人力资源管理案例及答案.doc

人力资源开发与管理人力资源规划案例1-1技能要求-综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。（3）缺乏企业人力资源的合理配置。（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。2、解决问题建议：（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。（3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。人力资源开发与管理员工招聘案例2-1案例：远翔机械有限公司远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。思考题1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？2-2技能要求（一）人员招聘工作程序的设计某科技有限公司专业从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以下人员：1、文秘，2名；2、销售代表，25名。请你为该公司设计其招聘工作的程序。（二）公司人员招聘来源的分析某汽车销售服务有限公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展需要，以下岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人正直、踏实，能尽快投入公司工作；（2）维修车间主任，3名，需大专以上文化程度， 5年以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理概念及组织协调能力；（3）汽车维修服务人员，20名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因，有进取心和良好的客户服务精神。请你为该公司需要招聘的岗位可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。答案要点： 1、根据公司要求，只需招聘1名总经理助理，因此，可选择公司内部招募的办法。 2、维修车间主任可进行外部招募。3、汽车维修服务人员可从中等职业技术学校招募应届毕业生。（三）招聘广告的预期效果深圳某公司拟订的招聘广告如下：某公司简介（略）高级工程技术人员（100名）要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。（其他略）请你结合上述资料回答：1、该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？2、最经济的广告媒体是什么？为什么？答案要点： 1、否。首先，报纸的发行量虽然很大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为复杂，很多读者并不一定是公司所要招聘的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时间短，招聘信息难以持续保留较长一段时间；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的设计带来一定的困难，使其宣传效果大大降低。 2、网上招聘。通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，它有信息传播范围广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点，并且不受时间、空间和地域的限制。2-3 技能要求（一） 员工招聘的原则与应注意的问题大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用地。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么问题？答案要点：1、违反了公平公正的原则。2、应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。（二）招聘申请表的设计电子公司拟招聘高级工程技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表。答案要点：应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业歧视。（三）员工招聘的方案设计现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。答案要点：1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。2、校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。2-4案例分析题 1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。请你对上述的面试活动过程提出评价，并说明：（1） 是什么原因形成上述面试的过程？（2） 在一个效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？答案要点：（1）无论是面试的考官，还是人事主管都应当做好面试的准备工作，明确面试的目的、面试问题、面试类型、面试的时间与地点。（2）面试考官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出提纲。（3）一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的准备阶段，面试的开始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。2-5 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进选录用（配置）评估专业技术能力学历计划组织能力宏观决策能力解决问题能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51权重岗位1W1201015102015岗位2W2301015102015岗位3W3101520201520(1) 如果录取中两人去岗位1,请通过计算确定应录取哪两人。(2) 如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配最好。答案要点：（1）计算甲、乙、丙各自的加权分。根据岗位1的权重计算。甲为77.5，乙为75，丙为72.5。应该录取甲和乙。（2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。岗位1岗位2岗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出,甲在岗位1和岗位2上得分均最高，丙在岗位3上得分最高。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。2-6 综合分析题某高新技术企事业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1、 绘制该公司的组织结构图。2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。答案要点：总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部财务部技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队销售团队1、参考答案：2、问题分析和建议 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施。 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4）应对人员冗余时采取的措施。改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。2-7案例：红旗轻212设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有860多名工程技术人员，该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，室各方面的工作一直较好，多次受院部的表扬和嘉奖。不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘?多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合“年轻化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的。他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖。劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊!”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任?当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的”。一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议”!过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务，这厂地处穷乡僻坟壤。设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李，说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支授内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非你才能担任了！”老王不假思索地说：“刘主任，您知识，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决”。老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳您大驾自己了，您身为室主任，现当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译”。这时不禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇”。老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生病、身体情况、劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月资金”。不等院长说完，王工第一站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去外，这是我的辞职报告”。紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！（根据贺雁重等同志编写的红旗轻工设计院节编而成。通过本案例的学习，学生应掌握人员的选拔的方法。）讨论的问题：1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。2-8 方案设计题北京FT科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备 、施工工具等。自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和销售工程师。请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表。2-9案例分析题本题共40分,每小题20分l、2002年11月.著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会,拟在H市招聘15名销售部门经理.招聘当天,TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条.楼梯上贴着TZ超市的宣传画,三楼门口放着一台电视点,连续播放着介绍TZ资料的影碟.负责招聘工作的邢女士说:TZ重视流程管理,招聘工作也不例外.我们在招聘时早已做了充分的准备.制定了详细的招聘计划.我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有问题.TZ的招聘主要有以下几个步骤:（1）领表.进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题.领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者.比如有些人到TZ来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ认为他们可能缺乏策划姐织能力,不太适合做零售业的部门经理,TZ通常是不给此类应聘者机会的.(2)初选.应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员.由他们进行初选.邢女士说,在这个过程中TZ会认真地看申请表.问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到TZ工作的应聘者.(3)初试.通过TZ的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了.TZ的-个门店的7位部门经理(包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试.经理们都会问一些问题.根据每一位应聘者回答的情况,都会写下A、 B、C、D的评语.通常被评为“A.B”的应聘者才有可能参加下一轮面试.(4)复试.通过了初次面试的人员,一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知.接下来还要经过至少2次面试,最后才接受总经理的面试.这时,初试过关的10位人员中大的会有l位能够成为TZ的员工.请回答下列的问题z1 TZ在H市人才市场召开招聘会i要做哪些准备工作?2 在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？3 假如您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出4个问题。2-10某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998年至1999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000年至2002年 A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%； 2003年至今 B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？人力资源开发与管理培训与开发案例3-1 案例：对杨楚楠的培养甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？答案要点：1、员工职业发展计划含义、特性、原则、收集员工职业发展信息途径。2、明确员工职业发展的途径行政管理型发展。3、制定员工发展计划的两种模式。4、制定员工发展规划应注意的问题。3-2 案例某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经过都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。答案要点：一、公司高层对人力资源重要性的认识，“以人为本”、“战略规划。”特别是培训激励、考核、评估、奖惩制度。二、各职能部门对培训的认识。三、人力资源部，培训制度、特别是培训激励，考核评估，奖惩制度。需求分析、培训管理、培训效果的跟踪与监控。人力资源部对高层领导的影响力，与职能部门的协调能力。3-3案例：快而好快餐公司快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。 思考题 1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采用什么样的教学方法？为什么？答案要点：1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有水平。2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。3-4案例：恒伟公司的员工培训计划恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内内上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员3400人左右。自公司股票公司上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。一、公司已有培训体系与人员结构1、公司三级培训体系如下表所示一级培训二级培训三级培训内容具有共性的培训对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训包括岗前、岗中、岗后培训重点是针对操作工人进行的具体任务（1）新员工进厂培训（2）整个公司计划进行的培训（3）二、三级培训做不了的培训（4）关键岗位培训（1）本部分系统的人员工艺、技术培训（2）公司下达的培训任务（3）职工的岗前培训（1）一般人员上的上岗培训（2）公司下达的培训任务组织者公司的人力资源部各部门各分厂各部门各分厂培训量大中小师资由人力资源部统一任命，比较规范师资选择不很规范，稳定性较差师带徒，规范性就更弱种类各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。教材部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。对公司已有的培训体系有以下说明：（1）培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。（2）公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。2、恒伟公司人员分布一览表（见下表）人员类别数量类别与范围说明1、公司决策层9公司一级领导2、公司中层管理人员132公司各职能部门管理骨干与管理人员3、车间主任26各车间的正副主任4、车间班组长99各车间的正副班组长5、车间管理人员27车间里的事务性管理人员6、科技人员114研究所的研究人员与车间的技术员7、销售人员340销售公司的人员，内勤50，外勤2908、售后服务人员91维修人员，内勤50，外勤419、一线生产工人2395生产线的工人10、重要辅助技能岗位242锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等合计3475二、公司已进行的培训在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：（1）围绕ISO9001的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训；并针对每个岗位的要求进行了技能培训。（2）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。（3）公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。（4）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。三、公司已有培训存在与面临的问题（1）由于这些职工过去的塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。（2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活劝太少，有的职工认为他们的积极性与主动性清寒没有完全发挥出来。此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。（3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于对他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们 都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。（4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有很深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。（5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者国外学习，但人员又不能太多；这就是技术人员下一步的培训困难较大。（6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对人们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。（7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。（本案例摘自于厉以宁、曹凤歧主编中国企业管理教学案例。通过本案例的学习，学生在人员培训计划的制定、培训管理体系的设计、培训效果的考核与评价等方面得到锻炼）。讨论参考：1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额？2、各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？3、各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。4、如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？5、如保评价培训的效果？（从三个层次来分析；对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）6、如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。答案要点：（一）公司培训要求的决定：做好培训要求前的准备工作：1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管反映情况；4、准备需求调查（二）制定培训需求调查计划：1、调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查内容；（三）实施培训需求调查工作：1、提出培训需求动意和愿望，2、调查、申报、汇总需求动意；3、分析培训需求，并注意受训员工，现状，存在的问题，员工期望和真实想法；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果各层次人员培训名额：1、在最需要的时候选最需要培训的人；2、针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。激励：1、培训效果带来的绩效考评；2、物质激励：培训与奖酬挂钩；3、精神激励，培训与高级挂钩；3、制度约束激励；确保培训效果：1、培训理念；2、培训规划；3、培训计划；4、培训要求；5培训机构；6、培训课程；7、培训材料；8、培训教师；9、人力资源部与上级主管以及同级主管的协调；10、培训过程的控制；11、培训完成后的评估；3-5 技能要求（一）科华公司的新员工职前教育早在20世纪80年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步去学习做什么、怎样做和为什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供