工作计划建议-改进产能稳定性和产品质量

BS/020311/SH-workplan(2000GB),机密,改进产能稳定性和产品质量,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2002年3月11日,工作计划建议,BS/020311/SH-workplan(2000GB),1,背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历,BS/020311/SH-workplan(2000GB),2,工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键问题,需要应对的挑战,提高工艺稳定性和资产效益，保持低成本，实现利润最大化改进产品质量，以达到领先汽车制造商对外车身钢板所要求的国际质量标准缩短交货时间，提高按时交货表现，满足（国际）客户的较高要求。,宝钢的宏伟目标,成为汽车钢材领域的领先厂家之一,宝钢的优势,资产优良，符合国际最高标准成本低工厂井然有序,BS/020311/SH-workplan(2000GB),3,宝钢拥有所需的优良资产，所以通过技能与系统升级，就能实现改进目标,改进手段,运营技能(稳定与优化)质量管理体系与流程运营技能在内部链全程安排生产进度运营技能生产进度安排突破瓶颈效应的工作与投资,需要应对的挑战,提高产品质量缩短交货时间，提高按时交货表现提高资产效益,BS/020311/SH-workplan(2000GB),4,由于其在整个流程中处于中心、关键的角色，因此选择2条热轧生产线作为试点,试点中的着重点,原料,在总体产品质量、交货业绩及资产效益方面发挥关键的中心作用作为代表进行试点，以研究出总体推广办法,汽车制造商,BS/020311/SH-workplan(2000GB),5,背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历,BS/020311/SH-workplan(2000GB),6,阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序,2002年3月28日-4月25日,2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8,精益制造体系诊断系统分析生产体系，发现产品质量、交货业绩及资产效益方面的缺点分析主要问题的根源,评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪,访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货业绩与资产效益，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案,方法综述,阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点,时间,2002年5月1日-7月31日(3个月),系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变,2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7,最终成果,主要工作（部分）,在诊断过程中确定可能包括但不限于,指导委员会,就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致,阶段3在全厂进行推广,2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年),全厂范围的系统培训在全厂实施选定的精益工具在全厂实现实质性改造使业绩跟踪和监控系统制度化建立持续性流程和组织，推动进一步的发展,在试点过程中详述,讨论重点,3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.12,3.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9,单分换模（SMED）研讨会，减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S视管理工具支持组织上的改变,BS/020311/SH-workplan(2000GB),7,2.1.1精益评估从精益制造的多个方面（最终决定产品质量、交货业绩及资产效益）将制造厂的业绩与世界一流的标准进行整体比较,精益制造体系诊断,0,1,2,3,4,5,进度平衡,连续流,Takt时间,拉系统,异常情况检查,停机警报,问题解决,人机分离,单元/生产线布置,工厂设计,技能培养,标准操作,5S,标识管理,TPM,库存管理,管理风格,对革新的准备情况,持续改进与政策展开,自动化,灵活的人员调配系统,支持系统,人员,即时生产,产品质量交货业绩资产效益,BS/020311/SH-workplan(2000GB),8,4,5,3,2,1,平衡进度,连续流,Takt时间,拉系统,生产节拍建立在最佳takt时间的基础上。Takt时间的计算是从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作工都在最佳的Takt时间以内,客户的需求用于确定最佳Takt时间并努力以此平衡整个工作。每个工人/工位以接近最佳Takt时间进行工作,客户的需求用于确定最佳循环时间，但不一定总能这样。通常利用工作中的变化来平衡。由于过量生产或利用率低而存在低效率,每天的操作基于标准的，非动态的生产循环。对“活”的客户需求没有正直地的配合,生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力。通过生产线操作，加减工时或库存来满足客户需求,生产完全按客户需求和Takt时间进行,每天进行主要零件的生产。生产按takt时间分析在流程中得到同步,每周生产一次主要零件，且在流程中得到较好的同步,每月生产二次主要零件，流程中的生产节拍不同步,每月生产一次主要零件。节拍由制造问题决定而非根据客户情况,生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号(如，Kanban卡)系统向前传递。按Kanban循环进行取用。WIP受到严格限制，系统高度有序,生产完全由下游的“拉”来推动。每天的需求由最后的操作来完成。按规范的材料处理程序取用。WIP受到限制，系统有序,部分采用Kanban系统，但取用基于“活的“客户需求，难以严格规范。WIP水平不能始终控制，偶尔有不遵守“拉”原则,生产输出以单个工位进行，有时受到下游工艺的WIP的推动存在能力限制或最大WIP水平，并通常遵守。流程之间的交流很差,生产流完全按MRP进行，没有在线操作控制或生产节拍。材料进入以后，按预测向下游推,所有的操作都按1X1生产进行，包括计划停工的协调。在整个流程中，传统的部门(如，冲压)都处于适当的情况,生产流程是一个个“孤岛”，各个操作中存在大量的WIP(即，部门化)。产品以大批量的形式在生产线上流动，造成生产周期长,只在一些一般领域中有生产流程，只有少量采用1X1。大量的WIP还处于分散&还存“批量”生产,所有的操作都按1X1生产进行，包括计划停工的协调。着重于不断地提高准备/转产的效率,大部分(75%)的操作都按1X1生产进行，各流程之间只有标准的WIP。生产中使用多种模型来降低库存，不断改进转产效率,即时生产(JIT)是按要求的时间、要求的数量生产要求的产品的系统流程,举例,BS/020311/SH-workplan(2000GB),9,78%,22%,100%,2.1.2评估产品质量、交货业绩等方面的提高潜力,及时交货业绩,*及时交货定义为在承诺周内交货,大量订单出现严重交货迟延，影响了客户服务，额外增加了系统的波动性,2000年1月6月交货量,及时交货量*,迟延交货,2周,2周,90,50-80,举例,BS/020311/SH-workplan(2000GB),35,2.2.4将建立业绩跟踪和监控体系,目标,行动计划,调整,1.1OEE,JFMAMJJASOND,计划完成,行动1行动2行动3,问题高于平均水平的故障停工期,原因错误检查,对策5/9工作小组：制定标准以预防故障,与计划比较的差距,可能的原因：实施工作慢于计划进度,分析和对策,计划完成,举例,监控“控制”表,BS/020311/SH-workplan(2000GB),36,88,90,92,94,Aug99,Oct99,Dec99,Feb0,Apr00,Jun00,Aug00,Oct00,95,97,99,Aug99,Oct99,Dec99,Feb0,Apr00,Jun00,Aug00,Oct00,5,10,15,20,25,Aug99,Oct99,Dec99,Feb0,Apr00,Jun00,Aug00,Oct00,9,12,15,18,21,Aug99,Oct99,Dec99,Feb0,Apr00,Jun00,Aug00,Oct00,整个进展得到详细监督,合格品生产吨/小时,收率,可用性,线速度吨/小时,一次收率,最终收率百分比,换线百分比,在线材料百分比,其他中断百分比,轧制批量大小吨,换线时间小时/次,举例,百分比,百分比,百分比,93,91,89,87,85,6,99年8月,99年10月,00年2月,99年12月,00年4月,00年6月,00年8月,00年10月,99年8月,99年10月,00年2月,99年12月,00年4月,00年6月,00年8月,00年10月,BS/020311/SH-workplan(2000GB),37,2.2.5将制定热轧厂的详细持续改进实施规划,制定系列总体目标（第1、2、3年目标）确定潜力和局限性,控制/监督目标,制定行动方案,制定关键业绩指标，并下达工作目标,制定目标,为实现总体目标制定业绩指标层层下达各项指标和目标,为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案,定期(每3个月)考查工作结果与管理层共同审核在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果,成本质量交付,目标,目标下达,热轧钢卷,工作,时间,人,目前潜力将来局限,BS/020311/SH-workplan(2000GB),38,2.2.6制定全厂推广方案,行动次序,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,2002,主要工作,分类,2003,2004,改善OEE下游流程（冷轧，电镀）上游流程（钢板生产）将基于拉系统的订单处理体系由热轧钢卷推广至上游将在钢卷中以客户订单为中心的做法推广至整个流程在整个工艺流程中推行车间库存和控制库存于安全水平推广新的质量衡量体系自扩展后的流程中减少退品为流程的其它步骤选择整改领导人并予以培训在整个流程中建立试点小组，促进工作的改善,稳定生产,改善信息流,改善材料流,质量,人员,BS/020311/SH-workplan(2000GB),39,背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历,BS/020311/SH-workplan(2000GB),40,阶段1：项目小组,参加重要会议支持小组工作，方便信息采集负责项目实施,设计项目方法保证分析和建议的质量,参加重要会议确定方向负责评估建议方案,收集数据进行分析准备沟通规划实施向项目领导和指导委员会汇报结果,指导委员会艾宝俊先生，总裁赵周礼先生，副总裁李庆予先生，系统创新部部长庞远林先生，热轧厂厂长,项目小组(全职)*,项目领导小组,麦肯锡合伙人华强森裴安迪,客户高层管理人员李庆予先生，系统创新部部长杨春平先生，热轧厂副厂长,麦肯锡小组1名麦肯锡项目经理2名咨询顾问(本地，讲汉语）1名全球制造业专家,客户小组7-8名宝钢负责生产、维修、质量及系统创新部的经理或主管（项目推动者）,全球制造业专家KalervoTurtolaPeterWillats钢铁和汽车业供应专家RolfDieterKempisBenediktZeumerBillScotting,顾问小组,*不包括试点小组,BS/020311/SH-workplan(2000GB),41,所有客户小组成员都应具有较高的潜力、表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员,部门,职位,要求,生产品管维修设备系统创新部(ESI),热轧厂助理经理经理/主管经理/主管经理/主管经理/主管,熟悉生产、工艺、操作，对车间各项工作有深入的了解熟悉生产，对热轧线的品质管理系统和存在的品质问题相当了解对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操作有一定的了解对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操作有一定的了解熟悉精益生产过程以及目前存在的质量和稳定性方面的问题,BS/020311/SH-workplan(2000GB),42,在阶段2我们将转为基于生产线的组织,项目领导,生产线1总体设备效率（OEE）质量6个西格玛,生产线2总体设备效率（OEE）质量6个西格玛,维修,每个工作小组结构1位小组领导(50%工作时间)1位小组推动者(全职)3-4位小组成员(50%工作时间)1位麦肯锡顾问(全职),BS/020311/SH-workplan(2000GB),43,宝钢-工厂数据和需要信息(1/3)*,*附件中是我们为诊断准备的信息说明。以下是一项原则，我们希望获得现有格式的信息，而无需重新格式化以避免不必要的工作,BS/020311/SH-workplan(2000GB),44,宝钢-工厂数据和需要信息(2/3),*在热轧厂或热轧厂上/下道工序,BS/020311/SH-workplan(2000GB),45,宝钢-工厂数据和需要信息(3/3),BS/020311/SH-workplan(2000GB),46,背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历,BS/020311/SH-workplan(2000GB),47,资料来源：麦肯锡,在全球范围内，麦肯锡有着服务钢铁制造业客户的丰富经验,麦肯锡在全球范围内有大约165名金属和采矿业咨询顾问在过去的5年中，他们曾与142名客户进行过合作除钢铁制造外，在有色金属和采矿业也具备丰富的经验虽然主要工作集中在欧洲，但麦肯锡目前在世界各地也展开了大量工作金属和采矿咨询业务由一个强劲的全球网络提供支持,BS/020311/SH-workplan(2000GB),48,百分比，每年全职人员,资料来源：金属和采矿咨询业务部,按地区分类，100%=95全职人员,按职能分类，100%=95全职人员,拉丁美洲,非洲,北美洲,亚洲/大洋洲,欧洲,其他,财务,营销,组织,战略,运营改进，例如：采购、精益生产,工作细分,1996-2001(迄今),BS/020311/SH-workplan(2000GB),49,金属和采矿咨询业务区域组织/领导人,北美领导人MichaelDenham多伦多,南美领导人WielandGurlit