房地产公司成本管理办法.doc

泛海建设集团股份有限公司成本管理办法（讨论稿）泛海建设集团股份有限公司成本管理办法 （讨论稿）工程管理总部成本控制中心二八年三月目录目录第一章 总则第二章 组织管理第三章 项目选择及开发方案论证的成本管理第四章 项目目标成本的管理第一节 项目目标成本的确定第二节 目标成本执行过程中的统计与分析第三节 目标成本执行过程中的超支报警与目标成本调整第五章 招标过程中的成本管理第六章 合同签订与变更过程中的成本管理第七章 项目竣工(合同)结算与总结第八章 集团房地产项目开发情况表与集团房地产项目投资情况表的编制第九章 附则第一章 总则一、编制目的确保集团所有房地产开发项目的成本控制在成本目标之内。二、成本管理原则通过对项目开发全过程各项业务成本事前、事中、事后的动态管理，保证项目开发各项业务成本始终处于受控状态，保证项目运作在计划规定的成本控制范围内，达到预期经营目标。三、成本管理办法实施要求成本管理办法规定了集团房地产成本控制工作的管理政策和各项业务运作规范要求，集团所属与房地产成本控制业务有关的公司、部门、员工必须遵守本成本管理办法的规定。各项目公司可以以本办法为指导原则,结合自身项目具体情况完善各项管理细则，进一步明确具体操作程序，并由项目经理监督实施。四、成本管理办法的编制、修订和颁布集团工程管理总部成本控制中心负责成本管理办法的编制、修订，经集团领导审核批准后颁布实施。第二章 组织管理一、组织机构集团按以下三个层次进行房地产开发项目的成本管理：集团领导集团房地产开发项目成本决策的最高机构。工程管理总部成本控制中心集团范围内房地产开发项目成本控制业务的归口管理部门，集团所属各房地产开发项目成本的整体控制部门。项目公司房地产开发项目各项业务成本的具体执行、控制部门。二、成本管理机构职责（一）集团领导1、集团房地产开发项目成本决策的最高机构，负责审批项目开发、实施各阶段确定的目标成本及动态项目成本收益测算表反映的成本变动及最终成本。2、负责审阅集团房地产项目开发情况汇总表、集团房地产项目投资情况汇总表。（二）工程管理总部成本控制中心1、集团所属各房地产开发项目成本的整体管理部门，负责编制、修订集团范围内的房地产成本管理程序和办法，监督、指导各项目公司建立、完善本单位的成本管理程序和办法，并检查其落实情况，保证集团房地产成本管理体系的正常运行。2、在房地产项目选择过程中，组织对拟开发项目进行经济分析，为集团房地产项目的选择提供决策依据，在集团决定投资新房地产项目后，组织对项目的不同开发方案进行经济论证，编制投资估算表。3、负责编制、修订动态项目成本收益测算表，统一其内容和格式。4、负责审核项目公司通过项目成本收益测算表制定的目标成本，对目标成本的执行和变动情况进行监督、审核，对项目成本增减动态和趋势进行分析，对降低成本的措施提出意见，同时上报集团领导。5、负责对集团房地产项目开发情况表、集团房地产项目投资情况表进行汇总分析，上报集团领导。6、组织集团内、外的房地产成本管理方面的专题研究、经验交流、技术培训，研究、学习、交流先进的成本管理技术，推广先进经验，持续提高集团房地产成本管理水平，不断降低集团各房地产项目的开发成本。7、收集、整理各地的房地产成本信息，建立集团的房地产成本信息库。（三）项目公司1、房地产开发项目各项业务成本的具体管理、控制和执行部门，在集团房地产统一的成本管理程序和办法的指导下，建立、完善本单位的成本管理程序和办法。2、项目公司应明确成本管理的责任管理部门和主要负责人，并根据项目开发各项业务活动的特点明确各分项成本的责任部门和责任人。3、在房地产项目开发方案论证阶段，负责收集项目所在地的成本信息，根据相关技术文件及资料细化项目投资估算表。4、负责项目投资估算、设计概算、施工图预算、工程结算等数据的编制，制定各项业务的目标成本，编制动态项目成本收益测算表。5、按照工程管理总部成本控制中心规定的时间，按时、准确上报动态项目成本收益测算表等项目成本信息。6、依据批准的项目成本收益测算表，对项目开发过程中各项业务成本进行连续监控，对项目成本增减动态和趋势进行分析，制定降低成本的措施。7、项目公司发现成本超支或需做出调整时，须上报工程管理总部成本控制中心，按规定的审批权限和手续办理。8、根据项目的实际情况，编制房地产项目开发情况汇总表、房地产项目投资情况汇总表，并且报送工程管理总部成本控制中心。9、收集、整理当地的房地产成本信息，建立项目公司所在地的房地产成本信息库。第三章 项目选择及开发方案论证的成本管理一、工程管理总部成本控制中心或其授权项目公司负责进行新项目的成本调查、研究和投资测算工作。新项目的成本调查内容包括项目所在地与项目成本相关的各项政策法规及当地房地产开发各项成本费用构成及标准等基本信息，项目公司有责任配合工程管理总部成本控制中心完成上述工作。二、新项目经济可行性研究基础资料的调研工作必须有计划的进行，工程管理总部成本控制中心负责成本调研计划的制定，工程管理总部成本控制中心或其授权项目公司负责成本调研计划的实施。三、经初步调查后，工程管理总部成本控制中心负责对新项目成本基本信息进行核实、分析、评估，必要时派出工作人员，或委托项目公司做进一步调查。四、工程管理总部成本控制中心或其授权项目公司根据项目市场和建设条件的初步分析结果，综合相关调查信息对新项目进行初步经济测算，编制项目投资估算表，上报集团领导初步判断项目是否可行。五、新项目经集团领导立项决策批准后，形成的项目预控成本目标下发到项目公司，由项目公司负责进一步的经济论证。六、项目公司根据项目定位、营销战略、概念性规划方案、项目开发总体进度安排等基础资料具体负责开发方案的经济论证。项目公司应根据实际情况对项目预控成本目标进行细化，作为方案设计的成本控制依据。七、项目选择及开发方案论证阶段成本管理具体程序内容见成本管理程序中“项目选择及方案论证阶段”。第四章 项目目标成本的管理第一节 项目目标成本的确定一、项目成本定义：作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本费用。一个项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或项目的每一期各自构成单独的项目成本，并按照每个项目或项目的每一期进行成本管理。二、目标成本定义：各项业务开展前的计划成本，制定各项业务的目标成本是项目成本事前控制的重要手段，其目的在于以目标成本为标准控制该项业务下一阶段的运作，使各项业务的实施具有明确的成本控制目标，从而保证项目成本始终处于受控状态。三、各项业务实施前，必须先制定目标成本，明确成本控制目标。项目目标成本的确定和变更必须按成本管理程序所规定的流程报请集团领导审批，任何单位和个人不得擅自突破。四、项目目标成本的确定贯穿于项目进展全过程：1、项目选择阶段：由工程管理总部成本控制中心编制项目投资估算表，报集团领导审批后形成项目预控成本目标，用以控制相应业务计划的制定和实施。2、项目方案设计及论证阶段：项目公司的成本管理部门应以项目预控成本目标中确定的投资收益作为项目投资收益的控制目标，对项目投资估算表进行细化，编制项目成本收益测算表，反馈给设计技术部门，作为方案设计的成本控制依据。如方案不能满足项目投资收益控制目标，必须对设计方案进行优化，直至满足要求。3、项目初步设计阶段：项目公司的成本管理部门应以方案设计中确定的目标成本作为初步设计的成本控制依据，初步设计完成后，编制项目成本收益测算表,上报工程管理总部成本控制中心审核并经集团领导审批后，形成项目成本控制目标。初步设计完成后，应进行成本分析，并交工程管理总部成本控制中心备案。4、项目施工图阶段：1）施工图阶段成本控制目标的确定由项目公司具体负责管理执行。2）项目公司的成本管理部门应根据初步设计中确定的成本目标作为施工图设计的成本控制依据，施工图设计优化满足成本控制要求后所形成的施工图预算将作为工程建设投资的目标成本，控制工程发包、设备采购、工程施工等项业务的实施。施工图完成后，应进行成本分析。五、具体成本管理程序内容见“成本管理程序中三（一）（二）（三）”。第二节 目标成本执行过程中的统计与分析一、项目公司的成本管理部门最迟于总包招标完成前，根据施工图预算完成所有成本目标的细分工作，作为各项业务实施和制定更进一步业务计划的成本控制目标。并根据己批准的目标成本（项目收益测算表），对项目开发建设过程中各项业务成本进行连续监控。二、项目公司成本管理部门负责审查各项业务成本费用的细化、确定和变更，以及实际发生成本是否在成本控制目标规定范围内，审查范围包括但不限于以下业务活动:1）项目产品标准的制定、优化2）工程设计及设计优化3）招投标(工程、服务、材料设备采购等)4）合同签订、变更5）设计变更及现场签证6）合同付款经上述审查，超出目标成本的成本超支或超支趋势，应按照本管理办法的相关规定处理。在目标成本范围内的，则直接按照集团物资采购、招投标、合同、财务等管理制度的规定进行物资采购、招投标、合同管理、出款控制。三、项目公司成本管理部门负责组织项目公司相关部门和人员每月根据项目进展情况（当月的招投标、合同签订、结算情况等），对各项目标成本的执行情况（包括各项业务成本确定、变更、实际发生和实际支付等情况）进行动态跟踪，完成成本的动态分析与调整，编制动态项目成本收益测算表。四、项目公司成本管理部门每季度（或按照工程管理总部成本控制中心规定的时间）对项目成本动态进行全面评估后，编制动态项目成本收益测算表及项目成本动态分析报告，项目成本动态分析报告应对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，统计各项业务成本的增减动态，分析成本变动趋势，并通过分析成本超支的原因，对成本控制工作进行总结，及时制定、采取改进措施。五、项目公司应在每季度首月15日前将上季度项目成本收益测算表及项目成本动态分析报告报送工程管理总部成本控制中心审核，工程管理总部成本控制中心审核后上报集团领导审批。六、对于集团提出的意见，项目公司应认真组织落实，制定改进措施。项目公司成本管理部门负责监督、检查各项降低成本措施的制定、实施。必要时，应就整改意见的落实、改进措施的制定、实施和实施效果撰写专题报告，报送工程管理总部成本控制中心七、集团领导审批后的动态目标成本，作为项目后续实施过程中成本控制的依据。八、目标成本执行过程中的统计与分析具体程序内容见“成本管理程序中三（四）项目实施过程中成本的动态管理”。第三节 目标成本执行过程中的超支报警与目标成本调整一、成本超支报警是预防成本突破的事先控制措施，项目公司应负责组织对项目开发过程中各项业务的成本费用超支或超支趋势进行超支报警、报警处理及目标成本调整。二、项目公司在进行成本超支审查时，应注意：只要某项业务成本费用即将超出或很大可能超出该项的目标成本就必须报警(如工程施工图预算己超支、招投标标底己超支、合同变更测算己超支、现场签证测算己超支、设计变更测算已超支等等)，而不是成本费用已支付后再报警。三、项目公司成本管理部门在成本超支报警后，应重点监控报警后成本降低措施的制定、实施及实施效果，对报警后超支成本的支付、目标成本的调整进行重点登记、审核。四、在项目开发过程中，以下情形的目标成本、成本计划的修正、完善，也应作为成本超支报警审查范围，按本管理办法的规定及时报工程管理总部成本控制中心核准或审核。包括但不限于：1）因进度计划调整引起的成本计划的调整；2）各分项工程施工图预算编制完成，根据预算结果对目标成本进行的修正；3）招投标结束后，根据招投标结果对目标成本进行的修正；4) 合同签订后，根据合同金额对目标成本进行的修正；5) 因合同变更、设计变更和现场签证引起的目标成本变化；6) 合同结算后，根据合同结算金额对目标成本、成本计划进行的修正。五、超支报警处理后，各项业务方可按照集团物资采购、招投标、合同、财务等管理制度的规定进行物资采购、招投标、合同管理、出款控制。六、目标成本执行过程中的超支报警与目标成本调整具体程序内容见“成本管理程序中三（四）” 。第五章 招标过程中的成本管理一、项目公司负责根据项目各项业务计划和招标、采购计划的安排，按照集团招标管理制度的规定组织进行招标准备工作。为降低合同执行过程中的成本变动风险，招标工作应在充分具备招标条件的情况下进行。二、项目公司成本管理部门负责审查招标工作是否充分具备招标条件，审查标底和中标价是否超出目标成本，监督成本控制措施的制定、实施和实施效果。三、在中标价格确定后，应按照成本管理程序规定的作业流程调整项目成本收益表。四、招标过程中的成本管理具体程序内容见成本管理程序中“三（五）” 。第六章 合同签订与变更过程中的成本管理一、项目公司负责按照集团合同、物资采购、审计、财务等管理制度的规定对合同的执行进行合同管理、对合同款的支付进行出款控制。二、项目公司成本管理部负责门根据合同条款对合同执行过程中的成本变动风险进行分析，揭示可能的成本变动隐患，审查合同价格、合同变更价款是否超出目标成本，监督成本控制措施的制定、实施和实施效果。三、合同签订：在合同最终价格确定前，应由项目公司成本管理部门根据该项业务的目标成本对其进行审查。四、合同变更：项目公司成本管理部门负责按照合同管理制度、设计变更及现场签证管理制度的规定进行合同变更确认，并初步确定合同变更价款。在合同变更价款最终确定前，应由项目公司成本管理部门根据目标成本对其进行审查。五、在合同签订或变更后，项目公司成本管理部门负责建立、登记合同台账，并每季度将合同台帐提交工程管理总部成本控制中心备案。工程管理总部成本控制中心根据各项目公司报送的合同台账监控各项目成本动态。六、合同签订与变更过程中的成本管理具体程序内容见成本管理程序中“三（六）” 。第七章 项目竣工(合同)结算与总结一、项目竣工结算由项目公司负责，按照集团合同管理制度等规定执行，并对合同制定、执行过程中的成本控制工作进行总结。二、项目公司成本管理部门负责审查合同结算价格是否超出目标成本，监督成本控制措施的制定、实施和实施效果。三、在合同结算后，项目公司成本管理部门负责登记合同台账，并报送工程管理总部成本控制中心备案。四、项目结算完毕后，项目公司各部门应统计出与自己部门相关的费用，由项目公司成本管理部门进行汇总后，调整项目成本收益测算表，调整后的项目成本收益测算表自动成为项目结算全成本目标汇总表，并编制项目结算全成本总结,一并报送工程管理总部成本控制中心审阅备案。五、项目结算完毕后项目公司应组织相