项目收尾.ppt

项目收尾,TheEnd？,“Theprojecthasfinished,sothatsthat,right?”WRONG!,项目收尾是项目生命周期的最后阶段，对其有效管理有助于在适当的时候做出正确决策，通过分析影响项目成功、失败因素分析，为今后项目管理积累经验。,项目收尾概述,项目收尾概述,通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目的阶段，不管是完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程项目收尾任务包括：记录项目结果取得客户或投资人的验收分析、记录项目经验教训项目绩效评估项目善后事宜,项目收尾包括内容,合同收尾管理收尾,合同收尾,1)合同终止的原因2)核实合同条款3)项目移交评审4)合同文件归档,合同终止的原因,（1）合同因履行而终止（2）因行政关系而终止（3）同因不可抗力的原因而终止（4）合同因双方当事人协调同意而终止（5）仲裁机构或者法院判决终止合同,正常终止或非正常终止项目已实现项目无法进一步开展项目无限期延长无资源项目经理问题,第一页/第十四章,项目终止方式,1.绝对式终止：实质性活动停止，解散项目组如：-完成项目-项目失败-突发事件2.附加式终止项目终止成为企业一个部门（事业部）或子公司,第二页/第十四章,项目终止方式,3.集成式终止：项目的结果被转变为企业或顾客的运营系统的有机组成部分。多为成功项目，如：安装机械加工中心成功后变为维护中心4.自灭式终止：项目缩减预算，自生自灭,第四页/第十四章,项目终止方式,（1）项目是否还与组织的目标一致？（2）项目是否具有实际应用价值？（3）高层管理人员是否对项目有充分的热情来支持项目的实施？（4）项目的范围是否与组织的财务能力相一致？（5）该项目是否获得了其他所有部门（如财务、制造、市场等）的支持？（6）项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？（7）项目组仍然具有创新性？或者已经停滞不前了？,第六页/第十四章,项目终止决策依据,（8）项目中所包含的新知识是否可能得到专利、版权或商业秘密的保护？（9）项目是否能够承包出去而不影响质量？（10）目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？（11）组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或拓展？（12）项目所涉及的领域是否已被彻底开垦过？（13）项目是否失去了某些关键人物？（14）项目组成员是否对成功抱有极大的热情？（15）项目的潜在结果是否可以通过买或分包而更有效地获得而不必自已开发？,第六页/第十四章,（16）项目是否有可能实现最低目标？可以获得利润吗？获得利润的时机如何？（17）项目的效益/成本比是否仍然合理？（18）现在是否是把项目附加给组织或集成为现有组织的有机组成部分的时候？（19）就现在来看，完成项目所需要的时间和成本要求是否还将支持该项目？（20）对该项目所投入的时间、人员、资金等否有更好的运用机会？（21）环境的改变是否对项目产出的需要有了更改？,第七页/第十四章,案例1：项目应如何终止？,A公司是一个手机生产厂商，该公司用2年的时间，研制了一种用于新型手机的技术，该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机，但价格却与同类手机不相上下：该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但总是确定不了采用哪种方式最好。问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项目终止方式呢？为什么？,第八页/第十四章,项目终止实施过程,项目验收,工作结果,产品文档,工作分解结构,工作范围说明书,项目计划,工作范围验证对项目工作范围的正式验收,正式验收文档,工具和技术检验,工作范围验收,出现在每一生命周期阶段的结束点，同时也是整个项目收尾的重要工作之一拿工作成果和项目需求、供方的工作范围说明书、合同、项目计划进行对照检查验证过程同样也应进行计划、组织和控制验证检验应对照验收标准逐项进行，不应只看一个总的结果验证应有书面的结果,工作范围验收,是取得项目干系人对项目工作的是否适当完成的确认的过程不单要关注功能性指标，同时也应关注非功能性指标与质量控制不同验证成果：正式验证/验收报告，双方签字！对于异常中止的项目也应有一个类似的过程，对项目的状况作出结论工作范围验证往往跟付款相关联,工作范围验收,在合同或范围说明书（SOW）中应对验收标准、验收方法、验收的入口和出口条件、签字人作出事先规定,项目最终绩效评估,考核的目的激励导向/引导控制原则：以项目目标、子目标以及对项目的要求作为项目最终绩效评估的指标,项目绩效考核,考核的基础：目标定义项目目标的事前定义目标定义准确、清晰、量化、现实目标为双方接受目标易于量化考核考核方式建议第三方考核对同类项目采用统一的考核方法和流程常用加权评分的方法,常见的绩效考核指标,时间费用/利润范围/质量客户满意度项目管理规范度（文档、流程、沟通等方面与规范的差距）针对企业要求的特定方面（如风险、资源效率等）,项目成果的移交,项目成果移交客户并获得客户的签字认可售前：1、商务合同售后：1、设备移交2、竣工资料3、随机资料4、测试报告,项目移交评审,项目移交评审就是项目小组在将项目的产品、服务或管理过程移交给最终用户之前对项目的范围、项目交付结果的技术性能等进行检查，确保项目移交给客户时能满足其要求，同时对移交后的服务，如培训、担保等方面的安排与确认；另一方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交付结果是否有效工作并且令人满意等。,移交阶段具体要作的事情如下：（1）项目交付结果进行测试，邀请项目团队关键成员和客户参加；（2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求；a.设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要；b.安排后续支持服务工作，为客户提供相应的技术支持服务；c.解答客户提出的问题；d.签字移交；,移交具体事项,项目完成的标准,项目完成至少应包括如下内容：项目范围说明书规定的所有任务都已完成；事先商定的可交付结果已实现；设备安装完毕并能投入使用；样件已制造出来并提交；过程程序已完成并进行了实验；测试已完成；文档、资料已提交；员工培训已完成；,合同：核实合同条款,合同的内容由双方当事人约定，一般包括如下条款：（1）当事人的名称或者姓名以及地址（2）标的（3）数量（4）质量（5）价格（6）同履行的期限、地点和方式（7）违约责任（8）解决争议的方法,合同：合同文件归档,合同期满，并且对合同的执行结果进行了验收与确认，还要将合同的正、副文本以及补充协议、备忘录、更改记录等文件进行整理、编号、存档一方面为合同后期的服务、担保等活动保留依据，另一方面也为将来的项目执行时需要寻找分承包商、定价、合同谈判、执行、验收提供参考。,管理收尾,管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。,管理收尾,1)建立项目文档(文档固化)2)项目验收3)项目总结,建立项目文档,为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全部退回，输出责任人重新处理。,建立项目文档.,在项目执行的每一阶段，必须将所完成的文档提交到项目执行小组如果发现提交的文档不符合要求，文档输出责任人必须对文档进行修改并在项目实施的下一阶段对其进行完善必须从文档管理员的文档配置库中将文档登记取出进行完善，而不得进行随意修改，修改完毕后再提交审核和入库管理。,建立项目文档,项目结束了，需要将项目全过程形成的文档进行汇总、归类和保存。文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录（按照工程项目实施阶段建立），并对各文档进行编号，对不同阶段输出的文档进行版本控制管理该目录可给各文档输出责任人读取的权限但没有写的权限。,从与项目有关的各个因素（项目经理、项目成员、成本、环境等）进行分析,第九页/第十四章,项目总结（成功/失败因素分析）,项目总结,项目经理在总结中不妨询问如下问题：这些工作是怎样进行的？使用了哪些方法和程序？是如何管理问题和风险的？是如何平息冲突的？用到了哪些方法激励队员？,项目总结报告包括主要因素：项目使命高层支持项目计划客户的参与项目组成员技术