥的作用越来越大，特别是跨部门团队越来越多，关键绩效指标如何有效衡量跨团队的绩效也成为一个大的问题。度绩效评估度绩效评估发展于世纪年代，又称全视角评估或多渠道评估，是指通过收集与被考核者密切工作关系的不同层面人员的评估信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程（，）】。这些信息的来源包括被考核者的上级、下属、同级和企业的内外部客户，以及来自本人反馈。与传统的单向考评相比，具有一定的优势，例如由于评估信息是从多个角度收集的，其评估的信度和效度较高；员工通过度绩效评估，了解他人对自我的看法，促进员工全面提高自身素质和能力。但实施度绩效评估体系的过程中也存在一些问题，主要表现在：（）实施度绩效评估目的不明确，没有与公司文化和战略相配合；（）用度绩效评估体系中的反馈替代管理者与员工的直接交流；程、学习与成长四个方面来衡量绩效。它帮助企业建立战略管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方案；平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务衡量指标，并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效（罗伯特卡普兰，）】。平衡计分卡强调长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等到重要管理变量之间的平衡，很好地弥补了目标管理与体系的不足，是对目标管理和体系的发展与完善。平衡计分卡理论体系平衡计分卡的历史年，哈佛商学院的罗伯特卡普兰（）教授和大卫诺顿（）在哈佛商业评论发表了文章“平衡计分卡：驱动绩效的量；度”并首次提出了平衡计分卡二一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。年，平衡计分卡：化战略为行动的出版，标志着这一理论体系的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为落实企业战略的管理工具。年，两位作者又出版了新作战略中心型组织，并提出了战略中心型组织的概念，这些组织与其他一般组织的区别在于：它们能够系统地描述、衡量和管理企业战略。年，他们的第三部著作战略地图一化无形资产为有形成果出版了，这部作品是平衡计分卡知识体系的巅峰之作，其提出的战略地图可以帮助使企业直观地量化关键性的无形资产，如人力、信息和文化。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系（罗伯特卡普兰，大卫诺顿，刘俊勇，孙薇译，）【】。平衡计分卡的四个层面平衡计分卡最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合（毕意文孙永玲，）】。一般来说平衡计分卡包括以下四个层面：（）财务层面。财务层面主要体现股东利益和企业业绩，是企业所追求的最终目标，它不仅是其他三个非财务层面的出发点和最终衡量标准，而且与其他三个非财务角度的指标因果关系链。（）客户层面。为了完成财务指标，公司必须进行有效的市场细分，明确自己目标客户群体，了解客户并满足客户的需求，产品的价值才能实现，公司才可获得持续增长。客户角度正是从时间、质量、性能、服务和成本等方面，考查企业的表现。（）内部流程层面。内部流程的指标反映了企业内部运营的资源和效率。企业应关注对客户满意度和实现财务目标影响最大的那些内部流程，并相应的考核指标。（）学习与成长层面。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。；平衡计分卡通过四个层面来衡量公司的业绩，它告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度）来建立适当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造成更高的股东价值（罗伯特卡普兰，大卫诺顿，）。平衡记分卡的比较优势绩效管理是人力资源管理的核心，其目的在于改进与提高公司绩效水平。绩效管理要解决组织目标以及如何实现组织目标需要达成共识，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程；绩效管理不是简单的目标管理，它更强调沟通、辅导和员工能力的整体提升；绩效管理是一个完整、综合的管理系统，它伴随企业管理活动的全过程，有着完善的计划、监督和控制手段和方法。从平衡记分卡体系理论及众多企业的实践来看，它不但具有以上绩效管理的特点，还有对企业进行能力培养和创造无形资产的作用。（）始终把战略和远景放在核心位置。平衡记分卡以战略为导向，是一种系统的绩效管理技术，它围绕财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面设立指标，能有效地将组织的战略转化为组织各层级的绩效指标和行动计划。（）注重平衡。平衡计分卡注重短期目标和长期目标的平衡，外部目标和内部目标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡，结果性指标和驱动性指标的平衡（孙永玲，）【。（）注重创新。传统的绩效管理系统只是关心当前的客户提供当前的产品和服务的流程，试图控制和改善目前的流程，而平衡计分卡为使企业获得长期的财务成功，强调创造全新的产品和服务的流程，来满足现有或未来客户的需求。（）注重无形资产。无形资产是“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”（，）【，或“公司满足客户需要的能力。（，）。在信息时代，无形资产是组织核心能力的源泉。传统的绩效管理工具一般只评价有形资产创造价值的能力，而平衡记分卡还评价无形资产创造价值的能力，实现管理主题“从企业价值增值到企业核心能力培植”的转变（胡玉明，）【】；（）有机的、动态的管理工具。今天的企业面临的是一个动态、变化的环境，技术和管理的变革速度远远超过以前。目前很多企业为了适应日渐激烈的竞争环境；往往会选择不断地寻求新的组织形式。但实际证明，这种组织形式的变革的结果往往令人沮丧：高昂的重组费用、疲于适应的员工、意想不到的新问题、大量流失的隐性知识。正如指出：一个理想的方法是在确定组织结构不会产生重大冲突之后，再设计出相应的战略系统，使组织结构与战略保持一致（，）】。基于平衡计分卡框架的管理系统，可以将企业战略与组织结构紧密地结合起来。基于平衡计分卡建立的战略地图，可以描绘出实现战略所假设的因果关系；平衡计分卡则用来监督和衡量企业中各个业务单元在四个角度方面对组织战略的贡献度；它是是一种有机的、动态的管理工具，它适合在变化的环境中使用。中国企业实施平衡计分卡存在的问题中国从年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、青岛等就是其中较为成功的案例。但据调查，中国企业实施平衡计分卡的效果不理想的主要原因包括以下几个方面：第一，平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节；第二，高层管理者支持不到位（朱建邦，）嘲；第三，企业文化不支持组织变革；第四，平衡计分卡与管理流程脱节；第五，信息系统与沟通不畅（马介强，杨连波，）【。通过对五个方面的原因的重视，将有助于中国企业有效运用平衡计分卡，与企业的绩效管理流程相结合，帮助企业战略落实到位。基于平衡计分卡的绩效管理框架平衡记分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面全面地衡量企业业绩，其注重短期目标和长期目标的平衡，外部目标和内部目标的平衡，财务指标和非财务指标的平衡，结果性指标和驱动性指标的平衡，是一套于平衡记分卡的绩效管理系统主要包括以下几个步骤，具体见图。（）愿景规划和战略梳理绩效管理的目标是战略实现，如果一个企业的目标不清晰，那么绩效管理就会失去方向，因此各组织在使用平衡计分卡前最要的事情是要确定企业的愿景、使命和战略目标。为了明确企业战略目标，企业内部必须进行广泛的沟通，并对以下三个问题给予明确回答及理解。（，）【】。第一，“我们从事何种业务，为何从事这种业务？【矧企业高层管理人员在确定战略之前，必须对公司的宗旨（使命）、期望可以在未来达成的结果（愿景），以及引导公司行动的内部方针（价值观）达成共识；图基于平衡计分卡的绩效管理框架第二，我们的业务面临哪些关键问题？【】公司高层及管理人员为了发掘关键问题，可以利用各种战略分析工具（如分析、五力模型、分析、价值链等）对公司内部状况和外部状况进行战略分析，认清企业自身的优势和劣势，以寻求机遇、应对威胁；第三，“我们如何能够最有效地开展竞争？【】公司可利用竞争分析模型或框架来制订公司战略。企业既可选择发挥现有竞争优势的战略，例如迈克尔波特的低成本或差异化战略（，）】，还可选择寻求全新的竞争定位，例如蓝海战略（，）【】等；同时，企业需要决定行动步骤，通过针对关键客户或目标市场建立一定致胜的价值定位，例如：产品领先、高效运作和客户亲密度等获得可持续竞争优势（罗伯特卡普兰，大卫诺顿，）】。（）绘制公司战略地图战略地图是描述组织如何创造价值，说明如何达到长远目标的行动策略，以及组织战略要素之间因果关系的可视化的地图（罗伯特卡普兰，大卫诺顿，）】。同时，战略地图也是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统（，）】。根据公司战略抉择，以平衡计分卡四个层面模型为工具，绘制公司战略地图。战略地图的开发是自上而下的，首先在财务层面，针对利润增长以及股东价值的财务战略选择一个主导的目标（如投资回报率、经济增加值或现金流投资回报率等）作为公司长期成功的标志；其者，在客户层面，通过价值定位，决定什么是公司战略要重点开发的目标市场，它的产品与服务属性、客户关系及企业形象如何，企业如何吸引、保留目标客户以及如何在深化客户关系方面区别于其他竞争对手。一般的价值定位包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案及系统锁定四种。接着，由于企业的运营行为根植于价值链上的内部业务流程，这些内部业务流程可以细分四个业务流程，即创新流程、客户管理流程、运营流程、制度和环境流程。企业根据战略及客户价值定位来聚集于某个关键的流程，并在这个流程上做得特别出色。再次，学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致（罗伯特卡普兰，大卫诺顿，）【】。最后，企业依据四个角度建立好战略目标后，可以用箭头将所有的战略目标进行连接，以清楚地反映战略各目标间的因果关系。（）战略目标分解公司高层管理者需依据战略地图分解战略目标，开发公司的平衡计分卡；各下属经营单位或部门根据其职能，对公司战略目标做进一步分解，并开发出部门平衡计分卡，如此再细分下去，至到每一个员工；在开发过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整（陈丹红，）】。（）制定绩效计划绩效计划是指管理者和被管理者共同讨论，就被管理者实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通并达成一致意见，形成绩效契约的过程。一般来说这种契约以书面的形式签订，至少包括绩效目标、绩效衡量指标、权重、绩效信息来源以及行动计划方案等。（）绩效考核绩效考核是整个绩效管理的关键阶段，绩效考核的结果将关系到绩效管理的正确性和可操作性，所以在此阶段通过对绩效考核制度设计、绩效考核实施者的选择、考核时间和周期的确定、绩效评估指标选择等方面的管理及控制，减少绩效考核过程中可能出现的误差，以提高绩效考核的公平性和客观性。（）绩效结果应用绩效结果的应用包括绩效奖惩和绩效提升两个方面。绩效奖惩包括员工薪酬调整、职位晋升及降级、绩效奖金等；绩效提升指根据绩效结果存在的问题提出下一个周期的绩效改善计划，具体包括制订个人培训计划、职业生涯规划等。（）持续改进企业通过建立平衡计分卡汇报系统，定期汇报绩效结果，并根据绩效结果检查战略实施情况，结合内外部环境变化重新审视战略，对战略定位作相应调整，并重复上述流程，实现绩效管理的有效循环（孙永玲，）（）持续沟通与辅导绩效管理的目的不在于评估员工工作的好坏，而在于实现企业的战略目标。所以沟通与辅导工作应贯穿整个绩效管理全过程中，成为各级管理人员的日常工作，这需要管理层和员工在重点做好三个方面的工作，即绩效信息收集、绩效沟通以及绩效辅导。实施绩效管理必须考虑的因素绩效管理是一个系统性工程，要想有效实施，必须从系统的角度来考虑，必须与其他因素相配合才能发挥其优势。对绩效管理产生影响的主要因素包括战略、技术、组织、员工、环境五个方面。（）战略关联度战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值（，）】。企业的一切行为和活动都是以战略目标为归宿点，战略目标必须依靠组织所有员工遵循其职责和绩效要求持续努力并发挥其创造力来实现的。绩效管理通过日常工作中主管与员工的双向沟通交流、监督及评价，规划组织和员工的同步发展，并从战略的高度选择和设计绩效衡量指标，使企业整体绩效取得战略性的改进，从而促进战略目标的实现。（）技术科学性技术科学性主要是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善等方面具有一定的科学性，可以通过绩效流程和绩效制度的建设系统性搭建，以及与其他经营管理流程的无缝联接，帮助企业达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。（）组织有效性组织有效性主要是指组织责任体系必须确保绩效管理体系的有效运行。这主要包括三个主要方面，一是成立以高层管理人员为主的绩效管理推进委员会或推进小组，确保绩效管理工作的有效推进；二是在推行阶段，必须配备既懂企业战略和业务流程又掌握绩效管理实施能力的人员加入到绩效小组；三是澄清了人力资源部门在绩效管理推进中的职责，并将绩效管理执行落实到每一位主管。（）员工承诺度企业要成功地实施绩效管理，取得各级员工对绩效管理工作的支持至关重要。首先，要通过各种途径及方法让企业上下员工知道企业高层对绩效管理工作推进的决心；再者，各级管理者必须形成正确的绩效管理观念，掌握绩效管理的方法，主动积极地在日常工作中推动绩效管理的在各个部门的实践，他们的参与度对成功实施绩效管理工作有着关键意义。（）环境适应性绩效管理是企业实施内部管理的工具之一，其有效实施离不开企业内部的现实环境的影响。首先我们必须评估企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，找出阻碍绩效管理实施的潜在因素，在绩效体系设计时避免不必要的问题出现；其次，必须考察企业目前的管理水平，特别是人力资源管理水平是否适合推行绩效管理及应当使用何种工具；最后，绩效管理结果的应用必须与人力资源管理的其他模块相配套使用，比如将员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联系起来，才能附于绩效管理工作长久的生命力。根据上述文献综述，本章阐述企业绩效管理体系的相关理论和方法，并着重介绍目前主流的几种系统性的绩效管理方法。其中，突出介绍了平衡计分卡的概念、实施流程、实施中存在的问题及其比较优势。第章公司的绩效管理现状及评估软件行业特点软件行业属于高科技行业，是创新不断的行业；分析全球软件行业发展历史，美国因掌握多数行业在标准，企业管理知识和经验积累深厚，其创新能力和技术能力居前；印度因拥有与欧美相近的文化和庞大而低廉的人力资源储备，在软件外包方面表现出色；相比而言，中国软件行业的发展在于国内有很大的需求，人力资源素质较高，成本相对较低的优势。近年来，随着全球软件业高速发展和基于产业链的整合，我国软件行业呈现出以下特点：企业规模继续扩大，行业结构不断调整近年来，我国行业一直保持高速增长的态势，即使是金融危机下的年，软件业业的增长超过。软件产业收入结构中，近几年来技术服务业务比例持续上升，成为增长最快的领域。所以随着行业集中度的提高，以客户需求为导向的整体服务方案的转变，软件服务化、移动网络和基于互联网的软件服务模式将成为年一大热点，而移动互联网将带来下一个软件业高潮；数字内容产业将蓬勃发展。行业集中度提高，企业规模明显扩大由于经济不景气，在资本、市场与技术的三重驱动下，导致软件行业洗牌加快，企业兼并收购频繁，软件供应商的数量呈减少趋势。年来，用友、东软、金蝶等知名软件公司都借经济低迷之际开展国内外并购，进一步整合资源优势、提高核心竞争力，从而使行业竞争格局出现新的变化。近期国家信息产业政策显示，政府将更注重扶植优秀软件企业和鼓励本土软件企业的自主创新及国际化发展，所以目前市场不断向优秀品牌集中，效益不断向优秀企业聚集，大企业的竞争实力和龙头作用进一步增强。外包服务增速下降，但前景向好中国占全球外包比例仅有，这一方面表明中国在外包市场实力还较弱，另一方面这个行业的潜力无穷。据统计，年我国软件出口亿美元，同比增长（中国工业和信息化部，）【】。虽然中国软件外包市场一直高速增长，但主要局限于初级的编码外包以及部分测试外包业务。近年来，随着人民币升值，国际跨国公司加紧在中国布局，中国软件外包产业出现多元化，甚至向（业务流程外包）等高端发展的趋势。由于高端市场的外包因素包括服务质量、成本、合作特点、补充员工、业务流程改进等，这对中国软件外包企业的管理水平是一个很大的挑战。软件技术与网络应用的融合，推动软件产业联盟随着信息技术的快速发展和网络的广泛应用，以软件即服务（）、云计算、“智慧地球为代表的新模式、新概念不断推出并应用，软件技术网络化、服务化和平台化趋势更加明显，软件技术和网络技术应用得到进一步融合，技术的推陈出新为软件产业发展带来新的机遇？也推动整个产业从产品向服务发生根本性的转变。这一趋势促进软件企业以客户需求为中心，加强与网络企业的分工与合作，实现进一步的资源整合，形成有效的产业联盟。软件开发人员流动性大，高端人才短缺软件开发人员学历高。由于软件开发的高技术性和高工作强度，要求开发人员本身要有较高的知识基础以及良好的问题分析、解决思维和方法，这决定软件企业员工的学历高素质高的特点。软件开发员流动性大。由于软件开发是以项目运作为主，这决定人员需求也是在不断的变动中进行。与其他类型员工相比，软件开发人员更重视能够促进他们不断发展的有挑战性的工作，他们对知识和个体事业的成长有着持续不断的追求，所以流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式；高端人才短缺严重。目前软件行业人才结构正处于“纺锤结构向“金字塔结构的转型期，高端人才例如多种行业背景的复合型人才、项目经理及软件开发设计人才很缺。软件企业管理难度大软件工程是系统工程，其项目开发周期很长，投入大在，资金回收较慢，这需要企业有很强的资本运营能力；产品多为服务或解决方案，本身具有无形性和服务性，其开发过程主要是人的智力活动，这种靠大脑思维的工作没有固定的程序、规划和步骤，其他人很难知道具体的工作进展情况（吴卫，）【】。在实施项目过程中需要得到用户的密切配合，这需要很高的客户管理技巧；软件行业既需要大量高智力的脑力劳动，又需要大规模甚至跨企业跨国界的协同作战，其管理上难度较大。总之，中国软件行业市场的结构、产品及技术变化很快，虽然具有高速成长的特点，但行业竞争格局不断调整，导致市场竞争激烈；软件产品开发及服务均具有高智力投入的特征，开发过程的关联性强，要求各环节的紧密配合和开发人员良好的团队协作，通常需要严格的过程控制和较大的人力资本投入；同时人：；才是软件企业最重要的资源，这些员工大部分知识层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流动率较高。软件行业的这些主要特点，导致其绩效管理的难度较大。软件公司的概况年月，某大学和某省信息化建设投资有限公司共同发起成了软件公司，双方各出资历万人民币，分别占的股份。公司成立目的是将某大学所开发的电脑及互联网软件和技术转化为商业应用，并形成某省重点的软件产业基地。年底，在完成股份制改造后，软件公司引进了省内诸多实力股东，注册资本也增加到了万元人民币。为了保持软件公司持续的技术竞争能力，某大学计算机软件研究所将由其主导和软件公司合作开发的网络防火墙的所有权转让给软件公司，同时某大学和软件公司还达成了数项协议：联合开发计划、不竞争承诺及关联交易等；这一系列条款保证了软件公司可以优先获得合作大学的最新软件开发成果。年月，软件公司成功在香港联交所创业板挂牌，年，成立科技集团，此后，公司在并购扩容、不折不扣执行公司战略的同时，确立了“科技领先、利润导向的新的发展方