薪酬管理_薪酬管理思路与薪点核算方法

薪酬管理思路与薪点核算方法,张国祥,1、明确公司的薪酬策略,薪酬竞争策略有三种：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。,2、向员工讲明公司的薪酬理念,一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地的宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。,明确企业薪酬总额确定的依据，即为企业发展之后的经济利益在企业和员工二者之间的分配确立指导思想；明确员工个人薪酬的给付核算依据，即确立薪酬福利在员工之间分配的指导思想。,薪酬管理政策要解决的两个问题,薪资结构,基础工资,奖励工资,附加工资,福利保险,期权分配,薪点工资,薪金,薪资管理体系确立的六个要求,充分反映员工为企业所做贡献大小的差别；充分反映员工个人努力程度差别；充分反映企业不同岗位的技能要求差别；充分反映企业不同岗位的工作环境和条件差别；充分反映企业不同岗位的劳动过程差别；建立薪资体系的成本投入与其带来的激励效果相比达到最优，即成本效益比最大。,组织贡献评价,一、收集岗位工作信息,二、选择确定评价要素,评价要素相对于企业价值和目标实现所起作用的大小；这种要素在现实中的稀缺程度高低或者获取的成本费用大小。,三、确定每个评价要素的权重,四、确定评价要素的等级水平数,五、对企业所有的岗位按不同类进行分组,高层管理岗位中层管理岗位基层管理岗位专业技术岗位,六、分组对每个评价要素的每个水平等级配分,高层管理岗位：100006000中层管理岗位：60004000基层管理岗位：40002000专业技术岗位：50002000,七、分组对不同评价要素进行配分,分类交叉比较评价配等表高管（责任）,八、分要素进行交叉比较评价配等,责任要求是特定岗位所承担的责任大小。一般而言，所承担的责任越大，不仅会增加履职者的心理压力，而且还会给履职人带来风险损失。即当履职人因为某种原因而造成某一事故之后，必须用他的经济收益或者权力、地位来承担责任，予以补偿。这相对于履职人就是一种风险损失。,职责特征又可分为自身行为直接责任和间接责任两大类。自身行为直接责任，是指责任后果与自己的行为直接关联，即责任后果是自己的行为直接造成的。间接责任，是指自己的行为本身不与责任的后果发生直接联系，而是因为自己的行为间接影响他人，进而使他人的行为造成的责任后果。这也就是管理监督的责任。,一般情况下，它又分为两种情况：监督下属的数量。即监督的下属的数量越多，监督管理的困难也就越大，责任也就越大。这种监督既包括沟通交流、计划、指导、协调、控制和考核评估等方面的工作，同时还包括被监督管理的程度。被监督多就意味着所承担的职责小，因为监督者对被监督者的行为要承担责任，被监督者的责任也就转移给监督者了。监督下属的复杂程度。即计划、指导、协调、控制和考核评估等方面工作的难易程度。,分类交叉比较评价配等表高管（心理）,变化反应能力风险判断能力学习运用能力存储记忆能力逻辑推理能力语言沟通能力关系处理能力事物想象能力挫折承受能力情绪控制能力团结包容能力委曲经受能力,专业知识:社会文化人格心理工程机械水产养殖医药卫生经济管理财务会计金融证券工商税务媒体广告等等,基础知识:语言文学数学几何物理化学历史地理等等,技能是通过实践操作而形成的具体实践操作能力。它的获得与知识多少没有必然的联系，就像会游泳的人可能完全不知道游泳理论，但知道游泳理论的人又不一定会游泳一样。它不是具体的知识或信息，而是自身的身体协调能力和感知感官能力、动手操作能力。但其中往往包含有特定知识的运用.,体能是对人的身体能力的要求。它包括两个方面：一是身体素质要求。比如坐、立、走、跑、跳、爬、拉、举、扛、抬等能力，及这各种能力的大小和所能持续时间的长短。二是身体状况要求。比如年龄、身高、体重、性别、视力、健康、形象程度等。,工作环境是履职人所处的工作条件的好坏差别。它包括三个方面的内容：环境影响。如气温、通风、照明、噪音、高空作业、空间拥挤、同事状况、工作对象状况、上班距离远近等。它们会直接给履职人带来身体和心理两个方面不同的付出。来自工作本身对身体的可能伤害。比如进行有辐射的工作等，它会直接给履职人的身体健康造成影响，或者缩短人的寿命。工作时间。比如夜班或长时间的连续工作等，它会给履职人的生活或者家庭带来一些不利的影响。,九、根据评价要素汇总各岗位的评价配等,十、根据配等计算各个职位的薪点,各岗位薪点数的统计计算,Xi=1/NPi,Xi为第个岗位的薪点数N为评价小组人数Pij为第j个评价小组成员所计算的第i个岗位的薪点数。,岗位薪资计算,前例我们高层管理岗位的薪点假设性地进行了计算，现计算每个岗位的薪点薪金。计算薪点薪金之前必须计算出与薪点对应的薪金率。其计算公式是：W=（HL）（KG）,式中：W为薪点工资率；H为限定的最高年薪金总额,初步定为250000元；L为限定的最低年薪金总额,初步定为9500元；K为最高薪点，现假设最高薪点为9750；G为最低薪点，现假设最高薪点为600。,一、确定企业岗位最高和最低工资限额，计算薪金率,W=（HL）（KG）=（250000-9500）（9750-600）=2405009150=26.284153005=26.28,计算公式为：Wi=（FiG）WL,式中：Wi为第i个员工的年薪金数；Fi为第i个员工的薪点；W为年薪金率；G为最低薪点；L为限定最低年薪金数。,二、计算各个岗位的薪点薪金数,新增岗位的薪点薪金的核定程序,确定岗位工作标准；分析确定与其贡献大小比较接近的4个岗位；成立评价小组，一般由所在单位或部门的总经理或总监，任组长，直接主管和所选择比较的岗位代表，及本人参加；分为六个要素，就它和比较接近的4个岗位一同交叉比较评价；确定其比较评价配等；计算薪点数；计算薪点薪金数；计算年度兑现薪金数；计算月度计发薪金数。,高层管理岗位：年终60%，月均40%中层管理岗位：年终40%，月均60%基层管理岗位：年终10%，月均90%专业作业岗位：年终30%，月均70%,三、确定薪金兑现时间分配办法,四、确定员工月度工资核算表,五、确定员工年终薪金兑现核算表,六、员工薪金调整,在薪点薪金体系下，不能针对部分或个别员工调升，只根据企业效益实际，确定一定比例后，普遍调升；员工岗位发生变化，岗变薪变，员工薪金随岗位走，在