商业地产信息化建设方案.docx

目录商业地产信息化建设方案商业地产要在“策、招、售、营”四个环节中保持竞争力，正确的管理方式、高效准确的管理手段则显得尤为重要。如何从管理需求出发，反向推衍信息技术手段的应用和建设是本文的主要阐述的内容。目录商业地产信息应用现状1主要的认识体现在财务应用、销控、以及工作流（OA）1知道需要有，但需要有什么、还能做什么很茫然1提供解决方案的乙方主导着甲方的需求2摸着石头过河，边用边补，缺少整体性2信息孤岛2我们要解决哪些问题3我们需要什么？3这个过程如何进行？4从BSC到BI5平衡计分卡（BSC）5商业智能（BI）5从BSC到BI6从KPI到系统模块7从系统模块到关键流程数据8从系统模块到关键流程8从结果导向到过程导向9结果导向和过程导向9知道目标没达成，更要知道为什么9借助信息化工具实现过程导向管理9总结：看看我们得到了什么10商业地产信息应用现状主要的认识体现在财务应用、销控、以及工作流（OA） 财务系统在当下企业中应用比较普及，主要围绕着总账、固定资产、报表等环节。常见的有用友、金蝶等财务软件。但在商业经营过程中，由于缺乏业务端的流程数据介入，经常会出现财务与业务的数据不统一，不能很好的反映业务开展情况。 房产销售系统在房地产企业中应用较为普及，主要承担着销控，网签，合同打印等功能。但在商业地产中，房产的销售只是其中一个环节，返租，租赁，合约的执行变更，优惠，按年、季、月各种档期的租金催缴，以及预收租金的按月摊销，还有现场经营的各个环节均无法支持。 工作流（OA）系统在多机构，多地办公的企业中有很重要的作用，主要的功能是各种流程单据的节点审批，简单来说就是通过互联网的方式将传统纸质的表单进行电子化传输，浏览，批复。节省了人员送单耗费的时间，同时解决了异地办公的问题。其实无论财务、销售、或者工作流OA，都是企业信息化中的一部分，都体现了在现代企业管理中，某些人力不可及，或者严重影响效率的时候，我们借用信息技术这一手段工具的意愿。但商业信息化不仅仅如此。比如OA只能重现节点领导签字决策这一动作，但决策依据在哪里？有没有一些例行的事务，我们制定好严格的游戏规则，凡是在规则内开展的正常工作可以缩短签批过程，解放领导去把精力放在更高层次的战略构思上。而财务、销售，都仅仅能体现事实真相的一个面，如何全方位的去了解、把控我们手中的运营项目？知道需要有，但需要有什么、还能做什么很茫然 信息化的建设，一直以来都是一个“痛并快乐着”的话题。有的企业面对强力的市场竞争，不提高生产力只能败北，所以不得不硬着头皮开展信息化，并确实从中得到了甜头，比如大多数的制造、生产企业。 在服务行业，大多数的企业领导着都认可信息化，但信息化被等同于各种厂商提供的各种名目的“系统”，而且觉得“系统”就是信息化。其实这是一个误区，一种舍本逐末的认知。不是因为当前的管理手段跟不上管理需求而去寻求工具，而是觉得应该有而去买下工具。结果就是放在那里，因为即便没有“它”我们的工作好像也不会比现在差，当然也不会更好。提供解决方案的乙方主导着甲方的需求 在以往的实施经验里，向我们提供解决方案的乙方厂商，都会有这样一个环节：便是由企业去提出自己的需求。往往一切问题的起始就是在这里。事实上经验告诉我们，当前的企业其实很难靠自身提供出完整的，切实信息化建设需求。那些“迫切的”被反复提出，那些“重要的”却总被忽略。因为我们通常会以部门为单位，来汇总需求，但对于信息化这种结合了信息技术，传统管理等多重元素的工具，不可能每位领导知道它能做什么，能做到什么地步，于是我们在几经周折反复催着各部门上报需求之后，最后的结果，其实还是在跟着“乙方的产品能干什么”这一需求在走。而代价就是被迫被教着使用着这个产品的功能。摸着石头过河，边用边补，缺少整体性 商业地产不同与制造业，它是一个很年轻的行业，虽然有很多专业机构可以帮我们去做流程的梳理，制度的规范，但更多时候，尤其在管理工具的选择与使用上，我们是在摸着石头过河。最明显的特征是诸如万达等典型的商业地产运营商，它的信息工具是“补丁式”的，有10年前就在用，也有刚刚实施上线的；有负责租赁的系统，负责物业管理的系统，负责财务的系统，不同的系统，不同的架构，不同的产品厂商，仅通过接口来进行部分数据的交互。但即便如此，也算是行业中信息化程度比较高的代表。信息孤岛 最常见的一种状态：过程参与者被迫进行着一系列被教会的操作动作，管理者依旧看着打印出来的报表，督促助理去追踪布置下去的部门工作。庞大的数据库仅仅在报表时或整理贷款资料时被专人进行查询，少有人知道其实已拥有的数据足以支撑起反馈各个环节工作的这一秒进展情况，信息成为孤岛，资源被浪费。我们要解决哪些问题我们需要什么？ 我们需要的不是高科技，技术已经不再成为门槛或借口，我们需要一个最直接展现企业所关注内容的工具。 管理者可以在第一时间，不通过任何下属人为经手就能看到各项KPI的即时状况，以高压线或仪表盘的形式一眼就能了解所有经营项目的现状； 经营中的各项工作流程，都在既定的规则下变得标准化，在规则的作用下签批的流程变得精简，效率最大提高。 所有流程作业的参与者成为“流水线”的环节，企业对“人”的依赖减少，基层工作中，各个岗位的“工作手册”成为“不会离职的员工”。 如果一项工作，按照从最高层首脑，到中层的推动执行，再到最末端的具体操作来划分，那么我们希望对应每一环的工作方式为“决策制定规则，管控监督进展，执行按既定规则进行”，末端的执行被规则制约，人为的干扰降到最低，过程中的记录被即时汇总管控，同时被最高决策层可以第一时间直接了解，整个环节也最大化的避免人为干扰，数据失真。 在标准化，信息化的共同作用下，多项目同时管控成为很简单的一个过程，为实现快速开店，模式复制，集中化管理提供了充分的基础。这些都是我们需要的，不是某台机器或某个国际知名供应商提供的某种方案技术。我们的需求无关实现的过程，而是实实在在诞生于现代管理的需求中，企业快速膨胀的过程中。无论用什么方式，切实达到我们的目的，就是我们需要的。这个过程如何进行？1. 确定架构的体量：单项目管理还是多地多项目集中管控？区别在于架设的高度以及流程的通用性2. 提炼出针对商业地产策、招、售、营过程中的关键衡量指针也就是KPI3. 反向推衍，要呈现这些KPI指标，需要哪些经营数据，覆盖到哪些经营环节。4. 根据商业智能的方法，在覆盖到的经营环节建设信息模型，选择配套工具。5. 与信息系统解决方案供应商对接，以实现KPI的准确即时呈现为核心需求，不偏离，不妥协。总体来说，最关键的内部过程如下：从BSC到BI平衡计分卡（BSC） KPI能够体现一个企业管理者的关注方向，同时也是企业价值观的一种体现，强调财务结果而忽略客户，会导致根源逐步流失；强调外部而忽略内部，会导致竞争力慢慢落后。所以我们选择平衡计分卡（BSC）这一策略工具作为我们提炼信息指标的方式。 BSC这一工具可以将公司策略透过财务（业务）、客户（营运）、内部流程及学习成长等四个方面来检视公司，外部强调财务及客户方面，内部强调流程和成长。财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么股东如何看待我们?客户要实现我们的目标，我们应向顾客展示什么客户如何看待我们流程为满足客户和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先我们擅长什么学习与成长我们要去的怎样的进步来适应变革和发展我们是在进步吗商业智能（BI） BI，就是商业智能，用来将企业中现有的数据进行有效的整合，快速准确的提供报表并提出决策依据，帮助企业做出明智的业务经营决策。 以信息分析数据库工具，加上数据挖掘将企业的各种营运资料，转化为有用的分析信息。可用作营运分析，决策支持，决策效果评估，也可快速反映营运的关键指标，加强决策的品质和速度。从BSC到BI BSC模型为公司提供目标与衡量指标，必须搭配信息技术的解决方案来达到评量的目的财务层面客户 层面内部流程层面学习成长层面策略目标企业财务策略目标客户策略目标内部流程策略目标学习成长目标行动计划财务行动计划客户行动计划内部流程行动计划学习成长行动计划衡量指标财务衡量指标客户衡量指标流程衡量指标学习成长衡量指标绩效衡量财务、业务系统功能客户系统功能内部流程系统功能学习成长系统功能逻辑数据模型设计实体数据模型设计数据库数据挖掘数据集合分析处理信息应用知识挖掘从KPI到系统模块 通过预期呈现的结果（KPI），反推需要哪些模块支撑数据财务层面KPI系统模块增加营业收入新的营收来源提高客户价值提高执行能力改善成本结构提高资产利用率 投资回报率达成 营销计划达成核心资源(资产)管理 收入计划达成 出租达成率租赁管理 利润总额增加率 利润总额达成合约管理 营销预算达成 部门费用预算达成财务管理 资产负债率 总费用预算达成预算管理 场地空置时间 租金涨幅达成采购及库存管理 续约达成 欠款追回达成HR管理 其他广告位及车场管理客户/顾客层面KPI系统模块客户价值主张服务优势客户关系作业优势 新客户拜访情况 商户意向达成情况招商管理 新客户增加情况 客户顾客满意情况客户关系管理 报修受理响应 客户处罚及行为情况营运、物业管理 客流及集客能力情况 促销及活动效果会员管理 顾客逛街深度及停留 顾客购物习惯POS 会员新增/活跃度 投诉受理情况客流分析、WIFI 定位 其他内部流程层面KPI系统模块营销优势流程优势增加客户价值制度规范 工作按计划完成率 流程作业耗时合约管理/招商管理 合约返回周期 预算准确率OA/工作流 报表出错率 策划方案成功率流程管理 内部协作满意率 资料归档率综合 系统故障率 作业出错率 其他学习和成长KPI系统模块知识积累学习创新 标准化作业建立度 产品/服务创新文件及档案库管理 培训开展情况 知识汇总情况标准作业流程文档管理 企业文化建设情况岗位说明书及工作手册 其他（详细可见附件：信息化建设图）从系统模块到关键流程数据从系统模块到关键流程 从我们最终要展现的结果（KPI），反推系统需要覆盖到的业务流程，再根据我们的实际需求，去进行删减，最终我们需要的，就是我们得到的。系统模块关键流程数据核心资源(资产)管理楼,层,区,场地,面积,图纸,产权,使用类型,定价报批及数据建立租赁管理已租,未租,返租期限,规划方向,历史情况 等合约管理预租,网签,周期帐单产生,日核算,合同优惠,变更,提前终止 等财务管理应收应付,票据资金,总账,固定资产,当期预收,应收,收入确认预算管理预算申报,挪动,追加,消耗,以及预算报表采购及库存管理采购申请,供应商资质,产品比价,预付请款,付款冲账等HR管理人员薪资,福利,保险,考勤等广告位及车场管理广告位资源建立,广告位出租等招商管理登记,初访,情况反馈,追踪,进展情况,待协调内容,转意向商户客户关系管理品牌库建立,客户资料,关系维系,交涉内容登记,待处理追踪营运、物业管理设备维护,报修,接单派单,维修反馈,投诉受理,回访,现场管理会员管理会员建立,卡种设定,储值卡,积分及使用,会员服务,会员维系POS促销,代收,商户结算,活动方案报批,费用核算,效果反馈智能商场客流,wifi定位合约管理/招商管理工作进展追踪报表等OA工作流签批节点效率报表,节点滞压统计报表流程管理文件及档案库管理NAS文件服务器,EKP知识门户等标准作业流程文档管理岗位说明书及工作手册从结果导向到过程导向结果导向和过程导向 在当下企业中，一般有两种导向的管理方式：结果导向和过程导向。 结果导向强调结果，一切以最终结果来论定，即不管通过什么方法，达到计划结果就好。在当下大型项目的管理中，精力所限、专业限制、组织架构复杂、分工协作量大，一系列的制约导致管理者很难精细到过程去把控，而越来越依赖全部以结果管控工作。 仅从结果进行结果导向的管理有时并不能完整的体现经营状况，比如:我们知道这个月的财务计划没完成，但有时却不知道到底是什么原因。 过程导向的管理也叫强势管理，前提是对各个经营过程十分熟悉，能对一项工作的关键节点充分把握，了解影响结果的关键过程在哪里，并清楚应该怎样操作。同时有相应的工具去协助我们事无巨细的监督每项工作的进行过程。知道目标没达成，更要知道为什么 在关键指标的领域里，我们不仅需要关注结果的衡量，同时也要充分关注过程领域，知道某项指标没完成，也要知道导致结果的关键过程哪里出现问题，从而有针对性的展开调整。 在信息化工具的配合下，使得过程管理变得简单、可实现。 比如之前的例子：某项财务计划没有完成，我们知道是因为某项业务未达成，通过系统收集并分析到的过程信息，我们进而可以知道是谁，在哪几项基础工作中没有按计划进行；知道客户为什么不认同我们提供的产品服务，知道哪里降低他们的满意度；知道哪些我们内部繁琐的手续导致客户的流失。而这一系列的原因导致了结果的未能实现。借助信息化工具实现过程导向管理 结果配合过程的管理是个提高项目管控能力的好方法，这也是我们借用信息化工具的主要动机。 因为单纯的结果管理很容易实现，不需要精细的工具。但如果想对某些关键流程领域、结果领域能更深层的管控，就需要借助工具因为我们不可能把每一个人做每一件事都在旁边盯着看。而通过信息化工具我们就可以，就好似之前我们眼前只有数字，只有结果。而现在，我们从一件事的开始到结果，中间连成一条线，录下了所有的相关信息：有时间，有记录，有状态，有效果。我们知道结果，也能有效的去引导结果的趋势，以往难以触及的细节过程也在既定的规则下有序进行。而我们的竞争力，也在这样的过程里逐步提高。总结：看看我们得到了什么多营运中心集中管控，可同时管理多地多项目。管理者只做两件事：制定过程规则控制住了过程的开展；盯着仪表板显示着企业身体各个“部件”的健康情况以高压线或