5s 6s管理_5s的真正目的及其实施

5S与目视化,-精益生产推进办公室,精益系列,如果你是员工，你愿意在哪里工作？,如果你是客户，你会选择谁的产品？,如果你是管理者，你希望哪个是你的区域？,工厂里的常见现象,作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻耗费工时。物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分品质难以保障。工装夹具随地放置效率损失，成本增加。机器设备保养不良，故障多精度降低，生产效率下降。私人物品随意乱放，员工频繁走动无次序无效率。地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗不安全，易感疲倦。物品没有标识区分，误送误用品质不佳，退货增多。管理气氛紧张，员工无所适从士气不振。,5S的含义,5S的来源及发展,1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”,200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物与地的整理整顿。,1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮,以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。,巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。,5S演变历程,5S录像,丰田体系图,JUST-IN-TIME,自働化,不断暴露问题，不断改善（全员参加的活动和合理化建议活动）,通过消除浪费，生产出高质量、低成本的及时产品，最大限度满足客户需求。,小批量生产,工序流畅化,按节拍生产,后拉式生产,异常停止,目视化管理,防止再发生,5S与目视化,TPM,赚取更多利润,丰田理念：造车先育人；育人从5S开始,从丰田的战略方针中看到对5S的重视,丰田汽车战略方针执行的关键,一、方针展开到位1、横向到边,展开到每个人,-面谈体制2、纵向到底,落实到每一件事-从IQSNO.1到每周每课前10项主要质量问题的解决二、QC小組活动是工厂方针实现的基础、小组与方针管理的关系及思路与手法2、丰田公司对小组活动的重视及丰田公司全球小组活动目标三、人才培养是关键技能培养:操作技能,检出技能,手修技能的培养：重点是量化训练能力培养:发现问题,解决问题的能力的培养：问题解决的训练及应用素质培养：造车先育人，育人从开始，创造条件和氛围提高员工素质对指导者进行指导：利用TJI(Toyotajobinstructing)程课标准化现场工作指导“.领导的工作方法,观念对人才培养起导向作用四、加强与员工的直接交流，激励指导员工为落实方针而努力听取各层面成果及研修报告现场专题会工厂长点检共同办公,精益实施框架以5S为基础,5S的真正目的,提高工作效率；培养员工遵守规则的习惯！,中国传统文化的论述弟子规,弟子规总叙弟子规圣人训首孝弟次谨信泛爱众而亲仁有余力则学文房室清墙壁净几案洁笔砚正墨磨偏心不端字不洁心先病列典籍有定处读看毕还原处冠必正纽必洁袜与履俱紧切置冠服有定位勿乱顿致污秽勿践阈勿跛倚勿箕踞勿摇髀缓揭簾勿有声宽转弯勿触棱路遇长疾趋揖长无言退恭立长者立幼勿坐长者坐命乃坐,5S与企业目标的关系,5S是改善的基础,整理,整顿,物品放置方法的标准化,浪费、异常、问题的表面化,改善,混乱的环境无法暴露问题；首先建立规则和标准标准化是改善的第一步,1、请找出下图中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在下图中。,填字游戏,1、请找出上表中所缺失的两个数字。2、请将找出的数字放在上表中。,填字游戏,1S：整理5S中的JIT,JIT：“在需要的时候能够拿到所需数量的、所需要的东西！”,整理也是观念的整理：通过物品整理反省以往生产中的不恰当做法,整理的推进的步骤,所有的工作场所（范围）全面检查，包括看的到的和看不到的。制定“需要”和“不需要”的判别标准。清除不需要的物品。调查需要物品的使用频度，决定日常用量。制定废弃物处理方法。每日自我检查。,办公区：文件、资料、表单纪录、图表、书籍、储存柜、桌椅等。空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯。设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车。物料：零部件、半成品、成品、样品。,1.检查的对象,2.制定“整理”的基准,3.清除不需要的物品红牌作战,4.确定需要的用量,5.制定废弃物处置方法,不要的物品,将来是否有用,放入待处理区,丢弃,归还或转赠,出租或转卖,是否公司内部,是否对其他人有用,是否经常用,放在现场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,是,不清楚,不制造不需要的物品！,红牌作战录像,2S：整顿提高效率；标准化的起点,标准化是企业的重要课题；整顿是物品摆放的标准化，也是所有标准化的基础；任何人一看都能了如指掌；好用而不是好看。,整顿的推进步骤,首先要落实前一步骤整理工作行动一：开展标识战行动二：开展喷漆战行动三：实行先入先出行动四：通过形迹管理追求返还的方便,行动一：标牌战实行用眼睛看的整顿,工作场所没有标记，那么很少有人知道发生了什么；为了让任何人都能对工作场所了如指掌，必须使用标牌；生活中的典型例子：道路标牌；地址标牌；。,1.布置流程，确定放置位置。,根据物品的使用频率来决定放置位置；考虑动作经济原则：,双手应同时对称并相反的方向动作；尽量避免用手来支撑材料或器具动作应该舒缓，避免急停或者快速变向，并保持一定节奏；减少动作的量级：手指、手腕、上臂、大臂、全身；工具、材料放在固定位置，并靠近作业者；工具、材料应按照使用顺序摆放在作业者周围；尽量利用物体本身的的重力来移动物体；作业台高度适合员工操作，并给予良好的照明；连续使用工具时，设计组合工具。,2.整顿放置区,根据人员作业的方便程度进行安排；,所有物品都放置在最容易拿取的位置,3.标识场所,区域要有工作区域、成品区域、在制品、休息区，不同的区域要有标识。区域标识牌：长宽80cm60cm区域标牌要明显,4.标识名称,放置场所和物品原则上一对一标识。标识要包括现场的标识和放置场所的标识。在标识方法上要多下功夫：容易变更的标识和颜色的标识要活用。表示方法：标签。显示板。,5.标识数量,如果没有对库存数量的规定，库存会持续增加；通过对数量的标识来发现异常,“三定”是整顿的关键定位放在确定的地点地点标记定品摆放确定的东西品名标记定量摆放确定的数量数量标记,行动二：喷漆战,通道线：1、通道线为白色或黄色，宽100MM。2、人行道为黄色节线（黄线300MM，空300MM），宽100MM。3、人行道转弯处表明“注意安全”（黄色字）。存放区标识线：1、成品：白色实线，线宽80MM。2、翻修品：黄色实线，线宽80MM。3、废品：红色实线，线宽80MM。4、其他：白色实线，线宽80MM,案例,行动三：实行先入现出管理,定置、定量管理在制品放置规律，先入先出在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加缓冲材料隔离不良品放置应用红色标示,行动四：工夹具便于拿取和返回,工夹具的通用化；靠近使用的地方；目视返还形迹管理；,整顿的目的在于迅速暴露问题,诱发行动的过程,事物,传达,说服,认识,判断,行动,沟通的行动诱因,事物,看见,认识,判断,行动,交流过程,目视化的行动诱因,典型案例：安东系统的本质,1、公开问题,2、将发现问题的责任落实到个人,3、倚靠团队解决问题,典型案例设备维修流程的目视化,超市是整理整顿的标杆企业,区域定置图区域标识（生鲜区、食品区、日用品区）货架标识（洗发水、护肤品）货品标签（品种，名称，容量，价格，产地）,3S：清扫预防和发现问题的手段,发现不正常现象或是细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫检查,确定专人负责,望闻问切,清扫的步骤,区域划分和责任范围的规定明确个人及共同分担区域，负责的领导实行值班制度按区域设备进行清扫手帕作战扫除机械化。自动化保持制度化-一起搞3分钟5S1分钟5S3分钟5S5分钟5S质量检查，安全检查,清扫责任区域图,点检标准,责任区域图,脏污源分析（示例）,清扫检查要点设备给油方面,清扫活动改善,4S：清洁标准化阶段,5S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准定置定位标准标识方法和工具的标准化清扫部位、频次的标准化标准的目视化制度的标准化、系统化5S组织的标准化5S活动方式的标准化检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,Standardization标准化,Improvement改进,Standardization标准化,Standardization标准化,Standardization标准化,Improvement改进,Improvement改进,“标准化”是持续改善的基础,深入思考，如何减少对人的依赖,保持的疑问的态度，问5