薪酬管理_薪酬体系设计与管理实务教材

薪酬体系设计与管理实务,LOGO,*,ContentsPage,目录页,*,第一节薪酬本质是什么第二节薪酬理念的更新,第三节薪酬设计的时机第四节薪酬设计的原则,第五节薪酬设计的步骤第六节薪酬管理的几种常用方法与技巧,一、薪酬的定义,梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革开放的定义：贡献越大，所得越多；薪酬的通俗定义：对人们付出之后给付的回报形式。,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱”；奖金：是保证“干得好”；福利：是保证“跑不了”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、赖着不跑!,二、薪酬概念,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,薪酬体系,三、薪酬内涵：几个关键概念的辨析,工资：货币薪酬薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入报酬：加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯补贴）；加上股票、培训机会、带薪休假、舒适的工作环境、便利的生活条件等；回报：公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等。,总体薪酬,企业总体薪酬,非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,第二节薪酬理念的更新一、薪酬管理的演变和理念,（一）传统的人事管理中，薪酬管理是其中一个重要的环节，但行政和事务性、归属于成本管理和以雇佣者为主导的模式之中。（二）现代薪酬管理演变19世纪后的工业化时期，雇佣者在薪酬管理中充当着支配性角色，工资管理主要是追求效率；20世纪40年代，生产过程复杂化，薪酬管理趋于客观，产生了工作评价和按照岗位、职务付薪的要求，薪酬管理成为人事管理的一项重要工作；20世纪60年代，Porter&Layer提出了员工薪酬满意度问题，将薪酬管理纳入员工激励系统；20世纪80年代之后，Milkovich等提出了战略薪酬管理的思想，成为战略实现的手段。,老板与员工之间的利益平衡强者生存、弱者淘汰薪酬管理是一项系统工程内部公平性外部竞争性精神酬劳与物质薪水的均衡,二、薪酬管理的基本理念,11,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念,四、必须掌握的薪酬管理的定律,企业中人力资本与货币资本之间的关系。人力资源具有所有商品的属性。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。解决薪酬问题必须注意到三个公平。薪酬的保密与公开。,13,五、让薪酬最大限度吸引人：,薪资调查，了解薪资市场价格用市场价格去吸引人才阐述清楚企业的薪酬文化薪酬既有实质意义，又有象征意义让薪酬制度透明化和公开化组织对人来说是值得信任的按能力、经历来定薪酬,14,薪酬理念更新,在薪酬构成上增强激励的因素薪酬水平高，而员工的工作热情低高弹性薪酬水平低，保持员工的稳定性高稳定设计适合员工需要的福利项目良好的保险福利系统能解除后顾之忧，增加员工对企业的满意度和忠诚度薪酬支付的技巧将经济性薪酬和非经济性的薪酬结合起来,六、让薪酬最大限度激励人：,15,选择具有激励性的计酬方式计时、计件和绩效三种方式结合从事简单事务性工作计时生产一线人员计件承担管理职责的人员绩效重视对团队的奖励一是以节约成本的奖励二是以分享利润为基础的奖励三是在工资总额中拿出部分设立奖励基金善用股票奖励形式实行员工持股制度,让薪酬最大限度激励人：,16,薪酬设计的一般问题,不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥,这是一种长期存在的矛盾体，企业方是以获利为最终目的，花较少的钱办更多的事，是企业方的出发点，而员工则希望，自己的收入能略高于自己的实际付出，收入可以达到相对满足。,HR要做的就是寻求这种公平并保持其相对稳定！,全面薪酬管理流程中的角色分工,现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架：,LOGO,*,*,TransitionPage,过渡页,第三节薪酬设计的时机,财年末或财年初,公司组建、合并,企业扩大规模,薪酬矛盾突出时,LOGO,*,薪酬设计的时机,很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。,有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？,LOGO,*,薪酬设计的时机,人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。,因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。,LOGO,*,*,TransitionPage,过渡页,第四节薪酬设计的原则,“3E”原则/公平原则,激励原则,控制性/经济性原则,合法原则,LOGO,*,第四节薪酬设计的原则,“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）,Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。,公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。,LOGO,*,第二章薪酬设计的原则,“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）,薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。,当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。,LOGO,*,薪酬设计的原则,3E原则,内部公平,外部公平,个体公平,Internalequity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。,IndividualEquity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。,Externalequity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。,LOGO,*,薪酬设计的原则,综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。,相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。,【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。,LOGO,*,薪酬设计的原则,激励原则,对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。,简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。,LOGO,*,薪酬设计的原则,控制性/经济性原则,确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。,当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。,经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。,LOGO,*,薪酬设计的原则,合法原则,薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。,LOGO,*,*,TransitionPage,过渡页,第五节薪酬设计的步骤,步骤一确定薪酬策略,步骤二岗位价值评估,步骤三市场薪酬调查,步骤四确定薪酬水平,步骤五薪酬结构设计,步骤六体系实施修正,LOGO,*,步骤一,确定薪酬策略,薪酬设计的步骤,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,A薪酬水平策略,成本控制型薪酬策略,混合型薪酬策略,市场领先型薪酬策略,市场跟随型薪酬策略,LOGO,*,步骤一,确定薪酬策略,薪酬设计的步骤,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,B薪酬结构策略,薪酬策略组合,薪酬策略矩阵,LOGO,*,步骤二,岗位价值评估,薪酬设计的步骤,岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。,对岗不对人,评价的是岗位而不是岗位中的员工；,员工积极参与,让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；,评价结果公开,岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。,岗位价值评估,职位评估的方法,排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法,39,案例之一：某建设公司职系划分说明,公司的职系划分为三大类：管理、技术、操作。考虑到工程营销特殊性质和建设公司实际状况，前期可以将市场类职位并入管理类。技术职系实行专业技术定级晋级，以内部评定为准。操作职系实行技术定级晋级，以社会劳动技能鉴定为准。为了核算方便，管理职系的职级（包括对应薪酬标准）与技术职系为同级职级；操作职系因岗位及工作情况差别较大，其职级（包括对应薪酬标准）单独标定。,40,管理职系内部职等职级划分与岗位对应,41,管理职系岗位对应职级的进入标准,42,当年月度考核平均成绩为优秀的，直接晋升一级；连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。,管理职系人员依据考核晋级,43,技术职系内部职等职级划分,注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各等级工程师间，分别有23级的等差。,44,首席专家行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力在所在的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题能够培养一批技术带头人能够指导、规划多个项目属于行业极为稀缺的人才高级以上职称十年以上工作经验一级工程师行业优秀人才，在行业内有较强的影响力在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题能够引领公司本专业领域的技术研究能够独立规划大型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作属于行业内比较稀缺的人才中级以上职称八年以上工作经验,技术职系各技术等级的基本要求,45,技术等级评定机构公司成立技术等级评价委员会，定期对技术人员进行企业内部等级评定；技术等级评价委员会由公司总经理、总工程师、内外部专家以及员工代表组成，人力资源部负责牵头组织。技术等级评定方式技术评价委员会每年组织一次技术等级评定和调整工作；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、或连续三年合格以上的，可以参加技术等级晋级评定；由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回答评委的问题；三分之二以上评委表决通过的，可以晋级；有重大或特别贡献的，根据情况进行晋级或晋等；评定结果经总经理办公会讨论后，发布执行。,技术职系的技术等级评定,46,新进人员的进入定级对社会招聘技术人员，先由人力资源部组织总工、技术部经理、其他技术主管及公司相关技术负责人，依据标准进行初步测定、入职、套级，待年度技术评定时正式确定进级；本科毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师最低级；硕士毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师第三级；博士毕业工作满一年，经考核合格后进入三级工程师最低级。技术等级控制比例技术人员的技术等级比例实行强制分布；在建设公司成立初期，拟定比例为：,技术职系的技术等级评定,47,等内晋级等内晋级以绩效考核为基本依据；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报等内晋升一级；各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的，有权取消申报资格；由人力资源部对各部门申报晋升人员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议；由总经理办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示；有突出贡献的，由部门推荐，经总经理办公会通过，可以额外再晋升一级。降级或降等技术人员年度评定出现不合格的，降低一级。技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由总经理办公会直接予以降级或降等处分。,技术职系的等内晋级,48,操作职系的职类划分,操作人员分为技术操作类和熟练制操作类：熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准，进行简单培训后即能够独立开展工作，一般不需要操作资质，工作过程中不需要进行技能性判断，典型岗位如：点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工等；技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如：车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、钢筋工等,49,操作岗位的分类,熟练制工人分为两个大类：对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一类熟练工；对于其他熟练制工作定为二类熟练工。,技术操作类岗位的分类：,分类依据：技术工人同岗位技能区别度较大，外部市场的薪酬标准差异也较大，需要以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。岗位类别区分：技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定，结果报总经理办公会批准后执行。,50,操作职系内部职等划分,注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。工种类别的划分为基本参考依据，可根据具体岗位和技能要求做出调整。,51,操作职系内部职等职级划分,52,技术操作岗位的技能等级确定,操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行技能鉴定：人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部聘用的技能等级；在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动技能鉴定测试；在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。公司聘任：每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办公会讨论批准；高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。,53,技术等级的分布比例操作人员的技术等级比例根据企业需要调整；在轨道公司成立初期，拟定比例为：,操作职系的技术等级评定,LOGO,*,步骤三,市场薪酬调查,第五节薪酬设计的步骤,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。,A薪酬调查相关范围（公司）,a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。,另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,LOGO,*,步骤三,市场薪酬调查,薪酬设计的步骤,B薪酬调查的渠道,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,第五节薪酬设计的步骤,薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资历为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”,以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。,57,各种薪酬结构比较,58,工资,年终奖,福利,一般员工,中层管理者,高层领导,岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等,社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等,不同层级员工的薪酬结构,59,不同类型员工的薪酬结构,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,第五节薪酬设计的步骤,A资历薪资的设计,我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值范围，而非具体的数值）：,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,薪酬设计的步骤,B岗位工资与能力工资的设计,我们以“宽带薪酬（broadbandsalary）”的模型来进行设计。,什么是“宽带薪酬”？,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。,“宽带薪酬”，让薪酬管理更简单,62,ABC:各职级a:最大值b:最小值a-b:范围宽度或深度c-d:重叠e,f,g:中位值e-f,f-g:中位值等差,各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。,设计宽带工资体系，体现职位体系价值,63,管理职系,技术职系,操作职系,薪酬标准,职位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免“官本位”,宽带薪酬（Board-band）结构,相对少数的工资等级以及相应较宽的薪酬变动范围,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,薪酬设计的步骤,相关概念,等级最大值指该等级员工可能获得的最高工资；等级最小值指该等级员工可能获得的最低工资；带宽指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大；重叠度指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低；中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,第五节薪酬设计的步骤,根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。,薪酬设计,岗位工资等级表（示意图）,LOGO,*,步骤五,薪酬结构设计,第五节薪酬设计的步骤,C绩效工资/或奖金的设计,绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即：绩效工资/奖金=绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定）浮动系数（由考核等级确定）。,综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估；确定技能工资，需要对员工技能做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,薪酬结构的一般构成,基本工资,职位津贴,绩效奖金,年终奖金,特别奖金,本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。,本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。,根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。,根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。,根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。,LOGO,*,步骤六,薪酬体系的实施和修正,第五节薪酬设计的步骤,世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。,LOGO,*,步骤六,薪酬体系的实施和修正,第五节薪酬设计的步骤,*,因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。,LOGO,*,第五节薪酬设计的步骤,依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。,73,一个薪酬管理制度实例,某国企薪酬制度一、薪酬结构1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利3、固定工资=基本工资+技能等级工资,74,一个薪酬管理制度实例,二、固定工资1、基本工资专科1800元（专科以下视同专科），本科2200元，硕士2600元，博士3000元。2、技能等级每级400元,75,一个薪酬管理制度实例,三、津贴1、住房津贴：500元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：300元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定,76,一个薪酬管理制度实例,五、奖金1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“贡献奖”、“优秀建议奖”等。2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放。六、试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的80%,77,一个薪酬管理制度实例,七、薪酬调整时间1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。,78,一个薪酬管理制度实例,八、薪酬调整方法1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结；2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额；3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。,案例：基于职位族的职能等级工资制度设计,职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）,基于职位族的职能等级工资制度设计,职等示意图,81,二、企业各类员工薪酬模式的选择1、销售人员的薪酬模型,采取哪种模式更好？,基于职位族的职能等级工资制度设计,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似,设计程序,职位调查,设计管理规则,确定职级,确定职等,职位分类,职位分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs*。,依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则,职能等级工资的管理,职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”,职能等级工资操作管理中的要点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,股票期权股票期权激励，又称为股票认股权，是指公司向期权受益人赠予在未来一定期限内以确定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，获得奖励的员工在达到规定的期限并满足了规定的相关条件后，即可行使权利获得一定数量的本公司股票。股票期权对于持有者来说，它是一种购买权利而不是义务。,方案一：股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利,89,方案三利润分享激励,90,实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。核心人员的长期激励采取利润分享方式。参与长期激励的核心岗位人员有：总经理1人副总经理2人党委副书记1人总工程师1人技术专家58人参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满3年之后，自动停止发放。,设计目的和参与人员,91,兑现条件：公司主营业务收入达到设定标准（以审计后数据为准）。公司净资产收益率达到设定标准（以审计后数据为准）。必须同时达到以上两个条件时进行发放。兑现标准；以上一年度个人岗位总收入标准为基准。调整周期：董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。,利润分享计划的兑现条件和标准,92,供参考：最近五年的利润分享计划的兑现条件和标准,说明：如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。,奖金,奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进行浮动，也称为可变薪酬。,奖金确定因素,生产的产品单位数量成本的节约质量的提高其他绩效标准,组织奖励,团队奖励,个人奖励,1.组织奖励,组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。,实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。,一般的做法根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。,如：某公司在年初制定利润目标为5000万，如果年终完成该目标，全体员工分享公司利润的10%，即500万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。,2.团队奖励,团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。,将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。,以利润总额为基数进行奖励利润总额5%超额利润分享目标利润为1000万，超出部分的30%作为奖励累进分享比例法利润在300万以内分享比例为5%，300万到600万之间为10%，600万到900万之间为10%，900万以上的部分为20%。,将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。,3.个人奖励,个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。,个人奖励的发放方式,1,根据基础工资和个人业绩计算,2,根据组织和团队整体业绩计算,经验数据基础工资：奖金=7：3,这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。,（1）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金总额。,（2）将企业奖金总额分配到各个部门,公司部门数,个人奖励的发放方式,2,根据组织和团队整体业绩计算,第i部门发放业绩工资总额；,第i部门绩效考核系数；,第i部门岗位评价点数总和；,公司业绩工资总额；,（3）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果,（2）将企业奖金总额分配到各个部门,组织奖励奖金分配方案,1,根据参与人员的岗位评价点数进行分配,2,根据参与人员的基础工资进行分配,3,根据参与人员的绩效