薪酬管理_薪酬体系设计1

,薪酬体系设计,人力资源咨询课件系列之：,关注企业竞争关注企业的人才竞争,关注,愿景,价值,竞争,战略,创造,保留,前途,创造,思想,营销,设计,晋升,技术,规划,执行,跨跃,发展,战略,激励,战略,招聘,人力,组织,薪酬,架构,推动,远景,制度,发展,规划,培养,管理咨询师翁凯,薪酬体系是企业如何进行利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升能力与忠诚，从而达到企业目标的作用。通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业能力的梦想，让“为自我能力的提升而工作”的激励成为一种令人愉快的动力。,薪酬体系设计,目录：,薪酬是什么薪酬体系于人力资源体系薪酬管理的目的薪酬体系现状端正对待薪酬的态度,1,2,3,4,5,薪酬体系设计基本原则薪酬体系的组成部分薪酬体系设计基本步骤与内容影响薪酬体系的因素薪酬体系设计的发展趋势,6,7,8,9,10,1、薪酬是什么,工资、奖金、补贴、提成,薪酬体系,敬重与报答、认可、地位,薪,酬,人才引进,选才,育才,人力资源,用才,留才,激励机制,绩效考核,员工培训,2、薪酬体系于人力资源的关系,3、薪酬管理的目的,吸引关键人才,作出价值肯定,让人才脱颖而出，给优秀者以奖励,基本的安全保障,结成利益共同体,目的,薪酬管理的,4、薪酬体系的现状,工资过高,工资一样,工资过低,拿来的薪酬体系,5、端正对待薪酬的态度,1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去创造价值，待员工创造价值后再补回去；工资是员工创造的价值的一部分；2、薪酬是一项投资，而不是成本；3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。,6、薪酬体系设计基本原则,基本原则,3、激励性,8、灵活性,7、合法性,6、可操作性,1、内部公平性,4、可承受性,2、外部竞争性,5、与绩效相关性,第9页,7、薪酬体系的组成部分,总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。,绩效工资,基本工资,工作补贴,额外福利,总体薪酬,总体薪酬基础工资+津贴+绩效工资+额外福利,1、成立薪酬委员会2、薪酬调查3、确定薪酬原则和策略4、工作分析5、岗位价值评估6、岗位分层级,7、标杆岗位并计算层级薪酬8、层级工资及年薪、月薪9、设定月薪五级工资10、固定工资、绩效工资11、营销组织薪酬设计12、高管五级工资制13、财务人员薪酬设计,基本步骤与内容：,8、薪酬体系设计的基本步骤与内容,8.1成立薪酬委员会,执行委会员主席柳传志弘毅投资总裁赵令欢联想控股总裁朱立南神洲数码总裁郭为,搭班子、定战略、带队伍,企业薪酬现状调查,进行薪酬水平调查,薪酬影响因素调查,内部公平性调查外部竞争性调查自我公平性调查,行业薪酬水平调查地区薪酬水平调查,企业内部影响因素调查企业外部影响因素调查,8.2薪酬调查,8.3确定薪酬原则和策略,市场领先战略：比市场水平略高，至少高12%市场平和战略：与市场水平基本持平市场追随战略：略低于市场水平，至少低12%,第14页,8.4工作分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。,8.5岗位价值评估,海氏法,岗位价值评估：,通过几个关键的要素来对组织各个部门进行评估的岗位评估工具。,点值法,指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件,海氏法：,点值法七要素：,1、对组织的影响,8.5.1点值法七要素（一）,程度,第17页,2、管理,程度,下属种类,下属人数（直接、间接）,8.5.2点值法七要素（二）,3、职责范围,程度,多样性,独立性,8.5.3点值法七要素（三）,程度,沟通能力,沟通频率,8.5.4点值法七要素（四）,4、沟通,5、任职资格,程度,工作经验,教育背景,8.5.5点值法七要素（五）,第21页,6、问题解决,程度,操作性/行政性,创造性,8.5.6点值法七要素（六）,第22页,8.5.7点值法七要素（七）,7、环境条件,程度,环境,风险,8.5.8岗位价值评估的步骤,实施评估、对岗不对人,评估指导、试评,成立评估小组,审核结果、进行微调,结合工作分析的职责,岗位价值评估是定性判断,只针对单一岗位,遵循对岗位不对人原则,所有的岗位用统一的模型评估,评估结果是相对值,8.5.9岗位价值评估注意事项,岗位价值评估,8.6岗位得分分层级,级差设定,层级平均分计算,起始值选取,分值大于100，取100分值为75-100，取75分值为50-75，取50,分层级,基层：25分中层：35分高层：45分决策层：55分,层级平均分=层级内所有岗位得分总和该层级岗位数量,8.7.1选择标杆岗位,1、不选营销类岗位2、不选计件工资制岗位3、不选身兼多职人员担任的岗任,1、公共型岗位：在市场上有可类比的岗位2、长期性岗位：非阶段性岗位3、正职岗位：非副职岗位4、易理解性：岗位名称不冷僻,适合用作层级标杆的岗位,不适合用作层级标杆的岗位,8.7.2计算层级薪酬,计算层级薪酬：首先，根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）/该岗位所评估岗位价值得分然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分,8.8.1薪酬的组成部分,薪酬结构,2、固定工资,3、绩效工资,4、业绩工资,5、职位补贴,1、年底奖金,8.8.2年底奖金设定因素,1、企业过往习惯,2、行业及地区特性,3、企业资金周转周期,4、岗位层级,5、岗位类型,6、企业整体薪酬水平定位,8.9设定月薪五级工资,级差一般设为10%15%，一般不小于12%；可根据企业具体情况和岗位性质不同，拉大或缩小级差；薪酬体系设计的达标工资一般对应三级工资，通过绩效考核，最终确定每位员工的月薪级别。,职能类岗位,8.10固定工资、绩效工资,岗位分类,营销类岗位,技术类岗位,绩效工资60%,固定工资40%,绩效工资40%,固定工资60%,绩效工资15%,固定工资85%,不同岗位绩效工资占比,8.11.1营销组织薪酬设计相对薪酬设定,1、员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单2、各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心3、员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求4、销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单,1、淡旺季明显的企业2、员工数量太少的企业3、大客户营销的企业，此类企业营销不仅仅依赖业务员个人能力4、固定客户服务的企业，如固定几个大客户的重复消费，这是以服务和质量为主，而不是营销为主,8.11.2相对薪酬法的提成比例如何设定,PK赢的一方,PK输的一方,PK平的一方,PK平的一方，即本月所占销售收入比例与上月相同的人拿的是标准级的提成比例，标准级提成比例定为15%+5%=20%,PK输的一方：即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例，标准级提成比例定为15%+0%=15%,PK赢的一方：即本月所占销售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例，优胜级提成比例定为15%+10%=25%,举例：业务员相对薪酬设定,8.11.3举例业务员相对薪酬设定,8.12.1高管人员薪酬设定要点,与企业整体目标挂钩,企业目标,高管人员具备的特征：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体。,高管多指企业的决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。,个人成就与物质奖励,现实成就,股票、期权、分红,长期激励,收入以提成或奖金为主,侧重年薪,对企业盈亏平衡负责,盈亏平衡点,8.12.2高管月度、季度、年度五级工资制,举例：假定某营销总监总共可获得15%毛利润提成,月度5%毛利润提成,15%毛利润提成,季度5%毛利润提成,年度5%毛利润提成,即：将总提成按1/3均分至月度、季度、年度,1、每月底薪，按量本利平衡点分为两档：月底薪、1/2月底薪2、月绩效工资，分为五级绩效工资3、每月底薪+月绩效工资别组成该岗位月薪,8.13.1财务人员岗位分析,充分分析财务人员岗位的特殊性，设计具有针对性的薪酬机制，激励并保留财务人员优势人才,8.13.2财务人员的绩效工资设定,财务人员绩效工资设定,财务人员的薪酬可从岗位价值评估出来的薪酬中选取而得，对应（固定工资+职位补助+第一级绩效工资）,财务人员的薪酬组成：1、固定工资；2、职位补贴：商业保密费；3、绩效工资：分成三级工资。,9、影响薪酬体系的因素,内部因素的影响,个人因素的影响,个人因素的影响,企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观,工作表现工作技能岗位及职务资历与工龄,地区与行业的差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率相关的法律法规劳动力价格水平,发展趋势,1、全面薪酬制度,2、宽