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华为终端公司低端供应商质量管理三、华为终端公司低端供应商质量管理现状及问题分析(一）华为终端公司供应商质量管理现状1、华为终端公司简介华为终端的研发起始于1993年，在WCDMA、CDMA、GSM、视讯、接入终端、应用终端等多个终端技术领域积累了丰富的经验。华为终端产品覆盖手机、移动宽带、融合终端、视讯等多种形态的产品系列，如图3-1华为终端产品结构图所示。华为终端在美国、瑞典、俄罗斯、印度、北京、上海和深圳建立了研发中心，销售服务网络覆盖70多个国家，建立了以乌法、阿姆斯特丹、开罗、迪拜、里约热内卢为中心的物流网络，覆盖全球市场，为客户提供优质快速的服务。目前，华为终端产品服务“世界电信运营商50强”中的48家，成为BT、Vodafone、Telefonica等世界领先运营商的战略合作伙伴。通过终端产品的定制，增加产品的附加功能，华为终端为运营商提供质量高、价格优、服务好的产品，帮助运营商降低运营成本并快速发展用户。2003年7月华为成立手机事业部，随后历经数次更名，终端业务于2011年更名为消费者业务部，主要产品为智能手机、FP手机、小灵通手机、固定台、无线网卡、平板电脑、STB、ADSL、数码相框、无线猫（华为E5)等。从2003年至2011年，短短8年多时间，华为终端业务获得迅速增长，2013年消费者BG业务持续有效增长，销售收入超过90亿美元，同比增长约18%，手机业务实现历史性突破，智能机发货超5000万台，进入全球T0P3，全球移动宽带终端发货6000多万台，家庭终端发货3000多万台，在移动宽带终端、家庭终端领域，华为继续巩固全球领军地位。品牌影响力迅速提升，终端产品和服务遍及全球140多国家和地区，稳步向全球领先手机品牌的目标迈进，致力于为全球消费者提供卓越产品、体验与服务。(1)华为公司质量方针：?积极倾听客户需求；?精心构建产品质量；?真诚提供满意服务；?时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。(2)华为公司组织架构：董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司平台职能部门的作用是支撑、服务和监控：为委员会的运作提供支撑，对各业务运营中心的运作进行有效的服务和监控，同时为各业务运营中心提供高效的低成本运作平台，协助各业务运营中心构建其竞争优势。在此基础上公司成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT),各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。如图3-2为华为公司的组织架构图。(3)华为公司核心价值观公司核心价值观如图3-3，它是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现丰富人们的沟通和生活的愿景。(4)华为终端公司质量管理目标及框架华为终端公司质量管理目标路径如图3-4:在2011年时终端公司质量体系还不健全，质量管理非常欠缺，所有质量人员都处在救火深渊中；在2012年，供应商质量管理主要体现在栏截、契约化管理；到了 2013年，华为终端公司质量管理已慢慢提升到专案和平台管理上。2013年末到2014年初质量部已幵始实施建立质量预防体系。一个公司的质量体系文件主要分为四个阶级文件，通过每个阶级的子流程文件组成公司的一个体系，从而建立公司特有的品质文化。华为终端公司质量管理框架共由五部分组成：(1)円常运用&沟通管理华为对供应商的R常管理主要有以下三个方面：a、可视化品质表现数据专人监控管理，比如LAR、FDPPM、RIDPPM、批量隔离、错混料、可靠性测试等数据信息；b、针对品质数据表现差的供应商，组织品质改善活动，比如内部流程梳理，各种标准拉通，专案整改等；C、对信息沟通建立专门的质量信息接口管理人员。(2)程序文件、管理规范华为的所有程序文件都围绕着IPD主流程而建立，根据程序文件分别制定了较多管理规范。(3)质量手册通过TL9000及TS16949体系认证，将相关体系管理内容融会贯通到华为的程序文件及规范中，从而建立华为独有的质量管理手册。(4)品质规划根据以上三个阶级建立华为终端质量管理阶梯目标及2013年质量管理规划。如图3-6华为终端公司质量管理规划。(5)品质文化通过梳理R常管理，完善质量管理流程，建立质量手册，制定品质规划，形成一种品质文化：质量命运共同体。2、华为终端国内供应商的分布自2004年华为终端公司成立以来，先后在国内幵发了 141家供应商，它们提供的产品种类各不相同，主要有CCM、电声、线缆连接器、电源、包材、按键、结构件、五金件、膜切、LCD、TP显示屏等等。图3-5是各类零部件供应商数量分布，图3-7是国内供应商地理位置分布。从图3-7供应商数量分布来看，结构件、LCD和包材供应商数量相对比较多。由于LCD、包材产品交付的特殊性，在此不对LCD、包材做讨论。现就结构件产品来说，其产品种类繁多，使用原材料广泛，生产设备品种多样，从小到几十吨大到几千吨的注塑机。世界著名的原材料供应商如SABIC、三星粒子等在世界各地都设立有独资或合资生产基地，这相比于美国或欧洲生产的原材料来说，提供相同质量但有着更有竞争力的价格，这为国内的结构件供应商提供了很好的原料源头。另外，由于结构件工艺相对比较复杂，模具的不稳定性，成本的升高，造就了国内大批结构件供应商的生存较为困难。从图3-8供应商的地理位置分布来看，大多供应商集中在广东一带，华为终端公司结构件产品的供应商都来自东莞、惠州的企业，主要原因在于：深圳作为中国经济开发特区，主要集中一些高科技企业，那些环境污染较大的低端且规模较小的供应商都已慢慢迁移到东堯和惠州，这些地方地理位置优越，离香港台湾很近，不仅出口贸易方便，而且国外先进的生产技术和管理理念带动了整个珠三角的发展，周边的省区为东莞、惠州企业提供了丰富的劳动力，还有，结构件行业属于化工行业，其“三废”对自然环境和人类身体健康有着严重危害，很多发达国家严格这类企业的建立或强迁，故而国外很多企业纷纷跑到发展中国家来投资生产结构件，当时正赶上了中国改革开发的初期，很多结构件厂在广州深圳地区落户。这使得广东供应商质量、成本、物流比国内其他地区的供应商有绝对竞争力。3、华为终端国内结构件供应商分层分级管理面对日益增长的终端产品：手机，手机壳体生产企业对零部件质量的要求不断提高，产量引发的放大效应，容易使零件的小问题被放大为售后市场的大问题，给问题的解决增加难度。供应商质量工程师主要负责监管零件供应商按产能节拍持续生产出满足技术质量要求的零件，用于主机厂的生产、装配。由于主机厂没有进货检验这倒屏障，再加上日益增加的生产任务，对供应商的质量管理提出了更高的要求。给供应商质量定位：经常会听到SQE抱怨某供应商零件又出问题，使自己疲于奔命。如果SQE对供应商进行统计会发现：所负责的10%左右的供应商质量非常稳定，而50%则属于一般风险的供应商，其偶尔也会出点小问题，剩下40%的供应商则是风险极高的供应商。对于这3类供应商应采取不同的质量管理办法。对于质量稳定的供应商，可以釆取偶尔提醒的方法，对于高风险的供应商要时刻警觉，必须经常到供应商处縛点监察，时时纠正供应商错误做法，防止不合格产品流入主机组装厂，具有一般风险的供应商是企业生产稳定质量产品所依靠的中坚力量，对其需要持续推进QSB (QualitySystem Basic)管理。供应商质量风险分层分级见图3-9华为终端公司结构件供应商共15家，根据采购策略，识别我们关键供应商，分别进行差异化管理和辅导提升，分层分级，逐渐汇聚；把握重点供应商，既要资源稳定而且质量稳定，建立核心供应商还要维护低价供应商，稳定交付，培养长期合作伙伴，确保质量管理的持续提升。目前华为终端公司结构件物料按照供应商分级和分类的管理原则进行管理。从重要程度上可分为四级，如图3-10供应商等级分类图所示：一级是旗舰供应商。这类供应商主要负责华为终端公司旗舰机的结构件外包生产。二级为主要制造国际高端机的结构件供应商即A类供应商。第三级为一般结构件或原材料供应商即B类供应商。第四级为简单机型的低端供应商及C类供应商。随着经济形式的严峻，采购部担负降低原材料等成本的挑战也越发变大。因此C类供应商质量变动非常大，对交付影响非常严峻，这类供应商是我们最需要重点关注的供应商。4、华为终端结构件供应商质量管理流程供应商质量管理是全球采购系统中非常重要的组成部分，也是企业的一项重要战略活动。华为终端公司把结构件供应商质量管理工作分为以下三个部分：前期供应商的幵发商质量管理流程、供应商开发和供应商的质量管理。(1)前期供应商的开发它包括供应商选择、供应商的审核和供应商信息资料的建档。华为终端公司编制了一份供应商准入门极基本情况调查表，其中包括:供应商概况、财务状况、主要产品、科研幵发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、主要客户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等等。华为终端公司对有可能成为合作伙伴的供应商进行审核。然后根据供应商现场实际情况和审核标准进行比较，获得相应的匹配分数，根据审核分数来选定合格供应商。合格供应商信息被输入供应商数据库，以便采购人员能从数据库中获取所需的资料。(2)供应商的开发这一阶段工作的时间节点是从供应商获得了新项目或取得了生产产品的合同开始，一直到生产件产品的批准。其主要负责供应商产品质量的前期策划，要求供应商根据华为终端公司的图纸要求，项目的时间进度，建立一套完整的质量计划，在产品设计JT?发、工艺设计开发、产品及工艺验证等各阶段进行评估，尽早发现问题进行整改，以确保所要求的步骤按时完成，从而保证供应商以具有竞争力的价格按时提供合格的产品。(3)供应商的质量管理这主要是批量生产阶段对供应商的质量控制和管理。华为终端公司在这阶段对供应商的质量控制主要包括监控供应商的过程能力指数、测量系统、进货质量、服务质量，收集统计供应商的产品质量缺陷，验证供应商的整改措施的有效性，定期对供应商生产现场进行过程审核，评定供应商季度、年度质量表现绩效。5、结构件低端供应商质量绩效表现华为终端公司国内共有64家供应商，其中15家结构件供应商，在这15家结构件供应商中有8家总体业绩表现并不理想。因此将这8家结构件供应商的质量绩效表现单独拉出来进行汇总，如表3-2是国内结构件供应商2012-2013年度质量绩效汇总，从表中的得分可以看出，国内8家结构件供应商的质量绩效表现中LAR、FDPPM、批量隔离、生产停线都没有达标。2013年1至5月份，结构件供应商整体质量状况较差，主要指标均呈波动趋势，其中LAR，FDPPM,批量问题，混错料累积值均未达成目标值，与公司期望值相差较远，下半年需要重点改善。主要质量指标趋势如下图3-11至3-14:以上实际质量表现与公司的质量目标存在较大差距，且在所有华为终端公司供应商中排列偏后，弱点主要集中在供应商交付的产品质量和提供的服务上。综合1至5月份，各项质量考核指标表现最差的TOP供应商都为结构件低端供应商，这些低端供应商对华为终端公司的质量缺少理解和沟通，华为的质量管理模式没有在供应商处落实。(二）华为终端公司低端供应商质量管理存在问题2013年对8家低端供应商进行质量沟通，以及问卷调查，报告显示：“华为的质量考核”、“华为质量管控”、“幵发质量”等三方面满意度较差。如图3-15低端供应商质量调查表现雷达图：具体调查报告问题点及初步原因分析如下表3-3:根据调查报告可见，华为终端公司发展的太快，跟不上华为终端公司前进的脚步，部分低端供应商规模小，质量意识薄弱，质量基础差，没有完整的质量管理体系，没有充分理解华为品质。对华为的短板只停留在抱怨或被动式接受，识别到的问题没有主动应对。产品质量事故的发生有多种原因造成，如操作工疏忽或误操作、测量位置的偏移、测量检具的失效、模具的破损、材料的过期等等，一系列问题的发生都与供应商质量管理有着密切的关系。许多供应商尝试过多种管理办法，采取过多种纠正措施来提高公司的产品质量，但是结果并不满意。到底问题出在什么地方呢？该如何来改进呢？我个人认为是主要由二方面的因素造成：一方面是供应商内部存在问题:质量体系重在形式，轻在执行，内部审核执行力度不够；质量管理意识薄弱；防错技术运用欠佳；关键岗位员工流失频繁。另一方面是供应商质量管理体系薄弱，需要进一步改进：提升供应商质量体系审核的有效性；供应商积极参与新产品开发；建立供应商质量绩效动态管理，以及监督供应商円常管理的落实。(三）华为终端公司低端供应商质量管理存在问题原因分析持续改进是一个不断提高和完善的过程，要想不断提高就要从系统上分析和认识到现有供应商质量管理系统的优势及不足。为了探寻在现有的供应商质量管理系统承待改进的问题及原因并给出可行的改进建议，实现供应商质量管理系统的持续改进。笔者在公司横向范围相关部门的一些人员发放了20份匿名调查表对供应商质量管理的各个层面做了较详细的调查，最终收回有效回复16份。并对调查结果作了总结分析如图3-16所示：从调查结果来看纵观供应商质量管理的各个环节，总体上需要改进的地方突出在以下几个方面：管理物料供应商质量流程需要优化；供应商质量绩效管理还需细化加强，前期新产品开发质量无法得到保证，供应商审核和稽查力度不够，以及供应商R常质量管理没有有效监控等几个方面。1、供应商质量管理流程不完善华为终端生产物料供应商共几百家，分布在全球各地，且各类供应商生产幵发基础和能力各不相物料同，质量管理人员管理水平，层次不齐，因人而异，导致华为终端各供应商间质量管理相差甚远，包括供应商持续改善，内、外部客户投诉的质量闭环管理的全过程都没有一个规范化的如何管理物料供应商质量流程。从而根本无法通过对供应商质量管理，协助采购实现及时、准确、优质、低成本交付，支撑公司经营的采购策略。尽管开始关注供应商的流程和持续改善，但其工作流程、组织结构和用来衡量供应商质量绩效的指标等却不能有效的帮助推动实现这一目标。2、新产品开发质量无法保证1)供应商参与新产品幵发较少很多跨国公司纷纷涌入低成本国家釆购物料，他们一贯做法是把现有的物料图纸拿来，要求供应商按照图纸来生产，或将研发的新产品设计要求和结果，交由供应商制造。华为终端公司也是如此，对国内结构件供应商采用的仍然是新产品开发的传统管理模式。供应商几乎没有机会参与产品的研究与开发过程，华为终端公司在进行产品的市场调研，产品的设想与概念形成，产品的功能与技术定位，以及产品的元器件、零部件选择等工作时，都是根据公司现有的产品情况和技术水平加以进行，没有将供应商最新技术成果和思维理念集成到新产品中，不能有效利用供应商的产品、信息技术、人力资源，供应商只是被动地接受来自华为终端公司的信息。这种合作方式最理想的结果也不过是供应商按期、按量交货。中国供应商不可能主动地关心产品的研发和整个产品开发的供应链管理。2)爬坡物料的问题多，所有质量都呈现在制程开发和模具上面。针对前期数据2012年7月?2012年12月的EMS给出智能面壳体的T-1汇总表数据进行分析如下：爬坡物料的问题占据质量问题近一半。在众多的新项目爬坡期时，会多于成熟项目物料质量问题。表现在NCI未充分发现和关闭问题导致。供应商将开发试制当作单纯的打样赶进度，未能有效提出并解决开发中存在的问题与风险，华为终端公司结构件开发过程完全依赖于供应商，未能对产品的量产可行性进行深入评估。3)签样后，物料爬坡段交付与质量成为瓶颈，无法满足快速上量需求。主要问题是：1)制程开发各部门的职责不清晰。2)参与深度不足：侧重结果，对物料幵发过程监控与验收不足，阶段目标不清晰：物料试制目标更多是达到整机试制需求进度和数量。3)结构与整机开发不匹配，物料的幵发未纳入到华为整机幵发体系中（规格验证早于物料制程验证）。4)对物料的零散要求多，未形成系统化要求。3、供应商稽查审核存在问题对供应商生产能力进行评估其目的主要是通过第二方审核结合供应商所供材料对供应商的生产和质量管理能力进行审核，对其综合能力，包括技术能力、生产能力、质量、服务等进行评价，以证实其是否能够满足华为终端公司对供应商的要求及与之合作的风险程度。1)审核不规范，参与审核的人力资历不足对供应商的评价结果是供应商选择的一项重要评定指标，十分重要。但目前华为终端公司的审核小组的成员主要由供应商质量体系审核人员，产品工程师和采购人员组成。审核人员水平参差不齐，专业水平有限导致经常说出外行话的事情发生。2)供应商提交整改措施后在跟踪验证上不到位这一原因主要在于审核的后期跟进只是审核组长的任务，因此审核后在跟踪供应商提供的纠正预防措施的有效性是在审核组长领导审核小组和供应商之间进行的，没有公司生产制造方面使用部门的参与，往往改进只注重了对当时审核时的发现的问题没有结合在企业后续活动中出现的系统问题的追踪改进。因而整改措施只是在纸面上或框架上的改进，无法及时得到公司产品部门反馈信息以联系实际验证最终成效。3)审核结果不能有效共享通常审核结果会包含对受审核方的审核范围内所设计的项目作出SWOT分析并指出供应商的强项和弱项以及待提高项，记录统一放在指定的公司网页。但是对于那些研发和生产不在一地的跨国或跨地区供应商，某些审核线索所引出的问题则不能有效传递到另一地的审核，审核不能顺利衔接，不利于质量系统隐患的及时发现及改进。因此信息在共享平台的保存方式还有待改进以更有效地提高跨地区供应商的审核力度和效率。4、供应商日常管理非常欠缺华为终端公司供应商日常管理欠缺，主要体现在：预防管理不足、内部沟通跟踪不全面等问题上。SQE作为供应商日常质量接口往往釆取的是被动的质量管理方式从供应商过程的预防式管理弱。即在IQC进料检验发现批量问题时或者车间发现大量的不合格时，SQE才针对问题对供应商进行投诉，并责令供应商给出原因分析和纠正预防措施。这种管理方式下，使SQE的工作重点放在了频繁的救火上而不是火灾的预防或预警上。四、华为终端公司低端供应商质量管理改进方案(一）优化供应商质量管理流程规范华为全球生产物料供应商质量管理，包括供应商持续改善，内、外部客户投诉的质量闭环管理的全过程。通过对供应商质量管理，协助采购实现及时、准确、优质、低成本交付，支撑公司经营的采购策略。(1)角色与职责重新定义(2)通过PDCA持续改进的理论方法进行流程优化，并根据活动名称中的各项活动进行详细分解，将责任分配到各个部门，并责任到人，详见表4-2流程优化活动内容详细说明。(二）实行供应商质量绩效动态管理坚持“质量前移、问题充分识别、成熟度管理”的管理政策，快速处理和反应，深入绩效管理持续改进，拟定供应商质量绩效评估操作方案。根据供应商的质量表现及供应商质量体系，识别供应商质量风险。同时作为公司选择、培养和管理供应商的依据。每季度根据供应商质量表现、质量体系和持续改进状况，对供应商的质量绩效进行评估。各考核质量指标定义说明如下：1、质量考核方案变更2012年与2013年质量绩效考核规则主要变更点如图4-2:以下评分项和评分规则为建议项，各物料族可以根据自己的特点制定自己的评分项目和规则，最终确定的评定规则必须在各业务处评审通过，并提交SQM部长审批，各项目评定方法，供参考（权重与系数可能调整）：备注：A、采购权重=物料族平均采购金额除以当期该供应商采购金额（注：采购金额指考核期到货金额）B、每项得分不得超过其规定的最高分和最低分范围；对供应商没有承诺目标的项目可以按业界水平作为目标进行计算；C、来料LAR，RIDPPM来源为IQC每月统一发布的数据D、FDPPM、一般问题数、错混料、批量物料问题、市场质量事故来源于MQE或运作发布的数据，说明：1)在批量问题数统计规则中，根据返工数量级别，加权批量问题数（例如返工数大于50K属于1级，批量问题数加权为3起，返工数在30K至50K之间则属于2级，批量问题数加权为2起)，SQE在考核供应商时，对于满足加权条件的批量隔离数要按加权数考核供应商，强化对恶性质量事故的管理；2)一般问题指MQE例行发布的“终端生产物料质量问题”中除批量隔离、错混料和零星问题以外的质量问题；3)错混料包括但不限于在华为EMS厂、华为IQC、客户端等各环节发生的错混料问题。E、稽查考核数据说明：1)QPA/QSA稽查分数计算公式15-(15-稽查得分*17%)*22)QSA稽查结果在考核中有效期为稽查日期起始的两年，QPA在考核中有效期为稽查日期起始的一年，实际考核中以QSA或者QPA稽查中较近的一次为准，同一时间完成QSA和QPA的则取平均分。3)针对2年以内没有进行过QSA稽查且一年内没有进行过QPA稽查的供应商，其季度考评分数=(除去QPA/QSA稽查项目后的分数）/(1-QPA/QSA稽查的权重）F、关键事件数据来源于华为客户或产品线，与质量相关，且有充分的证据G、若供应商釆购比例在该物料族中小于5%，则该供应商总分最高只能得94分，物料族分类规则：1)TP、LCD、CCM、电声：TP (2307), LCD (2304)，CCM (2306),电声（包含扬声器2202、受话器2203、耳机2204、麦克风2205、马达3205)2)结构件：壳体（5163、5166)、五金件（包含5162中的螺丝、屏蔽件、dome)、按键类（包含镜片4802、按键5161、模切件5163)3)通用物料：天线（2716),电源（0222、0213)，电池（2402、2401)，包材（资料、标签5165、彩盒5171)，线缆连接器（包含线缆0245和0405、连接器1424、幵关 1605和 1610等），PCB&FPC (0301、0302、0303)2、无条件高压线1)连续3个季度考评为C，则第4个季度考评降一级2)重大PCN不通知华为，季度考评为C(按华为PCN协议和供应商承诺和EC管理通知的相关规定进行）；如PCN还造成生产或市场重大损失，或发生一次及以上特大/重大PCN问题，则季度考评为D3)发生一次及以上恶性质量事故，则季度考评为D备注：因供应商蓄意伪造，弄虚作假，偷工减料，私自变更产品设计等行为导致的严重后果，造成华为EMSr生产停线，客户投诉及客户罚款/索赔等直接或间接经济损失，并对华为品牌形象造成严重影响视为恶性质量事故。3、供应商季度质量等级划分供应商季度质量等级分为四等：A、B、C、D,分别代表优秀、良好、合格、不合格。4、供应商质量绩效分层分级动态管理通过将供应商分层分级绩效管理可达到及时管理，杜绝安全问题、改善FFR和消除批量隔离问题，实现供应商动态质量管理的目的。具体操作及实现方法如图4-3供应商动态绩效管理。5、供应商质量绩效管理监控只有时时关注自己的质量，分析现状和质量预防，才能保持良好的品质状态。如2013年供应商质量绩效管理监控，分别按照R别&周别管理质量数据及外包失效和内部质量管理问题，根据各供应商的数据和异常，初步计算上月的考核分值进行月度预警管理，对低于75分的供应商进行黄灯预警函启动通知。季度考核为D者，成为黄灯风险供应商，要求总经理挂帅整改。整改期按照华为的跟踪记录表进行跟踪，如整改不成功，或连续两个季度没有达成85分者，转为红灯高风险供应商，执行停项目投放，特殊情况需在采委会决议评审。如图4-4(三）提升供应向新产品开发质量根据2013年华为终端采购认证部质量采购策略，要充分调动和发挥供应商的积极主动性。推动形成正向的供应商主动持续改善的良性循环，改变现由问题驱动为主，靠回溯或罚款反推前端的逆向循环。2013年，采购团队要致力于提升质量管理能力，关注物料质量防护体系建设，将问题栏截在EMS工厂之前，艮P:做到物料供应商“出厂即合格”，减少批量隔离，降低因物料问题引发的停线，提高制造效率，最终提升公司运营绩效。配合开发进度的同时，增加结构件的成熟度验证与改善，将开发过程中的问题点、风险点管理起来，形成闭环。NCI流程全面搭建及在供应商有效推行迫在眉睫，需全面在供应商推行NCI。1、NCI平台建设和15用NCI： New Commercial Introduction新物料导入；是指把华为设计的物料通过与供应商共同幵发到供应商能首次稳定交付的整个过程。此过程的物料是华为购买且是构建试制整机的组成部分，也是整机NPI的一部分。重点推行NCI，从ESI、制程幵发与问题闭环、签样、量产交接四个环节展开NCI管理，提升良率及问题主动预防管理。在新产品开发时，供应商一起参与设计，可以既缩短产品开发时间，又提高产品的可制造性和可装配性，同时还可以降低产品的幵发成本。2、NCI流程的建立简介(1) NCI流程架构图(2)NCI流程各阶段目标及文件(3)NCI流程与各子文件网状关系图(4)推行工作的总体任务与目标(5)NCI流程总体实施的计划方案(6)NCI的核心管理良好的开发管理制度，是产品的基本保障。1) NCI的核心管理转量产管理中主要采用新编码认证稽核管理，对符合转量产条件的五要素进行检查：A、是否满足转量产良率？B、关键工序被识别并且CTQ化？C、关键丁序及关键参数，及物料规格是否满足CPK1.33要求？D、央治具开发是否可以验收和使用，并CTQ记录？E、关键人员和转量产的文件是否被有效记录和培训到位？2) NCI核心管理中直通率幵发和量产良率管控，如图4-6主要监控步骤为：A、目标直通率设定；B、直通率和关键制程良率监控提升；C、不达成处理措施；D、问题闭环管理。(6) NCI流程的管理要求1)供应商在结构件立项开发时应该从TQRDCES几个方面做全面、充分的评估如因评估不充分导致后续的变更（设计、工艺、供应商）将计入ESI扣分事项。2)供应商将SV1?SV3阶段目标良率制定出来，且与相应研发、PE-T达成共识后输出纪要，作为今后的试制良率目标幵发良率运作程序3 )物料试制时包括SV1?SV3，供应商须遵行量产物料规定的生产流程安排生产，包括：按物料的;Flow Chart安排产线排备/按QC工程图或PMP组织质量监控。4)物料的每次试制都应该按照正常的流程生产。SV1样品提供的同时，必需提供完整的BOM和初版QC工程图。SV1后任何变更必需书面通知华为对应的TQC，否则按照违反PCN的规则进行处理。5)SV1样品产出后两周内必需提供完整的可靠性测试报告。以后每次变更都要华为确认所需做的可靠性测试项（或者每次变更都做完整的一套可靠性测试）6)及时输出和闭环管理：QC工程图或PMP、试制良率及达成、违反QC工程图或PMP异常统计、问题清单、TOP问题分析。(四）规范供应商稽查与审计1、稽查管理制度化对供应商进行分层分级稽查，根据不同层级进行对应的稽查种类，如表4-7供应商稽查种类对照表，A类重点供应商稽查频率较多，且稽查种类也较多。C类低端供应商由SQE自行管理，如低端供应商质量体系比较差，可以自行安排稽查频率，有针对性的通过稽查来推动整改。2、供应商自查自纠管理制度化1)供应商建立制度：频率均按照A类进行管理；2)供应商任命自查自纠专员，专员职责：与华为接口；推动内部工作，内部评比标准化；3)制定自查自纠操作指导、制定自查自纠巡查监督制度、制定自查自纠激励制度；4)供应商自查频率及内容：如图4-73、新项目转量产稽查产品量产初期的问题爆发频繁，产品不能稳定上量，确保产品质量能够稳定上量，产品的固化管理，对新项目进行转量产验证管理。1)新项目稽查方案2)项目转量产或在爬坡阶段，华为现场稽查必须满足以下条件：3)供应商建立物料转量产及爬坡阶段管理制度；华为现场稽查出现不符合基本要求不符合一一停线管理或转量产管理；制定快速恢复生产方案；求助华为专家现场支援解决问题；4、稽查结果应用稽查整体策略：“重项目，重制程，。制程认证稽查结果纳入质量绩效考核，其中项目制程认证不通过的不能分配份额，QSA和QPA稽查由华为SQE联合公司内多部门进行，对稽查中发现的不符合项的检讨，要求供应商董事长或总经理参加。所有的正式稽查结果要在年终供应商大会进行通报。如图4-9稽查结果应用及管理方法。5、稽查闭环管理平台监督，由SQM部门安排专职人员进行问题闭环监督，华为质量部抽查供应商问题闭环情况，由专人管理通报制度。具体闭环管理如图4-10(五）建立供应商日常管理机制在与供应商确定合作关系后，对供应商的交付能力与生产质量要进行定期的监控，随时协助与推动供应商进行质量控制和改进，一般从以下几点来实现。1、派驻SQE现场监控华为终端公司根据各供应商的产能分布与产品类型，向各供应商派驻了SQE技术人员，对供应商进行定期或不定期的监督检查，全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证了供货质量。2、通过数据分析发现供应商存在的问题，督促其持续改进通过收集与分析供应商的质量表现数据，能过有效地发现供应商存在的质量问题，针对性要求供应商执行持续改进。一个典型的案例是每到年初前三四个月其来料质量水平就会出现波动。如图4-11某供应商月来料检验LAR值绩效趋势图经与供应商沟通分析发现，因为供应商地处长江三角洲，每到春节用工市场就会出现大量跳槽。这样成熟工人的离开，特别是检验人员对供应商的产能质量产生了一定的影响。根据问题原因，我们要求供应商在年中就做好内部岗位多元化，技能多元化，实现关键岗位识别与管理。一旦出现关键人员离职，则可以从培训过的人中挑选人接替，在最短的时间内适应工作需求，避免大的波动的出现。通过数据的分析验证，及时发现了供应商内部质量控制的异常因素。3、FAE能力建设增强EMS厂和华为IQC物料质量问题处理的及时性、准确性、有效性。华为要求FAE能力要求如i 4-9.4、数据平台的管理和内部及时性改善(1)LAR每周同华为的驻厂IQC进行数据确认，并建立内部台帐；每周内部总结，转化成内部周别数据目标；(2)批量隔离和一般问题的深入和理解，8D问题彻底化；(3)FDPPM每周数据的及时反馈和改善，及时澄清；(4)物料开发质量同量产管理的结合管理；转量产承诺；(5)华为定期述职交流会（月度已经少于85(C级别）和没有达成月度目标的质量总监述职；考核为D级：总经理述职交流，便于及时改善）。五、华为终端公司低端供应商质量管理改进方案实施措施()供应商体系管理标准化推行1、质量高风险供应商改进实施质量高风险供应商是指：根据供应商质量绩效管理作业指导书对供应商年度质量风险等级进行评定，风险等级总体评价为D的，即为质量高风险供应商。SQE负责管理质量高风险供应商及高风险物料，以预防和规避高风险供应商和闻风险物料所引起的质量风险。(1)质量高风险供应商改进作业指导(2)质量高风险供应商的识别SQE季度例行对供应商质量绩效进行评估，每季度或半年度综合前四个季度的质量绩效表现，按品类评定供应商的年度质量绩效，依据评定判定准确确定质量高风险供应商。出现重大质量问题且证实是供应商质量管理体系出现重大问题时，SQE可及时提请专家团确定供应商的质量风险，及时确定质量高风险供应商，采取下述改进行动。对于D年度质量风险等级评价为D，执行以下质量、商务、新器件选型整改对策。对于S(策略)和P (优选）供应商，如果年度质量风险等级评价为C，则执行质量整改措施，不需执行商务和新器件选型整改措施。(3)发放质量高风险供应商警示函SQE按照质量高风险供应商警示函模板拟制警示函，警示函主送供应商CEO，抄送供应商销售VP/质量VP/运作VP，内部抄送专家团主任、分团主任、SQM部长及SQM经理，SQE需确认警示函中供应商高层的E-mail地址及内容准确无误，并将函件转换为PDF档。对D类供应商有对应采购认证部部长统一发放警示函件；对S/P类供应商年度质量考评风险等级为C等，由对应的专家团主任统一发放警示函函件。(4)制定高风险供应商改善计划SQE整理汇总过去连续四个季度的质量问题以及稽查问题反馈给供应商，并要求供应商建立以高层领导牵头的质量改进团队，配合华为幵展整改行动、制定系统改善计划，在收到警示函一个月内完成改善计划的交流。(5)新物料选型或新项目分配限制原则上禁止质量高风险供应商新编码推广（包括替代)，同等条件下，优先选择非D品类供应商的新器件，对新器件选型，选择品类D类供应商的新器件，需到所属采委会汇报。(6)高风险供应商的商务限制SQE例行审视质量高风险供应商量产编码的风险等级。认证通过已批量供货的物料，在正常供货过程中，出现批次性来料质量问题或生产过程中出现批量物料质量问题，根据对问题原因的识别情况，进行风险评估，确定物料编码的风险级别，对于根因暂时不能确定的应以高风险对待。SQE在稽查等环节发现存在质量隐患可能产生潜在批量问题的编码也应一同识别出来作为高风险对待。1)制定质量高风险物料替代计划PE-T/CEG对高风险物料编码的替代情况进行分析，对没有替代的编码，要制定替代计划逐步替代。2)限制质量高风险物料型号订单比例对问题编码，如非独家，关闭ASL，直到完全改进。CEG对有多家可实际供货高风险编码，把份额下降到10%。SQE对于关闭ASL或订单比例限定情况需要在高风险供应商整改中制定明确质量改进计划，在明确的时间内完成整改，整改合格后，恢复订单比例。对出于特殊原因要对已经关闭的ASL重开的，必须经过SQE经理批准，方可开放。并知会MQE经理，以便MQE加强生产应用现场的风险管控。(7)质量高风险物料来料质量管控措施所有存在质量风险的物料不得申请免检，已经成为免检物料PE-T恢复ERP中属性为检验。MQE针对其历史发生问题状况，优化检验项目，开展针对性检验，并根据实际情况适当调整抽样数量。(8)启动高风险供应商及物料管理电子流完成高风险供应商改善计划交流后两周内,SQE启动高风险高风险供应商及物料管理电子流，对高风险供应商改善计划和高风险物料风险规避计划进行跟踪闭环。具体操作参见高风险供应商及物料管理电子流操作指导。(9)高风险供应商改善进展沟通SQE组织每月度或季度召开由供应商高层参加的高风险供应商质量例会，高风险供应商高层(质量VP或CEO)报告整改进展，特殊情况未组织汇报需对原因进行说明。会议的地点和方式不限。(10)高风险供应商现场稽查SQE例行的对高风险供应商进行现场稽查，原则上国内供应商每季度进行一次现场考察或针对性问题稽查，海外供应商每年进行一次(因为签证等原因无法按时前往的，应由供应商按整改计划要求进行自检、将整改措施关闭情况发report给SQE，并提供相应整改证据如图片、文档等)。(11)高风险供应商复核高风险供应商整改完成后，SQE在对应的SQM例会上申请复核。复核按照SQM例会决议的内容启动认证和评估，给出复核结果，复核结论必须在SQM例会汇报通过。如果高风险供应商在整改期内连续两个季度绩效评估结果为B或以上，可以提前申请复核,SQE准备申请复核资料，在SQM例会汇报通过后可提前启动复核。其他特殊情况需要提前启动复核的，CEG需要出专家团决议提交SQE经理会签并在SQM例会汇报通过，方可启动。(12)供应商风险等级转级D类供应商复核合格后，按照供应商质量绩效评估操作指导书进行质量绩效风险等级评估。(13)高风险供应商淘汰连续两年处于D类供应商状态的，必须列入淘汰行列，第三年所有物料TQC必须全部替代或转移完毕，特殊情况保留的CEG必须报生产采委会批准。2、低端供应商质量绩效高风险红黄灯制度管理实施通过对质量绩效表现差的高风险供应商，实施达到质量高压线就随时启动分层级的质量整改和商务管控，质量绩效排序、公示、并末位淘汰等管理（红黄灯机制），持续的提升供应商的质量绩效，保障终端产品的质量稳定提升。(1)红黄灯机制及启动范围(2)黄灯高压线启动说明(3)红黄灯启动管理(4)红黄灯供应商管理总则1)责任部门：供应商质量绩效评估和红黄灯管理，由物料SQE和整机TQC负责；2)对内排序公示：每季度把参与评估的供应商绩效得分，红黄灯评估结果，在和专家团讨论达成一致审批通过后，按照专家团拟定的对内公示范围进行统_一排序、公不。对外公示：各责任SQE在供应商质量绩效报告审批通过后，把供应商绩效得分、排名、物料族的最高及平均分等，一并公示给供应商相关人员（含高层)，红黄灯供应商至少需要SQM部长进行公示。3)末位淘汰：每年强制淘汰（新项目停止，转移老项目）启动红灯机制且绩效排最后的三名供应商；如这三家在同一物料族中，此物料族中淘汰最后一名，倒数排名第四（其他物料族中）的供应商淘汰，以此类推。(5)供应商管理(二）供应商项目开发管理专案实施尺寸系统幵发是对NCI平台贯彻实施的最好方式，目前来看公司已经收到良好的效果，项目幵发管理能力大幅度提升。1、NCI流程与IPD(项目开发流程）对接计划2013年2月开始，供应商端、公司内部全面宣导/推行。2013年各供应商NCI流程对接计划如下：2、供应商的项目运作程序管理同华为的IPD流程下的NCI对接。3、优秀实践运用成果（体系文件的运用）(1)2012年10月-2013年1月，开始研讨流程文件并完善系统文件。不同领域进行交叉评审，共完成14大类结构件设计、管理活动交付件输出，共涉及13份交付件模板，24份指导文件（内含多份管理表格，如图5-4)。(2)2013年6月，部分供应商实施推广。针对前期整理的对策沙盘，管控缺失（红色)、不足（黄色）部分，已增加相应管控措施和要求，体现在新增的交付件中。如图5-5结构件改善实施管理表。4、NCI的核心管理5、NCI改善对策与推行6、项目开发管理质量提升对策及实施效果(三）供应商稽查体系化