常德强神饲料业务员流动调查报告.doc

对湖南强神饲料公司业务员流动大原因的调查与分析调查目的：深入了解湖南强神饲料公司业务员流动大的原因，对该公司的良性发展提供一定建议。调查时间：2011年7月至8月调查对象：湖南强神饲料公司一、公司基本情况调查（一）背景介绍湖南强神成立于2003年，在2006年前湖南没有自己的生产厂房，前期主要靠在岳阳市湖滨路租借厂房生产，公司当时主要生产鱼料、猪料、鸡料和鸭料，到06年止公司饲料年均总销售量不到2万吨。05年公司在常德德山开发区选址建厂，06年5月底竣工，6月份岳阳海大全部员工到常德工作。在常德通过06年、07年、08年、09年、10年，5年时间（准确的说是四年半的时间）取得了现在的年均总销量突破12万吨，鱼料销量突破4万吨的成绩。一个好的企业想要发展，根本在于公司理念和员工积极性。强神集团是股份有限公司，于1998年在湖北建厂，又在09年的11月27日上市。（二）企业文化公司理念：为广大养殖户朋友带来效益，帮助农民朋友赚钱。公司理念是强神集团内部人员13年来一直铭记的信条，所以强神公司理念是得到广大员工认可和信赖的。强神员工体系：总经理-销售副总（生产副总）-业务员（生产工人、财务内勤、销售内勤、开票内勤、品管员、原料采购）。员工是企业的根本之一，在强神公司员工主要分为两个板块：公司内勤和饲料销售人员，公司内勤又包括生产工人、财务内勤、销售内勤、开票内勤、品管员、原料采购等，业务员也有级别之分从上到下依次是销售副总销售经理销售副经理片区经理主任高级服务工程师中级服务工程师初级服务工程师转正业务员实习业务员等10个级别。两个部分都相当重要，两个部分紧紧相连不可分割，但公司的管理各有不同，内勤关系到出厂产品的安全性和持续性，是公司和客户沟通的窗口代表公司形象，这一块公司以绩效管理、考核管理、基本工资保底、时时安排培训、到分公司参观学习等来提高积极性。业务员关系到公司生产的产品销路和售后服务，是公司和客户沟通的桥梁代表公司形象，这一块在公司相当重要，业务员在收入方面：以工资+提成+过程考核的考核模式，在个人成长方面：公司外请专家培训；内部人员上台演讲自我培训；公司内请服务经理、销售经理、总经理等进行培训。个人发展：公司给予岗位晋升，在高级服务工程师以下公司每一季度给予一次晋升机会，在销售经理以下公司每半年给予一次晋升机会。在这中考核机制下海大到11年初为止业务员每年流动量都在10人15人之间，为什么？二、业务员流失原因 1、业务员待遇不平衡强神业务员待遇由：工资、（差旅费、电话费、车费）补贴、过程考核奖金、饲料销量奖和海联科销量奖等5大部分组成。当业务员职位一定的前提下工资和补贴都是固定的，主要浮动也是影响业务员全年收入主要的是过程考核奖金、饲料销量奖和海联科销量奖三个部分。过程考核奖金，过程考核主要包括：下市场电话报差、养殖户服务、客户开发、单月饲料销量、海联科销量和自我成长等6个部分，其中在6个部分中又以养殖户服务、客户开发、饲料销量和海联科销量为主，考核以100分制计算。其中电话报差、客户开发、单月饲料销量和海联科销量是量化指标容易理解完成，而养殖户服务和自我成长没有没有量化不好把握，主要是由个人直接领导根据表现打分，容易犯主观上的错误。又业务员主要是销售饲料为主，考核部分的海联科销量应该不和业务员考核直接联系，同时既然要求考核就应该给出赏与罚的明确制度，不应该只是扣考核分，即直接让业务员少拿钱。饲料销量奖和海联科销量奖，对于业务员来说市场上的情况是瞬息万变的，公司年初既定的目标也只是公司80%左右的人才能完成，剩余的部分人员是完不成公司目标的，这就会影响到年底的饲料销量奖，在这种情况下公司或多或少会考虑给业务员加点奖金。因为每个业务员是单独拿奖金的，所以不知道相互之间差距有多大，这种情况下公司是否能订立一个完整的奖金发放方案呢？首先各个业务员所辖区域大小不一，客户不一，这就会导致业务员海联科销量有差距，甚至差距会很大，这也会影响到业务员的年底收入。对于业务员来说做的事情都是相同的，不存在谁多付出与少付出，公司既然在中途制定了相同的惩罚方案，为什么年底不平衡一下海联科销量奖金呢？2、公司权力不下放，业务员思维空间不大公司习惯性安排业务员做事，给业务员做好一个月甚至半年的计划。同时业务员就好比一个无大脑的机器人，做着重复而又机械的运动，这样会让业务员思维产生惰性。和客户交流时业务员时时都在想着这个事情领导是否能通过，公司是否能通过，在思考的过程中容易让客户对我们产生怀疑，怀疑我们是不是公司的人，怀疑我们是不是能做主，导致很多客户想直接和领导交流，我们没有主动权，对以后的服务工作也会有影响。比如说：某某业务员今天拜访一位上千吨的大客户，然而客户在认同公司文化、认同饲料质量、有意向打款提货的前提下，提出让公司搞一个短期优惠促销的要求。而我们公司在其他地方也在促销，但是领导又没有给我们这个权力下。我们只有联系领导，让领导来表态，最终领导和客户签订了合同。这样是不是对我们以后的工作有所影响呢？ 3、时间安排不当，浪费时间公司加大服务强度、宣传力度和客户开发力度等之后，业务员的个人空间本来就不多。每天早晨7：30起床开始，下午5点左右下班，完成当日总结已经是晚上7-8点，还要开一个不太重要的会议3个小时以上，到晚上1点左右才能休息，天天如此，拖得人心疲惫。这样既浪费了时间也没有完成预定目标，同时也会影响到工作质量。没有给业务员留充分的思考时间，每日做机械运动，应付完成工作。4、公司提倡三得：说得、做得、写的，说得真的很重要？说得，能在公司坚持一年以上的业务员都能说会说，但部分人员只在面对客户时说得，面对领导时“说不得”；而部分人员在客户面前一般，面对领导时“说得”，这种情况下领导又是如何界定，如何以防万一呢？机会该给谁呢？5、公司奖励有点大锅饭的形式，业务员固定待遇差距小，提不起积极性首先公司业务员的级别工资差距小，其次高级别与低级别的差旅费、电话费等补贴无差距。这样业务员的积极性得不到提高，没有往上提升的动力。三、个人建议1、让业务员拿到他们认为应得的待遇养殖户服务工作和自我成长尽可能的量化。每天必须服务几位养殖户，对服务整个过程做详细记录；每天拜访客户个数，对谈话内容做大概记录；对服务过程中提出问题、分析问题、给出解决方案；下来后在周记中表达自己的感受及收获；要求业务员每月读书或者实践学习月底上台演讲收获。海联科产品有惩有罚。既然订立了海联科考核标准就应该附加完成销量后的额外奖励。针对未完成销量的业务员制定一个年奖激励政策。让大家心里有底，同时也让大家知道公司是公平的。 平衡海连科销量奖。大家都在为养殖户做服务工作，虽然有的片区小，养殖户少，海联科销量小，但他们可能服务的次数多。2、尽量下放权力，让业务员多些思考。下放权力一方面代表公司对业务员的信任，另一方面也方面业务员在下面表态，在客户面前树立形象。不要一个模式走到黑，让业务员开拓新思路，找到新模式。3、安排好业务员日常时间，开有意义