新华人寿保险股份有限公司中山分公司员工培训存在问题及对策研究.doc

内 容 摘 要 本文以新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司为列，重点研究了该公司员工培训方面的问题。重点阐述了当前公司的培训机构设置情况、课程的设计情况和培训运作形式，提出公司员工培训存在的主要问题，最后提出具体的对策与改进以应对公司日后的发展战略，因材施教、因地制宜的建立科学的培训计划，健全培训资源使公司更好的培养出高素养人才，为实现公司的战略目标提供保障。【关键词】新华人寿 员工培训 培训需求分析 员工留存率目 录一、 新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的基本介绍1二、公司员工培训开发与设计现状2（一）公司培训机构设置情况2（二）公司课程设计情况3（三）公司培训种类和运作形式3三、公司员工培训存在的主要问题4（一）培训需求分析缺乏全面性4（二）培训过于形式化，内容单一5（三）专职讲师异动率高，区域发展不平衡5（四）各部门培训后员工上岗率、留存率不均衡6四、存在问题的对策与改进6（一）完善培训需求分析体系6（二）建立多元化员工培训模式8（三）细化专职讲师培训规划，明确培训管理干部岗位职责9（四）因材施教、因地制宜，尽量提高员工留存率11五、结论12【参考文献】14新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司员工培训存在问题及对策研究 随着全球一体化经济水平的不断提升，具有中国特色的市场经济体制不断完善，以及新的“互联网+保险”时代的到来，曾被认为是“21世纪的朝阳产业”的这个保险行业正在面临着新的机遇和挑战，随着保险公司的数量不断增加，保险从业人员的队伍也日渐壮大。但是，管理人员的综合管理水平提升慢、滞后等问题日渐显露，这已经影响了保险行业进一步发展的进程。在政府放宽政策的限制又不断引入外资机构，特别是经营条件不断放宽，这就使得外资保险公司在中国能够获得巨大的市场和机遇，对于依靠政府资源获得更多发展的本地保险公司来说，从行业的竞争、公司的经营、人才的储备、人员的管理等方面都存在一定的差距。如何保证我国保险行业在市场竞争取得优势地位，国内的保险公司如何获得可持续发展已成为行业关注的问题。这都将是我国未来保险行业发展和生存必将面对的客观事实和巨大挑战。1、 新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的基本介绍 新华人寿保险股份有限公司（简称“新华保险”）成立于1996年9月，总部位于北京市，是一家大型寿险企业，目前拥有新华资产管理股份有限公司、新华家园养老企业管理（北京）有限公司和新华卓越健康投资管理有限公司等子公司。2011年，新华保险在香港联合交易所和上海证券交易所同步上市，A股代码为601336，H股代码为1336。新华保险拥有强大的寿险销售人员队伍及约5.65万名正式员工，全国各级分支机构约1600家，为约2614.7万名个人寿险客户和约6.4万名机构客户提供了各类人寿保险、健康保险、人身意外伤害保险及养老保险服务。2014年公司实现保险业务收入人民币1098.68亿元，公司总资产规模达到6437.09亿元，实现保费收入正增长，继续保持行业三甲地位，并在2014年首次入围福布斯世界500强企业。在全国拥有 35 家省级分公司、246 家地市级中心支公司、550 家支公司、774 家营销服务部及 21 家营业部，内外勤人数超过 31 万，服务的客户数量超过 3000 万。多年来，新华保险稳居全国寿险市场前列，以强大的实力和服务能力为客户提供全面、优质的风险保障和理财服务。 新华人寿保险股份有限公司自2002年6月份正式成立中山中心支公司，截至目前,中山中心支公司拥有5家营销服务部，在编人员105人，其中具备大专及其以上学历的达到90%，他们拥有专业化保险知识和良好的个人素质，在总公司正确的领导和支持下，业务发展势头极为迅速，规模稳步攀升，市场地位不断提升，业务结构持续优化，核心业务稳步提升，整体期缴、银代期缴、个险占比等关键指标均处于市场前列。二、公司员工培训开发与设计现状 要实现公司可持续地发展、有价值地发展，超目标的发展，归根结底离不开有价值的人力发展。要想实现有效的人力梯队，培训制度的好坏至关重要。当前，新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司已基本形成了以制式培训为核心的四大体系，其一，逐步发展的培训资源体系，至2014年底，已有培训中心 12 个；其二，日渐完善的管理体系，建立了计划预算管理制度，自2005年开始，依托 E-Training System（在线培训系统）加强了对计划预算等的管理与控制，促进了培训管理水平的提升；其三，发展壮大的讲师体系，公司现有专业讲师12人，为了强化讲师对伍，提高培训效果，公司还专门制定了专职讲师管理办法、外勤专业导师嘉许计划，使讲师队伍的建设更加制度化；其四，丰富的教材体系，为了端正员工的受训态度，提高受训效果，公司专门设计了投影片、讲师手册、学员手册、DVD、工具包、作业指导书等不同的教材工具。 （一）公司培训机构设置情况 为了提升新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司员工的专业能力和国际化管理水平，公司的培训组织设置经历了长足的发展，具体情况如下： 1公司成立了独立的职业培训机构，共分为三级，已投入使用的培训中心 12 家，其中二级机构7个，三级机构5个。拥有多间独具特色的多媒体会议室，能同时容纳 100 人学习，为员工培训的顺利开展提供了必要的硬件设备。 2公司非常重视培训的发展，从事培训工作的人力编制逐年上升，截止到现在公司共培养出初、中、高级讲师 100 多人，各部门均拥有自己的专、兼职讲师队伍，由公司内部拥有各专业领域的工作经验和技能的精英和专家组成。在现有的专职讲师中，新人的占比越来越大，其中年资一年半以内的合计占比达到 50，管理干部呈现年轻化趋势，例如在7名二级机构培训部经理中，年资1年半以内的有 4人，占比达57%，在5名培训室主任(三级机构培训负责人)中，年资1年半以内的合计2 人，占比40%。 （二）公司课程设计情况 在经历了培训体系变革的沉淀后，新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的培训课程设计已经进入到了一个全新时期，课程研发组不断思考如何进一步完善现有课程体系，持续提升培训效果和效率。 1课程设计理念 在保持现有整体培训架构相对稳定的前提下，公司以提升培训效果和效率，建立适应新型市场环境需要的课程体系为指导，逐渐转变培训课程的设计理念。 2课程设计特点 特点一，培训班设置更有针对性，可以帮助员工进一步明确自己的职责和下一步发展目标，系统掌握围绕专业化小组经营所需的各项技能；特点二，培训内容更实战，无论是销售技能培训，还是增员技能培训等，均吸收借鉴了机构的经验，系统的融入了制式培训的各个环节；特点三，培训手段更注重训练，通过多重训练手段，帮助业务员掌握各项技能和知识，并且在授课投影片上明确出各个训练环节的操作，引导导师加强训练；特点四，操作方式更灵活，为了满足不同机构的差异化需求，在课程内容和操作方式上，均预留了一定空间，供机构选择。 3课程设计流程 目前公司基本上已经形成了一套制式化的课程研发流程，首先，进在课程设计过程中，针对不同的课程系列，公司分别成立了一个由对应科室负责人、机构授课讲师、班主任构成的功能组（如下图 2-1 所示），建立起需求调研开发使用反馈的机制。 课程研发功能组新人课程组主管课程组业务课程组图 2-1：课程研发功能组 （三）公司培训种类和运作形式 在员工培训发展日新月异的今天，培训运作的形式也越来越多样化，现今，公司的培训主要运作形式有岗前培训、集中培训、学历教育、网络培训、海外培训和认证考试。为了能让员工在自己的职业规划中找到正确的方向，公司鼓励员工通过参加专业认证考试来提升专业素质和个人竞争力，因此公司和国内外专业认证组织合作，引进了多项国际通行的专业认证考试。 三、公司员工培训存在的主要问题新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司员工整体结构比较年轻，拥有本科及以上学历者所占比重更大，且人员流存率较大，因此，虽然新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司对员工培训总体较为重视，但是随着社会竞争的加剧，公司在员工培训的发展上还是倍感压力。虽然近几年来新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的教育培训取得了大量的成绩，为了保障公司的可持续发展，并且能在发展中不断提高企业人力资本价值，公司管理者己认识到了培训在新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司人力资源管理工作中的重要地位和为企业战略发展所需人才培养将起到的积极作用，现在已经改进了员工培训工作的实践方案。但是从公司的培训体系对未来长远发展程度来看，不难发现新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的教育培训仍然有许多不足之处，由于保险从业人员身份的特殊性，需建立和完善的制度、体系很多，因此，在过去的公司员工培训过程中还存在许多问题。主要出现在以下几个方面： （一）培训需求分析缺乏全面性在新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的培训设计中，会以问卷形式，请二、三级机构帮忙统计收集员工意见，以便制定出适合的培训计划，但在问卷下发后，由于各机构对培训认知的不同，所以在问卷的下发和收集过程中会比较随意，往往许多员工并没有填写问卷，使得公司对员工培训需求的分析不够深入。不过由表3-1中看出公司65%员工选“多少有点帮助，会去参加”这一项目数据统计分析上也体现了这一点，说明调查对象对目前培训需求分析“不太满意”。 公司制定培训计划的目的是希望通过制定出符合公司战略及业务发展的计划并实施，以期达到预期效果。尽管新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司在培训工作上投入了不少精力，但因为培训需求分析的不深入，培训最后的结果和最初想法产生了一定的偏差，使培训效果偏离了公司的初衷。 项 目 名 称比 例非常有帮助，经常去参加10%有较大帮助，乐意去参加22%多少有点帮助，会去参加65%应该有帮助，没时间参加3%表3-1员工对公司定期开展培训的看法 （二）培训过于形式化，内容单一由表3-2：“员工对公司培训方式的建议”看出，员工需要多元化培训形式的课程。而新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司使用的制式课程中基本是总公司制定的培训内容和培训方式，现在年的培训安排中，公司产品培训、营销培训占据主导地位，大多数时期还是以短期培训为主，长期系统的培训性培训非常少。导致很多导师选择课堂授课方式培训，这种培训方式弊端在于没有因地制宜的根据参训学员接收能力和喜好来培训，培训过程中参训员工基本都是被动的听着培训导师对着PPT进行讲解，虽然部分导师偶尔互动下，但最终往往达不到既定的培训效果。 项 目 名 称比 例案例分析33%网络多媒体教学20%课堂教授18%户外拓展16%研 讨 会7%模拟角色扮演6%表3-2：员工对公司培训方式的建议 （三）专职讲师异动率高，区域发展不平衡 与国有保险公司不同的是，新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司非常重视自身专讲队伍的发展，专讲队伍相对国有保险公司更为壮大，员工对现有师资队伍还是“比较满意”的，尽管如此，目前受训的专职讲师占比却较低，全系统专职讲师中受训的只占 60.6%，其中广东受训率超过90%，同时受训专职讲师较为集中，全公司专职讲师人均受训课程为7门，相比中山很多地区超过12门，因此可以推断出，公司专职讲师队伍在区域发展中存在不平衡性。 （四）各部门培训后员工上岗率、留存率不均衡 全公司2014年岗前培训上岗率均约为90%、留存率约为30%，这组数据表明员工培训后上岗率、留存率存在严重的不平衡现象。公司员工的高流动、低留存的不稳定性加大了培训投资的风险，同时影响了公司对客户的服务与质量从而造成公司经营的稳定性，更严重的还可能造成商业机密的泄露，比如说销售人员的离职可能会泄露原来客户的私人信息给新公司，既不利于客户个人信息的保护，更可能有损公司的形象与声誉。四、存在问题的对策与改进 如今，新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司的发展已日渐稳固，重视公司员工培训工作，给员工制定合理的培训管理政策，必能为公司的快速发展提供人力保障。因此，当务之急应在分析新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司员工培训的现状及存在问题的基础上，结合公司战略目标，进行深层次的探析，以解决公司人力资源培训中出现的瓶颈。 （一）完善培训需求分析体系 在员工培训工作展开的过程中，首先要进行的就是培训需求分析，用以确保培训计划的制定和培训课程的设计。培训需求分析有利于培训评估的有效进行，也是公司培训工作必须卖出的关键第一步。 根据新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司培训工作的现状，通过以下三个层次对培训需求进行行之有效的分析（见图4-1），帮助培训找到工作重心。图 4-1：新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司需求分析 1组织层次 所谓组织层次分析也就是从公司组织层面出发，根据公司发展战略、经营目标，结合区域及各机构的反馈信息，分析公司未来人力资本投资方向，找出目前经营状况与公司战略目标的缺口所在，从而由公司总部制定符合公司未来走势的培训方案。通过培训需求分析，可以变被动为主动，适时为公司提供所需人才。 2工作层次 所谓工作层次分析是指以员工所在岗位和岗位职责为基础，以确立该岗位的技术性要求为目的的培训需求分析。并根据员工自身能力，确认员工的胜任力，找出差距，选择实施适合员工的培训。经此还可以确定员工是否具有管理潜力，是否可能晋升，并针对具体情况安排合适的岗位培训。 以新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司课程研发功能组为例进行工作层次分析，该岗位的岗位要求如下表4-1。 表 4-1：岗位要求 总之，由工作层次方面的分析，可以找到现实工作与期望标准之间的距离，以及哪些是可以通过培训来改善的，从而培训计划的制定可以更具针对性。 3人员层次 人员层次分析主要是将培训需求同员工职业生涯规划结合考虑，定期开展不同员工特性分析，从参训员工角度进行培训需求分析，找出同一岗位员工间业务量不同的原因，制定相应的培训方案，从源头上提高员工工作的积极性。例如:当出现环比保费下降的情况时，有可能是投保率下降了，也很有可能是因为营销人员对产品理解不同，销售技巧不熟练，或者是未能有效维护与客户间的关系，也没有找到如何开拓客户资源的方法。在上述需求分析的基础上，确认是否可以通过培训项目的实施解决存在的问题，将需要进行的培训项目进行有效的汇总。 （二）建立多元化员工培训模式 1.开拓员工网上培训 新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司应进一步发挥现有网络建设方面的优势，不仅要加强现有网络学习平台，更应将考试和个险产品培训与新产品推广体验式教育与之相结合，拓宽现有网上学习的范围，真正实现全方位网上培训。 2.实行复合型培训模式 新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司在员工培训模式的选择上，可将员工的培训目标、培训内容、培训时间和预算经费、员工特征及技术特点通盘考虑，同时参考国内外相关企业培训的先进经验，在现有培训模式的基础上，探索新的培训方式，将网络培训、交流探讨、实地调研、员工个险专题学习、集中学习等培训方式进行整合，逐步实现多样化的培训方式和现代化的培训手段。 3.培养员工认同的公司培训文化 纵观整个员工培训的发展趋势，其中一项重要内容即为公司培训文化，良好的公司文化有助于提高员工的主人翁意识。员工认同的公司培训文化，有助于加强员工和公司间的互动，让员工可以在公司和自己之间找到追求的价值观，促使员工因为这一价值观而为企业的发展持续努力，带动员工自主学习，形成公司培训的良性循环。 培养员工认同的公司培训文化，加强企业自身软硬环境的建设，使员工在其他企业无法获知同样的价值观，在一定程度上有助于提高员工的留存率，有效的避免了员工的流失。 （三）细化专职讲师培训规划，明确培训管理干部岗位职责 1.明确培训管理干部岗位职责 培训管理干部的培养需要新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司总公司、区域和各机构各层级的共同关注和重视，为此可编写关于培训管理干部相关培养的操作手册，明确培训管理干部培养模式及各层级岗位职责，帮助培训管理干部实现规范、有效的培训运作和管理，让培训管理干部尽快进入工作角色，掌握所在部门/科室的岗位职责、目标和方法，实现规范、有效的培训运作和管理，将所学用于实践，产生良好的培训绩效。具体培训管理干部培养目标落实如图4-2。 图 4-2：培训干部培养目标落实流程 培训管理干部职责设计如下： 第一，应制定专职讲师外部招聘、内部选拔的标准和流程，负责与聘任专讲签署书面协议； 第二，结合专职讲师职业规划，建立行之有效的、规范的专职讲师管理制度，培养、考核和激励制度，同时定期进行专职讲师队伍的资格评审； 第三，建立“导师协助”制度，完善导师生产线，提升导师技能，负责 TLT 课程研发、推动和导入工作，组织、推动、开展导师沙龙和例会； 第四，负责课程的研发与更新； 第五，继续完善课程研发功能组，可将功能组成员任期定为一年，每年重新审视其参与资格，审视依据包括：个人意愿、机构及区域建议、任期内的表现（根据积分情况进行判定，如表4-3； 表 4-3：功能组成员积分情况表 在不影响机构正常工作的前提下，功能组成员建议采用如下方式进行沟通交流建立起邮件共享平台，将每个小组的成员纳入邮件群组，随时交流心得，分享经验；不定期的电视电话会议，当公司有新课程研发或者其他项目性工作时，可以电视电话会议的形式召集功能组成员进行讨论；可采用每年一次现场会，以分组年度现场会的形式，针对年度制式课程的运作情况进行总结，并规划下一年的修订方案。 第六，负责组织公司培训计划制定、收集培训需求分析及培训评估资料。 2.细化专职讲师培养规划 专职讲师的培养是一个长期过程，需要有目标、有步骤的持续进行，具体设计如表4-4。 表 4-4：专职讲师培养和管理 首先，应由总公司培训部负责编写关于培训系列员工培养的操作手册，明确专职讲师进入公司培养方式及各阶段培养重点，通过“部门集中学习+个人岗位自学+营业区实习+指导人辅导”的多方位培养模式，及实施指导人制度，帮助员工以最快的速度掌握培训专业知识和技能，实现规范、有效的培训运作和管理； 其次，各区域、机构做好内部专讲的培养和选拔工作，根据参选人员的业绩情况、工作态度和表达能力，分层分类进行甄别、选择、培养，加强公司的专讲后备力量； 最后，推动和固化专职讲师的留存工程。 （四）因材施教、因地制宜，尽量提高员工留存率 针对新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司不同区域、不同机构间存在培训效果差异化，发展不平衡的现状，应根据不同地区的不同特点，分门别类，因地制宜、因材施教，实行人才阶梯化建设。在公司每个员工都有其不同的特点，这些特点既和员工自身文化背景有关，也和不同区域间文化差异有关。一个员工不可能适合公司所有岗位，只有在适合的岗位才能体现出其合适的价值，因此应采取具体情况具体分析，取长补短的差异化培训方式。另外，就不同区域间发展不平衡的现象，公司应在不同情况的基础上，实施不同的员工培养方案。具体的人才培养方案可采用以下方式： 1.针对中高级管理人员 中高级管理人才是新华人寿保险股份有限公司中山中心支公司得以持续快速发展的中流砥柱，所以根据此类人员的特点，应采取“面、线”结合的培训方式，将公司战略与经营理念贯穿其中，以 3 年为一个周期，设计研发创新型课程，与国际接轨，目的在于提高中高级管理人才在金融保险方面的各项能力。 2.针对基层管理人员 基层管理人员主要承担着二、三级机构业务经营及管理任务，对此类人员的培训规划是全部培训计划当中的重中之重。针对基层管理人员对基层员工的激励和辅导作用，以3-5年为一个周期，实现二三级机构间管理人员的轮训，同时注意以下“三要”，一要注重新建二三级机构管理人员培训，让他们用最短的时间上任岗位，熟悉机构运作的目标和方法；二要注重现任二三级机构管理人培训，提升他们的业务水平，为新建机构提供经验借鉴；三要注重二三级机构间管理人员的经验交流，通过跨区域、跨机构的交流，可以延展自身的想法，解决可能存在的问题。 3.针对后备管理人员 后备管理人员的整体水平如何，也决定了公司未来的发展方向。如需做好对后备管理人