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工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献-英语论文工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献目 录1绪论12激励的理论23企业文化33.1 一对一管理33.2从所有的细节上激励44要发掘员工潜力64.1腾出时间积极承认员工的能力64.2确定如何运用现有的优势64.3问问员喜欢什么74.4 协调工作74.5从历史角度找线索74.6找出他们当前的弱点74.7容许雇员试做一个新的角色75非现金奖励95.1.1赋予贴心的礼品95.1.2送一份发自内心的礼物95.1.3赋予员工时间的礼物95.1.4 给予精神的鼓舞95.1.5使节日的愿望成真95.1.6帮助职员解决假日匆促105.1.7制作有雇员的名字卡片105.2鼓励要适应所有的后代需求105.2.1把握成熟劳动者需要的激励105.2.2把握婴儿潮出生的人们的想法105.2.3把握X一代出生的人们的想法115.2.4 把握y一代人们的想法125.2.5 挑战12译文原文13 1绪论当你想想看, 你会发现你的生意任何成功的面,几乎总是可以追溯到有动机的员工。从生产力和盈利征召和保留,正是勤劳,快乐的雇员导致胜利。不幸的是,动员员工远不是一个精确的科学。很难发现有什么秘方,没有一套计算,没有工作表填写。 事实上,动机可作为个人作为雇员的工作给予。一名雇员动机可能只有钱； 也可能是追求个人声誉做了出色的工作。还有一个可能的努力, 那就是（他）她有股权的业务。但你可归结员工激励的一个基本理念-找出你的员工都希望的到的东西，找到正确的方式给他们。 在这里,我们已经聚集了一些最优秀和最有趣的动机，我们希望它们现在和以后也能激励大家。2激励的理论雇员的动机已经形成. 这项研究工作的动机,都集中在激励者(主管)以及被激励者(雇员)当中。对于试图成为有效的领袖的主管门来说，激励理论很重要的。激励的两项主要方法是动机的内容与过程. 动机的内容重点放在假设个人的动机是为了满足内在需要。理论核心是的集中需求,激励人心。 马斯洛的需要层次论列出五个层次的需求, 这最好是看作是一个等级是最基本的需要新兴的第一和最精良的需要的不断提升的过程。人们的需要是走上高层次的过程，一层一层上升的过程。作为基本或低层次的需求得到满足,高层次需求就会成为行动。满足需要,并不是一种动力。最强大的员工需要的是一个没有满足的需求。马斯洛首先颁发的五级层级需要理论在1942公布，1954正式被在激励与个人的杂志中出版。第一级-生理需求是人类最基本的需要。它们包括食物,水和安慰。组织在这层次上就要实行有利于满足员工的生理需要的薪资。第二级-安全需求是渴望安全和稳定,他觉得安全免受伤害。组织在这层次上就要实行有利于保障员工的的福利。第三级-社会需要的欲望的需要。它们包括友谊和归属感。该层次要求组织满足员工的社会需求,通过运动,政党及庆祝活动. 监督满足社会的需要,通过展示直接关怀雇员。第四级自尊需要。它是渴望自尊并被尊重或承认等。组织要采取有利于满足员工的自尊需求匹配的工作，让员工发挥能力获得的尊重。监督员可以帮助员工实现自尊的需要,表扬工人或对他们的工作表示赞赏。第五层次自我实现的需要是渴望自我实现和实现个人的全部潜力。监督员可以帮助完成自我实现的需要指派有挑战性的任务,发掘员工的思想,同时对他们进行他们的性向培训。 1285工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献3企业文化3.1 一对一管理经营的前提下,没有两工人一样, 公司实行一对一的管理,更易摸清每一位员工的精萃。而且,雇员说,这一切使得差别。收集有关个人的信息,把它变成适合参考,是天经地义的事,以便一对一管理。目前，公司正采取这一概念管理自己的员工.林达康纳是一名著名编辑。tpc是有着深厚企业文化的科技人才公司，有660多万科技人员和科技服务分公司, 林达康纳正在该公司不断积聚和录音约的90名雇员的对话。然后,她掌握这些对话后,通过她的想象,找到了员工们的真正需要。 “我在对进行雇员30天的审查,并提出具体的关于他们爱好和兴趣问题”。康纳说,他已经对员工们进行了极为全面和切底的问话.。“我问了他们的配偶的事情,孩子的事情,甚至宠物的事情, 这样的话,如果发生了,我知道已经影响到他们的家庭 我可以做一些工作去帮助他们，特别是帮助他们的对配偶或小孩，从而达到激励他们的目的。” 康纳说：“我们在过去一段时间内的信息和见解与日常相互作用, 因此,我们正准备做的事情,是对于他们来说，是非常及时的当前利益和需求。”康纳有一本“心理笔记”就用于收集跟员工有关的个人信息,再把它变成适合参考，实行一对一管理。一颗种子种在1993年由罗杰斯开始，从那时以来,成长为伟大的橡树客户 杰斯任期内流行开来。“因为组织的管理是针对一个群体的,难于让组织所有成员满意。但是，一对一管理,，组织的管理就可以克服这样的缺陷，个性化的管理与激励所有员工”罗杰斯说。集团总裁诺瓦克认为：实行“一对一管理”，雇员就不会被各种压力压得透不过气来而带有情绪的去对待顾客,这样顾客才会更加的支持他们公司。诺瓦克说：“我每次开会都会带上自己的一本心理笔记，去记录员工的心理需要。实行“一对一管理”的公司,时刻就关注着个人的心理需求,主动给予他们帮助，这种帮助不是员工首先发出的要求, 这样对于全公司的员工来说，无疑是最好激励。创造一个环境,让每一位员工的需求是可以预料得到的,有时是甚至是已知的,当员工的这种需求出现时，公司就根据“心理笔记” 去满足每位员工的个性化的需求，这就是公司的一对一管理经营. 3.2从所有的细节上激励你如何提升士气和共同责任感? 在出乎意料的小方法。城堡软件的总裁肖恩厨房里手表作为他套着牛奶和饼干放在桌上。在 Eze 城堡软件的厨房中站立,作为他的程序师之一的运行长肖恩手表在一张桌子上设定牛奶和饼干。 在一个星期三午后2:30，当他打开电冰箱门而且拉出一个苹果馅饼的时候，肖恩对职员说话，也熄灭灯。肖恩用指头弹一些开关，而且光在全五楼闪动。几乎立即地，程序师离开他们的小卧室而且直接到她的厨房。当他们到达时,麦克劳林在人群中,抛出的馅饼。 周围的人边吃边交谈起相互间工作的部门和同事甚至其它社会问题。主题范围从工作到社会生活的政治。10分钟后,灯光闪一次，所有人再次恢复工作。这就是发生在城堡软件公司波士顿办事处的90个人的故事。 他们是怎么做到出色的开发了证券交易的软件并获得130亿美元的收入,难道就靠每日以牛奶和饼干为食? 其实，事实并不是这么简单。实际上是首席执行官策划的一种文化上的转变。这种转变已经深刻地改变了他和他的员工相互关系。或许,更重要的, 该变化影响到员工如何处理各种小细节,把6岁的公司腾飞。城堡软件的转变是从去年开始的, 麦克劳林,当意识到公司的种种问题时，他十分懊恼。他说：“一旦小合议公司-因为加速成长- 开始就像一个大公司. 其雇员就不再彼此都认识, 而他自己对他们的一些新的面貌也越来越模糊。”“早期我可以了解每个人, ”麦克劳林说。“ 不过,最讨厌的是,他的新雇员的表现告诉他的是大型公司的疏漏,而不是与创业者节俭.。”当初我们公司还小时候,如果有人外购一个传真机 , 大家都知道多少钱,这是成本的公司。”麦克劳林说。他回忆说：“在公司发展扩大的不知不觉间，情况正在发生变化,当一名雇员核定缴纳承包5个工厂上网的费用， 然后每个月发现均有上升，原因在哪里? 那就是员工在工作日下载MP3档案,听音乐。职工们不负责的行为让他感到沮丧,如何面对这些行动的影响？如何处理这些问题？麦克劳林作出一些改变。第一波士顿办事处炒掉了其行政助理，设立监督小组，处理滥用互联网的员工，奖励上网时间小但工作效率高的员工。“单纯的倡导节约看上去是不可能的，一定要从细节入手，对员工进行正激励和副激励”麦克劳林说。 随后而来的世界贸易中心的攻击. 麦克劳林虽然一直耿耿于怀如何扭转公司中员工滥用公共资源的习惯,他还没有采取行动。他说,九一一事件,以及什么是我的优先目标的思想情绪影响下, 这这样的一种环境,很容易让我开始变的思维产生了。改变他的想法,也激发了他访问他女儿的幼稚园班。但他看到教师如何划分清理工作,孩子间张贴了一张旋转“添麻烦一臂之力” ，麦克劳林就有这样的想法员工间的相互帮手并不一定对公司有好处,而且还会导致其雇员的推卸责任。“我想建立劳动氛围是使他们感到更多的是公司的士气，员工们都能独自完成任务 ”他说. 非张贴在办公室，麦克劳林将任务与雇员的名字,谁负责他们在公司内联网和审计等分成若干项任务，有八项任务:厨房内的食物和饮料管理,清洁和筹办菜肴，保持供应立柜,分拣和分发邮件,整理厨房,监督接待区, 安排和设置小吃休息,并担任监察员。每个职工(另加后备)指派一个特别工作,为期一周. 任何纠纷或问题可以深入地调查原因,谁的任务出了问题, 如变谁安装打印机。工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献4要发掘员工潜力要发掘员工潜力的人指定为领袖,因为他们的行动,不是单独的标题,他们自己的成功是由员工的成功来衡量. 这样的领导人知道,如果他们营造一个友善的充满激励的环境,那么雇员将蓬勃发展。最灵巧的领导人怎样激励个人和培养个人? 那就是潜力,利用失误或错误的机会,利用奖赏或表扬力气充实和加强他们个人的力量。这一做法得到企业领导人饿支持并提高集团的业绩,充分反映了企业领导者的智慧。许多流行的评价方法,如对表现的评语,过分侧重于找出业绩的不佳或软弱。这些这方法的弱点,是没有突出的强项和突出如何薄弱环节,所以这些方法仍有待加强, 如果不加强就可能导致一种自我实现的预言:你建立一个形象不佳的雇员,他随后按你建立的去演出他的潜力。这就可能导致资源浪费了。这种对表现的评语,过分侧重于找出业绩不佳或软弱其实在很大程度上妨碍了员工发展为职业明星的潜力。因为上级的这种做法可能导致包括员工士气低落,工作表现继续欠佳,以及高学历的员工流动率高。事实上, 许多调查显示,雇员经常离开公司,不是因为不满公司或工作本身, 而是由于恶劣的关系,一名经理的不善于激励员工处或不愉快的人际关系问题。因此,问题仍然是:你如何能发掘和培养您的员工的优势? 这里是一些提示,以帮助您实现这一目标.4.1腾出时间积极承认员工的能力无论在轻松的交谈或正式的绩效检讨都要想想员工的表现,表达自己对积极反馈的雇员的激励和鼓励。这样做具体的好处是什么？好处是两方面:雇员知道什么行为是最珍贵的,并帮你把你的想法从想象变成现实。其次，通过激励，员工会更加努力提升自己，发挥潜力。4.2确定如何运用现有的优势在以前，托马斯爱迪生看见缝纫线想到了灯泡灯丝. 现在，你看到你员工会想到什么? 答案是素质，包括你的员工的知识以及如何转化为所需要的技能。 不要再依靠统头衔的影响和责任的大小来录用员工。善于激励你的员工，哪怕他以前只是一个接待员，他也可以是一个理想的项目经理。4.3问问员喜欢什么她喜欢这样吗?一个有趣的现象应用于许多晋升:人最擅长的一项具体工作,晋升为管理水平。作为一个结果,你 织。4.4 协调工作作为商界领袖,你与员工的工作方式要与雇员相互间的工作方式不同。你如何评价一个员工? 如何协调员工? 靠的就是你的思想。你可以通过个性化的激励方式去告诉员工你的思想。重点激励表现比其他员工要出色的员工。因为实施群体性的激励手段员工并不会感谢你。有针对性的奖励和个性化的激励有益于整个团队的成功。4.5从历史角度找线索如果你在面对一位职员的中让自己被陷于泥泞？ 这是个弱点。你要花时间专注于为什么你雇用了他, 什么他的履历表和参考告诉你们与他给你的第一个印象是什么。然后，你在从这些方面去激励他，他就会贡献自己的全部潜能，你对他的思考和期盼也会更加蓬勃。4.6找出他们当前的弱点物理学者知道每个行动有一个对手和相对事物反应。我们要做的是判断这项工作是否适用于职员。我们要思考这是否就是弱点事物，从而发掘他们优势的力量。 举例来说，如果一位职员不能地完成他首先发展的计画，也许在设想主意方面，他的能力就是不如行别人的。4.7容许雇员试做一个新的角色或许你会看到员工在其特定的作用内表现一般,但是，在其他方面，他会表现出色. 考虑实行一个小型的实习, 所有雇员一同工作十几天,了解企业的角色和责任。这次实验可能引发新的发现,发现员工更加擅长的领域, 如果你让这些员工从事他们更擅长的工作，并不断激励他们，他们就会让您看到一个角色的转变产生了一间明智的公司和带来更多收益。我们想知道的事就是员工最擅长的一面,知道后，员工以前所从事的工作就可以结束。请记住,这些信息是引人深思的,是让你意外的。最有效的人际关系和组织沟通的程序就是为了适应不同员工的特殊需要和专长。5非现金奖励5.1冬季度假奖励忙碌冬季节日的时候,你必须为员工而深思熟虑一个的奖赏战略,旨在帮助他们降低压力，鼓舞动机和集中斗志。假日度假奖励就是一个很好的方式,向他们表示谢意,更体现了你善于管理的策。亚当斯媒体公司公司总裁说：“激励和奖励员工必须要用新的和更好的方法来激励，这样员工才会被真正的，深刻的激励。5.1.1赋予贴心的礼品当雇员需要假日休息的机会, 为什么不鼓励管理人员代替他们一个小时或一天? 除了作为一个漂亮的姿态,这可以让管理者更加清楚地了解自己员工的工作, 使他们能够在新的一年更好地监督员工的工作 。5.1.2送一份发自内心的礼物鼓励经理写信给雇员家属告诉该员工最近取得的成绩，并告诉他们公司将如何回报他们。管理人员可以帮员工的家庭或孩子举行派对。5.1.3赋予员工时间的礼物假期中自由时间尤为宝贵. 即使你的生意在假期期间增加，也要让员工一心享受假期，而不是安排他们回来工作。这样，你的员工会非常感激一年四季为你努力工作。5.1.4 给予精神的鼓舞“各地的冬至,轻水平低,常常有清爽的心情。我们可以携带鲜花，新鲜水果或冬青去看望员工。因为这正是一个很好的时机。我们自己也可以重新油漆住所,买新家具或设计有新突破的空间，这样我们会更有精神参加工作。”他说。 5.1.5使节日的愿望成真营造节日建议体系,并具有各类文体活动，并有获奖者的预算,以便激励员工，改进工作。让他们自由地做他们想做的事情，改善他们的工作流程及周围环境。 给他们机工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献会，创新性的让他们一年四季可以有休假的机会。5.1.6帮助职员解决假日匆促给予职工工作目录 (与公司优惠) ，以便职员能获得来自工作的更多快乐。 让一个当地的商店代表公司在职工假期中送他小礼物。设计帮助职员解决假日匆促的休假盒子，用丝带装饰，在带回家的职员的前面的入口包装音带和贺卡。你体贴的管理风格会提高员工的动机、公司生产力和利润。5.1.7制作有雇员的名字卡片询问员工，让员工在休假期间找出自己喜爱的事物和原因，让你个性话的去激励让他们今后更加努力。5.2鼓励要适应所有的后代需求激励、奖励、以及激励员工，在工作的高效开展中起到了重要作用. “千篇一律”的激励计划不适合今天的多工作，老一套的激励方法至少要可落后超过50年。灵活的工作安排和其他旨在提高员工生活质量具有普遍感召力，但何谓“生活质量” 。不同的一代有不同的看法，我们要使我们的激励适应不同的各代人的需求。5.2.1把握成熟劳动者需要的激励 1930年至1945年出生的人他们现在已经是社会上成熟的劳动者。成熟的工人一般有明确的职业生涯计划，辛勤耕耘过一个或两个公司,并提出了自己的个人职业计划。他们的特点是忠于雇主与厌恶风险。我们要把握这些人的价值观念。我们不仅要知道他们做什么，还要知道制指导他们行动的想法是什么。多项调查显示,美国退休人员协会也表明,这一类的工人会在一或两份工作上服务知道退休。对于他们来说最为关注的是退休年龄。因此，我们可以提供弹性工作时间，兼职的时间，以及临时就业等，他们都很积极的参加。 务规划、灵活的退休选择、许多人也想选择的传统的退休生活。据一项调查显示：由全国老龄问题研究所总结所得将近四分之三的工人宁愿逐步退休。（3）他们渴望得到更多时间进行休闲活动和家庭生活、找兼职、分担工作、其他灵活的发展机会。因此，雇主要注意培训，紧跟他们的成长速度与经济的发展速度，特别是在技术领域,是一项巨大的挑战。（4）很多培训后的工人表示：有效的培训可以减少员工倦怠,陈旧的就业和职业、公休也越来越为他们所喜爱。公休可以成为一个有效手段,激发这些工人的积极性。 5.2.3把握X一代出生的人们的想法在1964年和1981年出生的人们，这一代xers是完全独立的，自我导向，足智多谋， 而怀疑的权威和一般的机构。虽然他们可能犯下盲目忠诚公司的诅咒，但是，这一集团的人们，他们寻求刺激和挑战的环境.。（1）弹性工作时间安排。他们长大的过程中没有太多的监督。雇主必须给予他们自治权、分担工作、通勤、公休、等等。（2）技能发展。我们这一代人要不断学习新技能,既要保持现有的工作令人振奋,并增加其销路. 如果转让其增加值在就业市场,他们是非常积极. 正在进行的培训,尤其是在技能,通常是要求就业.（3）反馈、反馈、反馈。这一代的人们反馈胃口贪得无厌。虽然他们渴望自主性，但是，他们希望随时获得充裕的时间与经理交谈工作。（4）有形奖励。 雇主应该在他们最成功的时刻提供他们具体的有形的奖励。如：金钱、晚餐券、文化活动的门票。（5）让我们拥有自己的乐趣。这一代的雇员，雇主要平衡他们的个性。他们自出生后就将认为其个人生活更重于自己的事业。奖励和补助,表明一个组织对他们个人生活的支持，一个平衡平衡他们的乐趣的激励措施对于他们来说是很有吸引力的。 5.2.4 把握y一代人们的想法与一些早期的出生的人们比较,我们这一代人，生于1982年后，我们与X一代有一定的相似。公司为了获得好业绩会希望能听取我们这些新工人的需求。5.2.5 挑战挑战以便保留有价值的员工，并鼓励员工做出优秀的表现，公司在这里必须提供奖励办法和补偿计划切合这一代的员工。工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献Motivating EmployeesWritten by Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC. Copyright 1997-2007. Adapted from the Field Guide to Leadership and Supervision.Clearing Up Common Myths About Employee Motivation.Basic Principles to Remember.Steps You Can Take.1 IntroductionWhen you think about it, the success of any facet of your business can almost always be traced back to motivated employees. From productivity and profitability to recruiting and retention, hardworking and happy employees lead to triumph.Unfortunately, motivating people is far from an exact science. Theres no secret formula, no set calculation, no work sheet to fill out. In fact, motivation can be as individual as the employees who work for you. One employee may be motivated only by money. Another may appreciate personal recognition for a job well done. Still another may work Many methods of employee motivation have been developed. The study of work motivation has focused on the motivator (supervisor) as well as the motivatee (employee). Motivation theories are important to supervisors attempting to be effective leaders. Two primary approaches to motivation are content and process. The content approach to motivation focuses on the assumption that individuals are motivated by the desire to fulfill inner needs. Content theories focus on the needs that motivate people.Maslows Hierarchy of Needs identifies five levels of needs, which are best seen as a hierarchy with the most basic need emerging first and the most sophisticated need last. People move up the hierarchy one level at a time. Gratified needs lose their strength and the next level of needs is activated. As basic or lower-level needs are satisfied, higher-level needs become operative. A satisfied need is not a motivator. The most powerful employee need is the one that has not been satisfied. Abraham Maslow first presented the five-tier hierarchy in 1942 to a psychoanalytic society and published it in 1954 in Motivation and Personality (New York: Harper and Row). Level I - Physiological needs are the most basic human needs. They include food, water, and comfort. The organization helps to satisfy employees physiological needs by a paycheck. Level II - Safety needs are the desires for security and stability, to feel safe from harm. The organization helps to satisfy employees safety needs by benefits. Level III - Social needs are the desires for affiliation. They include friendship and belonging. The organization helps to satisfy employees social needs through sports teams, parties, and celebrations. The supervisor can help fulfill social needs by showing direct care and concern for employees. Level IV - Esteem needs are the desires for self-respect and respect or recognition from others. The organization helps to satisfy employees esteem needs by matching the skills and abilities of the employee to the job. The supervisor can help fulfill esteem needs by showing workers that their work is appreciated. Level V - Self-actualization needs are the desires for self-fulfillment and the realization of the individuals full potential. The supervisor can help fulfill self-actualization needs by assigning tasks that challenge employees minds while drawing on their aptitude and training. 工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献3 Corporate Culture3.1 Managing One-to-OneOperating under the premise that no two workers are alike, companies that are practicing one-to-one management are figuring out what makes each of their employees tick. And that, the employees say, makes all the difference. Collecting information about individuals and transforming it into tailored offerings is the stuff of one-to-one marketing. Now companies are taking that concept and focusing it on their own employees. Linda Connor is a high-school-yearbook editor at heart. The vice-president of corporate culture at Technology Professionals Corp. (TPC), a $6.6-million technology staffing and services company in Grand Rapids, Mich., is constantly amassing and recording lively tidbits about the organizations almost 90 employees. She then takes that information, runs it through her imagination, and pulls out ingenious - occasionally audacious - ideas for customized rewards1.I sit down at employees 30-day reviews and ask specific questions about hobbies and interests for each member of their families, says Connor, who has, among other things, arranged for a staffer to fly on an F17 bomber. I ask about the spouse, children, and even pets, so that if an event occurs that I know has been a drain on the family, I can do something special just for the spouse or kids. Connor updates her profiles over time with information and insights gleaned from routine interaction, so we are prepared to do things that are very timely for their current interests or (CRM). But in a new twist, TPC and companies like it are taking that concept and focusing it on their own employees. If describing such practices as one-to-one management constitutes buzz-phrase hijacking, at least the terms coiners consider the application compatible. Organizations are limited in their one-to-one efforts to the degree that they dont model them internally, says Rogers, cofounder of the Peppers and Rogers Group, in Norwalk, Conn., and coauthor of The One to One Future. Employees are hard-pressed to treat customers uniquely when they dont feel thats how theyre treated by the company.Every time I meet an employee or I hear about a meeting someone else has had, I take mental notes.In its 2001 survey, the Society for Human Resource Management includes a seemingly exhaustive list of 160 benefits ranging from prepaid funerals to ice-cream socials. One-to-one-management companies, in responding to individuals acknowledged desires rather than to the masses perceived demands, routinely devise perks of which the survey builders never even dreamed. Creative examples encountered at several small companies include.1：hours as flexible as a Romanian gymnast, 2：funding for staff engineers and scientists to deliver their non-work-related research at far-flung professional conferences, 3：the services of an ergonomics consultant, 4：textbook money for interns, 5：the opportunity for employees to audition new chairs and desks in their offices in order to select the most comfortable3. Employee-tailored services can be as inexpensive as changing cleaning products to ease the airways of an asthmatic, or special-ordering vegan and kosher meals at company functions. They can also be cost-effective, delivering the same bulls-eye impact as target marketing. Target marketing aims to provide the appropriate products and services to people with specific needs, explains one software companys CEO, who didnt want his organizations accommodating nature publicized. Similarly, if you target the right benefits to the individual, you eliminate a lot of waste and inefficiency associated with providing blanket benefits to people who didnt want or need them.Even in a fitful economy companies should consider moving beyond cafeteria-style benefits to something approaching valet-style benefits, suggests John Izzo, coauthor of Values Shift: The New Work Ethic and What It Means for Business. The available pool of really good people is eventually going to turn into a puddle, he says. And when it does, were 工商管理外文参考文献译文及原文和参考文献going to have to start treating employees the way we treat customers. The grapevine about which companies are good to work for is much stronger than it used to be.One-to-one-management companies are run - in a timely inversion of John Adamss ideal - as organizations of men (and women), not of laws. Nonetheless, a few laws, or at least cultural traits, appear to govern many such organizations. Together those traits create an environment where employees needs are known, sometimes anticipated, and served, just as customers needs are known, sometimes anticipated, and served in CRM-focused organizations. What follows is a look at the rules by which one-to-one-management companies operate2.3.2 Its All in the DetailHow do you build morale and a sense of corporate responsibility? In surprisingly small ways. Standing in the kitchen at Eze Castle Software, CEO Sean McLaughlin watches as one of his programmers sets milk and cookies on a table. Its 2:30 on a Wednesday afternoon. Hang on, Parvathy, McLaughlin says to the employee as he opens the refrigerator door and pulls out an apple pie. Put this out, too. When Parvathy is done in the kitchen, she flips some switches, and the lights flicker all over the fifth floor. Almost instantly, programmers leave their cubicles and make a beeline for the kitchen.Then Parvathy jogs up a staircase and flashes the lights on the sixth floor. Account managers, salespeople, and assorted techies come downstairs and join their colleagues in the kitchen. When they arrive, McLaughlin is at the center of the steadily building crowd, dishing out the pie. Around him conversations spring up between colleagues who work in different departments. The topics range from work to social life to politics. Ten minutes later the lights flash again and its back to work for the 90 employees in the Boston office of Eze.Whats so remarkable about the staff of a developer of securities-trading software with $13 million in revenues taking daily milk-and-cookies breaks? Not much - until you consider that the practice is part of a cultural shift engineered by the CEO, a shift that has profoundly changed the way he and his employees relate to one another. Perhaps more significant, the changes have affected how employees deal with the myriad little details that keep the six-year-old company grounded.Ezes transformation began last year, when McLaughlin realized to his chagrin that his once small and collegial company had - because of accelerated growth - begun acting like a large corporation. His employees no longer knew one another, and he himself was increasingly vague about who some of the new faces were. In the early days I could get to know everyone, says McLaughlin.However, the CEO was most annoyed by the fact that his employees - both old and new - were beginning to behave wit