薪酬管理_绩效奖励计划内涵与类型

1,绩效奖励,PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms,张士菊中国地质大学政法学院,2,主要内容,绩效奖励计划内涵绩效奖励的基本原理绩效奖励计划的类型,3,第一节：绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,4,绩效奖励计划：起源与作用,传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。,5,绩效奖励计划的优点与缺点,6,绩效奖励计划的实施要点,企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。,7,第二节：绩效奖励的基本原理,马斯洛需求层次论赫兹伯格双因素论期望理论公平理论强化理论目标管理理论,8,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本薪酬必须满足员工基本生活需要。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。不同类型的员工的需要层次是不同的，企业可实行柔性薪酬。重视货币激励外，还要考虑费货币激励，并将二者相结合。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。,9,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,10,激励理论：期望理论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。公平完善的绩效评价体系是至关重要的员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。,11,激励理论：公平理论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效激励有很大的影响。建立客观公平的绩效评价体系，绩效较好的员工所获得的薪酬超过绩效欠佳的员工。基本薪酬和绩效激励都必须在全体员工中保持公平性和一致性。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。,绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，,12,激励理论：强化理论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。,绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。,报酬支付的时间是至关重要的。,13,激励理论：目标管理理论,主要观点,对绩效奖励的启示,行动指南,富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。,绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。,员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。,14,综合激励理论,15,第三节：绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可计划,短期奖励计划,一次性奖金LumpSumBonus,个人奖励计划IndividualIncentives,成功分享计划SuccessSharingPlans,收益分享计划GainSharing,利润分享计划ProfitSharing,绩效奖励计划,长期绩效奖励计划股票所有权,群体奖励计划GroupIncentives,绩效加薪MeritPay,16,一、短期绩效激励计划,1.绩效加薪定义：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。三大关键要素：加薪的幅度企业的支付能力加薪的时间一年、半年、两年加薪实施的方式基本薪酬累积增长；一次性加薪,17,一、短期绩效激励计划,2.一次性奖金定义：一次性支付的绩效加薪，而不是在基本薪酬的基础上的累积性增加。可有效解决薪酬水平已经很高的员工的薪酬管理问题，还可以避免企业固定薪酬成本的增加。普通绩效加薪与一次性奖金在长期中的比较,18,一、短期绩效激励计划,3.月度/季度浮动薪酬定义：介于绩效加薪和一次性奖金之间的一种奖励方式。根据月或季度绩效为基准，通过发放月或季度绩效奖金来激励员工。优势：绩效激励周期短，既可以在短期内满足员工的心理需要，产生直接的激励作用；也可以时时提醒和刺激员工调整自己的行为和状态，为实现组织目标努力。缺点：绩效评价周期短，工作量大，增加管理的成本和难度。,19,一、短期绩效激励计划,4.特殊绩效认可计划定义：是一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现的情况下，组织给予他们多种形式的一次性奖励。形式：公开表扬、度假机会、高价值的商品、大量现金目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。,20,4.特殊绩效认可计划,作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。庆祝目标的实现；强化绩效卓越者；认可活动；强化已经表现出来的理想行为；认可服务；认可员工的需要,21,特殊绩效认可计划案例,背景与内容：美孚石油公司（MobilCorporation）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,22,特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献,提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。实现报酬系统的成本有效性最大化。,23,二、长期奖励计划,概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以3到5年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。,24,长期奖励计划的内容,尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用(CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption)。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,25,长期奖励计划的内容,大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。,26,股票所有权计划的类型,现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。,27,三、个人绩效激励计划,所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效。从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定。企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。,28,1.个人绩效奖励计划的优点,也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。个人绩效奖励计划降低了监督成本。根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。通常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。,29,2.个人奖励计划的缺点,适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。,30,3.个人绩效奖励计划的类型,计件工资计划标准工时计划差额计件工资计划可变计件工资计划海尔塞计件工资计划罗曼计件工资计划甘特计件工资计划,31,计件工资计划,薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。,32,标准工时计划,所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。这种计划非常适合于周期较长、技能要求较高、非重复性的工作。,33,差额计件工资计划,由泰勒最先提出。主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工。实施这种计划，先要确定单位时间内的标准工作量，单位时间内低于标准工作量的员工，获得较低的工资率；单位时间内高于标准工作量的员工，获得较高的工资率。这种薪酬体系有利于刺激员工提高生产率。,34,差额计件工资计划,35,可变计件工资计划海尔塞计件工资计划,海尔塞（Halsey）计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。,36,可变计件工资计划罗曼/甘特计件工资计划,罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。,37,四、群体绩效激励计划,群体绩效激励计划：以群体绩效为基准提供奖酬的一种报酬计划。优点：适合现代产业的发展；有利于企业文化的建设缺点：搭便车现象类型：利润分享计划、收益分享计划、目标分享计划,38,利润分享计划：概念与形式,定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造的利润。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。,39,利润分享计划的优点和缺点,优点：与组织的总体财务绩效指标相联系，因而有助于促使员工关注组织的财务绩效以及其他经营状况，增强员工的责任感和使命感。不进入员工个人薪酬，企业效益不好时不降基本薪酬，可通过降低利润分配来控制劳动成本。缺点：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。,40,收益分享计划：概念及其与利润分享的区别,企业提供的一种与分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效模式。员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。,41,收益分享计划的优点,以群体绩效而不是个人绩效为基础。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。,42,第一代和第二代收益分享计划,第一代收益分享计划是Scanlon计划和Rucker计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。第二代收益分享计划对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一