两岸咖啡的矛盾

福建农林大学成人教育毕业论文两岸咖啡的矛盾建立信息管理系统及企业形象统一化姓名： 准考证号：单位：摘要：餐饮业是加盟经营最为成功的例子，2005年中国发展最快的十个企业中有5家是餐饮企业，其中就有中西餐相结合的两岸咖啡。这是一个正在快速发展的企业，有着强大的发展前景。但同样存在和其它加盟企业一样的问题，存在众多的矛盾。存在众多的管理真空。本文从两岸的矛盾出发论要主述了企业建立信息管理系统和建立企业统一管理标准化制度的必要性。 关键字： 两岸咖啡，矛盾，信息管理系统，统一准备化。 前言：成立于2001年的两岸咖啡成功的在中国各大城市都开了分店，其中有一半以上都是加盟店，作为中国的中高档餐厅的代表，有着许多成功的经验。但是随着门店的高速的发展，而且众多的加盟商都是使用二级加盟的形式获得的加盟权（二级加盟是指：总部将特许权售给一个代理人，授予代理人特许权，允许其代理人负责某一个地区的特许权的授予。在这个地区获得加盟权的加盟商被称职为二级加盟）。这样就形成了总部对二级加盟商的监管，形成了许多问题。福州的两岸咖啡就是以这种形式下发展起来的。本题就是探讨怎么样解决这些的矛盾。 1：两岸咖啡发展的现状是： 两岸咖啡(上岛咖啡的升级品牌)是世界知名台资连锁企业，由浙江女企业家金梅央女士为追求更大的咖啡理想和更好的服务理念，自行创立的全国咖啡西餐连锁品牌。 两岸咖啡依靠在咖啡西餐多年经营中取得的成功经验和管理心得，立志成为提供追求健康、时尚人士进行商务活动、人际沟通、朋友聚会时的高雅休闲场所；并期望普及咖啡、西餐文化，创造一个属于中国人自己的咖啡品牌。 “两岸咖啡目前已成功经营咖啡西餐厅、铁板烧、木兰日本料理等多个餐饮品牌，两岸咖啡咖啡拥有丰富的人力资源和强大的资金实力，决心以完善的企业构架，务实的经营理念，全力打造一个全国性的咖啡连锁品牌。在企业硬件上有严格的标准：周围必须云集了高档消费场所，地理位置优越，交通方便，餐厅装修幽雅，独具匠心的景观设计，其营业面积近1000平方米以上，至少有15个以上停车位或附近有停车场。可同时容纳200位来宾用餐，餐厅内餐台，沙发鲜明要有序，宽敞舒适的就餐空间。在高峰期在现场演绎的音乐。而且门店的选止必须要在人口密集并且是有众多高消费人群的交通要道上。直至如今两岸咖啡直营与加盟店超过350家，其中福州4家。预计2008年完成全国1000家两岸咖啡西餐厅的目标，为全国高阶白领消费者提供极其便利的全国连琐商务休闲沟通网络平台。 也正是这种高速发展产生了许多管理的真空。产生了众多的矛盾。2存在的问题有：21两岸高速发展人员培训的问题: 这是每一个加盟企业和加盟店主都存在的问题，加盟经营的优势之一就是加盟者可以从总部那得到许多人员上的培训优惠。可以有偿的得到总部的长期人员上的帮助.这是加盟连锁的成功之处，但两岸在人员的培训上有重多的不妥之处表现在以下方面。（1）而总部也有义务为加盟商进行人员上的培训和对员工进行考核。但是两岸咖啡加盟店并不重视这一点，无论加盟商还是总部，心态上不统一。一方面总部把加盟店人员培训当作是对总部工作的拖累，一方面加盟店将总部的员工上岗标准当作是对加盟店的叼难。同时也百帮的“掩护”自己员工，给总部的考核工作带来困难。（2） 反观培训的效果，不是太好，表现在：总部对加盟店人员的培训只是让员工在基层工作并未进入技术核心领域，有一种“教会徒弟，饿死师父“的感觉。这种培训方式让加盟店员工感觉自己的能力受到否定，再加上总部的管理层过于挑剔许多员工感觉加盟店身份不一样，有受欺负的感觉。（3）在考核上也极为不公平，对加盟店的员工非常的严格，排外的意味着很浓，因此双方的矛盾很尖锐。这是一个极大的隐患，因为加盟店和总部店的人员调动很频繁这种排外的培训方式产生的员工内部矛盾将给以后工作带来极大的不便，这对企业的发展是极为不利的。（4） 再者高速的门店发展，给人才的培养带来极大的考验，一个咖啡吧台员对产品的了解到会独立生产产品要半年左右时间，这样的人才培养速度根本跟随不上一个月近两家分店开张对人才的需求。这样势必会对企业的服务质量产生影响，也是加盟连锁的一个人瓶颈。22 总部决策权和加盟店所有权的冲突：包括A ：总部政策无法在门店落实 导致的总部对下级别加盟友店的矛盾B加盟店店主对长期销假无法达到目标抱怨营业额过少产生的对总部上级的矛盾 c 加盟友店在形象，服务，价格，宣传， 方面上一与总部统一化要求不一产生的矛盾加之福州的3家加盟店都属于二级加盟商，在总体统一的意识上没有那么强，据悉大多的加盟店主并没有把自己的加盟店当成是两岸的一部分而是把它当在成自己的企业。而是按照自己的方式经营，更重要的是加盟店主大多数对餐饮业的外行， 很多的决策上都和总部的政策不一，导致市场很乱，两岸的品牌受损。 对企业整体的影响很大，在两岸咖啡的主页码上有许多 的客人都提出福州两岸不只是口味无法和总部相比，而且在价格上和江苏总部的有很大的出入。这是最主要的问题。 23 福州两岸咖啡的没有指定的供应商，进货渠道混乱，加速了各门店的分化。在4家分店中有3个供应商，各部门负责人可以下独立的下定单，而且定单不审定就可以下达，也没有独立的核算统计机构，盘点制度形同虚设，只是内部人员独立盘点没有任何的盘点意义，盘点结果也不必上报。没有严格的报损制度，也没有报损理由，更没有报损的登记。从中损失了许多，一半以上是因为员工的盗窃，员工可以在下班后带走一些可用的东西，这是一个企业管理的失误。从中损失了许多的利润。这也是两岸咖啡在迅速扩张发展过程中忽视的，也是一个企业管理的真空。这也是加盟门店和总部在经营上没有分享成功之处的表现。这是一个加盟店在扩张过程中普遍的问题。31对两岸咖啡人员培训上产生的问题的对策建议 311制定科学控制门店的标准化。所谓标准化指：一方面具有先进性，一方面具有客观实际性。标准化是连锁店成功经营的基础，两岸咖啡标准化上要通过数据分析，现场作业分析，制定出简便可行，又可节省时间，金钱的标准化的作业规范。两岸咖啡的现场太过于乱，没有一个统一的标准。在商品制作上也是不够准确，太过于粗糙。在人员培训和考核上也没有统一的培训计划。人员管理上也太无绪完全是不处于所谓的“人管人”的管理初级阶段。麦当劳、沃尔玛和海尔等成功企业，他们的共同之处就在于标准化经营与管理。这三大中外知名企业之所以成功，与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、服务、技术等是分不开的。准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。这样就可以减少企业人员之间的心理矛盾，严格按照企业的标准去做就不会出现不合格人员的技术人员出现在公司重要职位上的现象，自然也就不会产生因企业扩张过快而产生人员短缺和不合格。更不会产生因企业人员不合格产生的产品质量不合格的问题。标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”，使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益3.1.2要加强企业文化的应用 两岸咖啡必须建立一个完整的行政制度去引导企业的员工,企业的文化向一个好的方向发展可以通过各种方式CIS设计、企业文化、管理制度等等，通俗易懂地传达给企业职工，渗透到企业的最基层组织，使企业职工能心往一处想，劲往一处使，齐心协力地奔向企业目标。所以，选拔优秀的管理者是企业成功进行标准化管理的一个关键的、决定性的因素。标准化经营管理能否得到真正的贯彻执行，企业文化也是一个重要的影响因素。所谓企业文化，就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观，它以优良产品和优良服务，渗透到社会中去，从而塑造出优秀的企业形象。它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念，全体人员都知道同一件事应该怎么做，不应该怎么做，怎样做是对的，从而建立了标准化管理的基础。从而形成了共同的价值观念，共同的行为方式，形成了强有力的向心力和凝聚力。所以说企业标准化管理离不开企业文化。而两岸的企业文化一向是积极向上的只是它们的管理者还没有完全 的应用到标准化上来.3.1.3同时也必须加强员工的素质建设 不然不非是换汤不汤药.不能提高企业的竞争力. 一个好的管理制度，能不能落实到实处，能不能真正地贯彻执行，员工素质也是一个不可忽视的地方。众所周知，一个好的管理制度在一群传统员工手中是不会得到贯彻的，现代化的设备在传统人手中只能是一堆废铜烂铁。制度的贯彻执行也要靠高素质的员工来实现。提高员工素质也是企业经营管理的当务之急。目前我国员工素质的现状却很不乐观，据不完全统计，两岸咖啡的职工的文化技术水平，大专生所占的比例只有4%，初中以下的占81.4%；从技术职称上讲，工程技术人员所占有比例为4%，而三级工以下的职工占63.2%，高素质员工所占比例特别低，直接影响到企业制度的贯彻执行。所以，两岸咖啡应树立长远的战略眼光，加大培训投入和对员工的培训力度，通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。对高层进行研究生学历或MBA水平的培训；加大投入，选派有前途的员工到各大专院校进行专业化教育，提高其理论和实践水平；对基层员工进行专业技能培训，提高其技术水平。所以，企业应根据经营管理的实际，分别制定科学的、细化的、量化的标准，并能按标准坚决执行，同时，建立相应的约束、监督机制，保证经营管理向着健康,快速方向发展.,同时也可以解决两岸咖啡在人员培训上存在的众多的不合理的现象.标准化是连锁企业成功不变的主题.32对总部决策权和加盟店所有权的冲突的问题必须要有重大的调整，包括：321 建立一个营销信息系统（marketing information system），用与收集企业的人员工，设备和程序。这一系统由人，机器，和程序组成，及时的收集，分类，分析，评价，和分配准确的内外部信息，用以优化两岸咖啡的资源合理分配。这个系统包括内部信息系统和企业间的信息系统。内部信息系统用以优化企业内部的工作，提高企业的工作效益，企业间的信息系统有以勾通分享企业间的信息。严格地讲，管理信息系统是一项管理工作，而非一般理解中的信息技术工作。建立一个成功的管理信息系统首先要明确企业的战略定位、管理模式，要与销售、生产、库管、财务、人力资源等各个部门分工协作相互配合，各个部门的基础数据，工作流程和管理规范永远制约着企业信息系统的建设，如何协调一两岸咖啡各部门工作，以何种顺序，何种技术手段来搭建企业管理信息系统是主要问题，这需要一个大的资金投入。只有这样才能停止各部门的工作真空，更重要的是可以让员工分享工作信息。让企业更和透明。这样总部就可以更为直观的看到加盟企业在做什么是否按照企业总部的要求和决策在运行.而加盟店也可以更为直接的看到直营店和加盟店并无企别.有利于解决门店之间的冲突.决策也可以相互共享. 3211 内部信息量系统可以由：1，外场点单子系统 2，吧台运作子系统 3， 收银台子系统 4，采购子系统四个子系统组成。它们用Internet和Intranet的企业信息链集成内部信息系统。一般包括如下三种服务：数据服务、通用服务和应用服务。数据服务通过数据库服务器提供数据管理功能；通用服务通过通用服务器提供电子邮件、数据转换、文档管理等服务；应用服务通过应用服务器提供应用领域的特定功能。通过集成模式可以很好的完成上述三种服务，保证信息在企业内部高效流转。这是记录，查询，分析，分享一个企业内部日常信息的重要系统。其中外场点单子系统由外场人员操作，外场人员在点完单后将单尽快的交给录入员录入电脑并能过Internet保存发送给总机，交由总机后由总机再做保存备用。这样可以权责分明,减少失误，也可以高效的运行。当总机收到外地场点单后，将单子完整的发送给收银台做备案。这样可以清楚的知道可收金额，不会出错。同样总机将单子按菜单的内容分类，通过Internet分别发送给吧台和厨房。吧台和厨房收到菜单后就可以进行产品的生产了。这整个过程只需要几十秒中，而且不会出错。而且记录了每一份单子的内容，在核算上有了更为完整的数据。这就是Internet的数据服务的运用。同样这项服务可以记录企业采购的数据，为减少企业的定单下给和采购提供数据参考，也可以相对减少企业的原料损耗。 3112 建立企业间的信息系统。目的在于有效的应用 Internet和Intranet的企业信息链分享总部与加盟店的式各样销售，采购，等方面的企业信息，可以以福州为域建立一个局域网。这样就可以让加盟店在第一时间看到总部的相关政策也可以让总部更直观的看到加盟店执行决策的情况。无论是从基层还是管理层都可以在总部的直接监督下运行。这样就有效的解决了加盟店各自为政的情况，也可以解除企业对总部没有尽到应有合同上规定帮助的怀疑。33针对福州两岸咖啡的没有指定的供应商，进货渠道混乱的问题可以进行采取以下措施：， 3.3.1 建立统一的采购制度 采购制度的主要优点是：1大批量采购有利于降低进货价格2统一采购可以有利于物流成本的降低使企业为的直接进货费用(如采购人员的差旅费,采购谈判的交易成本等)大幅度减少,3.可以规范业务流程有利于规范采购行为.可以杜绝个别采购人员从中索取回扣的现象发生,有企业形得以规范,为企业和供应商提供一个良好的秩序和条件.从两岸咖啡目前的实际情况看，宜实行集中采购与分散采购相结合的采购模式，但集中采购应当控制在适当范围，否则，从事集中采购的机构就可能成为拖垮企业的重要累赘采购效率太低，灵活性不强。一般说来，以下几类采购可以适用集中采购：一是大宗物品的采购，即消耗量大又可统一供给的易耗品如各类咖啡等；二是单位价值较高的物品，如各种高档又不常用的各类咖啡壶等；三是一定门槛价之上的服务。分散采购是由各门店或各商品部独立进行采购。在这种制度下，各部门可以适价，适时，适质，适量，适地的进行采购。这样灵活性大，也没有过多的程序，这样就可以和集中采购形成互补。达到最佳的采购点。采购的目的是降低成本，在这一点上两岸咖啡必须有自己的采购战略，在这一战略上不得不提及物流成本的控制.它包括1.库存成本。库存成本主要表现为：因资金用于存货而产生的机会成本；2.因库存过多、必须削价处理的过期成本、和装卸、搬运过程中发生的非合理性损耗或移库等而产生的风险成本,比如说吧台苹果放置过长而导致的腐烂。为了防止这样的成本风险的发生,这样对第三方物流提出了更大的专业化要求.第三方物流企业属于服务行业，其成本具有间接成本大于直接成本的特点，采用传统的成本计算与管理方法已不相适应，因此,开展just in time 的物流方式是当务之急.所谓的just in time是指在准确的时间,正确的方式将正确的货物送到正确的地点,这样的第三方物流最有利于提高两岸咖啡的工作效率,而且降低了企业的资金风险.3.3.2建立供应商合作关系并且对其进行评估.3.3.2.1其中包括供应商合作关系的开发两岸咖啡供应商开发管理系统 正确考查、评估、认证和选择合适的供应商，是物流采购工作成功的关键。采购最怕找错供应商，不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标，将合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估1次，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。在实施供应合作链合作关系的过程中,市场需求将近不停的变化,两岸 咖啡必须根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准,或重新开始供应商评价选择.在重新选择供应商的时候,应给予旧供应商以足够的时间适应的变化.调查统计表明:在我国连锁企业选择供应商的时候,主要标准是商品的质量,其次是价格,92.4%的连锁企业考虑了这个标准,另外69.7%的连锁企业考虑了交货提前期,还有数据表明,批量柔性和品种的多样性了也是连锁企业考虑的重要因素之一.在这一点上两岸对原材料过于依赖的企业更应该以这们的标准去衡量供应商.3.3.2. 2建立采购绩效评估子系统 建立采购绩效评估的意义在于:1可以有效的保证采购目标的实现2可以提供改进效绩的依据,3.可以作为两岸咖啡个人或部门奖惩的参考.4可以促进各部门的合作,对立利益共同体在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。3.3.2.3建立统一的供应商核算制度企业内部实行会计集中核算，在规范会计核算行为、提高会计信息质量、加强企业资金管理等方面起到了积极作用。内部会计核算中心通过对各部门、各单位每笔支出的审核，解决了企业对资金支出全过程监督和管理“缺位”的问题，增强了会计监督的全程性.可见企业的会计核算可能有效的反馈企业的经营信息,两岸要进行定期的盘点,上报相关会计部门,进行有效的核算,对管理者做也正确的决策是有重大的意义的.首先 必须先确定核算的环节。(一)进货作业,包括验收商品 并对其进行编制单证,记录账簿,对有关的商品进行原始的凭证,和记帐凭证,准确反映门店员 和总部 商品价值的来往和商品入库的情况。(二) 销售作业,包括1.记录 销售情况及时的盘点销售情况和商品情况,要和现金相符.2.编制报表结算销售收和入 (三) 收银作业。1.记录现金回笼情况.按照总部的管理要求和操作规程做好现金的回笼,认真做好现金的核算。2.向总部解交现金。(四)存货作业,做好日常的存货记录并进行定期的盘点。(五)进行费用核算作业,组织好流通费用的核算,明确费用的开支项目.此同时要加强会计核算人员的职业道德的培养,一定要做到。要尽职尽责，搞好服务。内部会计会计资料的真实、完整。还要根据单位的管理需要及时提供有关会计信息资料。其次要为单位当好家理好财。为了保证各部门资金的安全完整，我们按照企业制度的有关规定确定了岗位分工和职责，对每个会计人员都建立了岗位责任制，并实行会计人员定期与不定期轮岗制，确保资金运作的安全完整。同时，在日常工作中，从改善经营管理、提高经济效益