薪酬管理_某公司薪酬评估与管理制度

薪酬评估与管理制度第一节薪酬诊断与评估,一、薪酬诊断诊断点：薪酬外部公平性、薪酬内部公平性、薪酬与能力、薪酬与绩效、不同类别员工的短期激励与长期薪酬、新老员工的平衡、学历资质的平衡、薪酬结构设计、薪酬水平的确定、薪酬总额预算与控制、员工福利体系的设计。合法、合理、满意,二、薪酬满意度调查与分析,1、薪酬满意度=获得总体薪酬的实际感受/期望值2、薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度,3、薪酬满意度调查分析薪酬满意度调查问卷回收之后，可采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行统计分析，并写出分析报告。,三、薪酬评估,（一）薪酬总额分析工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资人工成本=工资总额+福利支出+其他人工费用1、影响薪酬总额的因素企业经济效益薪酬的市场水平企业薪酬哲学经营战略与竞争战略,（二）薪酬构成分析基本薪酬：岗位差异的依据是什么，是否合理可变薪酬：具体组成部分，占总薪酬的比重，是否与绩效成果挂钩，能否激发员工的积极性间接薪酬：福利的项目是否符合法律规定，差异化的福利项目实施情况，间接薪酬占总薪酬的比重,（三）、薪酬水平分析与同行业比较与同地区企业比较不同发展阶段的薪酬水平分析（四）薪酬增长分析平均每人每年薪酬增加额薪酬增加额占销售额的比例薪酬增加额占营运成本的比例增薪率用于说薪酬增长的速度,四、人工成本核算薪酬分析,1、基础数据企业从业人员平均人数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业成本（费用）总额企业人工成本总额工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资人工成本=工资总额+福利支出+其他人工费用,2、人工成本分析核算的主要指标,人工成本占增加值（纯收入）比重人工成本占销售收入（营业收入）比重人均人工成本人工成本相当总成本（费用）的比例小时人工成本单位产品人工成本含量,（1）、人工成本占增加值（纯收入）比重,人工成本总额人工成本占增加值（纯收入）比重=-100%增加值（纯收入）注：人工成本占增加值（纯收入）比重又被称之为劳动分配率。（1）说明人工成本的投入产出比例；（2）说明从业人员报酬在企业新创造价值中的份额；（3）从业人员人均报酬与劳动生产率的对比关系；,（2）、人工成本占销售收入（营业收入）比重,人工成本总额人工成本占销售收入（营业收入）比重=-100%销售收入注：人工成本占销售收入（营业收入）比重又被称之为人事费用率。（1）说明人工成本的投入产出比例；（2）说明从业人员报酬在企业总收入中的份额；（3）说明从业人员报酬与劳动生产率的对比关系；,（3）、人均人工成本指标及其意义,年人工成本总额年人均人工成本=-年从业人员平均人数注：人均人工成本是企业全部人工成本支出平均分摊到每一名从业人员的份额。它可以表示：（1）从业人员以直接和间接方式从企业得到平均报酬水平；（2）企业聘用一名从业人员所需要负担的平均费用水平。,（4）、人工成本相当总成本（费用）的比例,人工成本相当企业人工成本总额于总成本（费=-100%用）的比例企业成本（费用）总额注：人工成本相当于总成本（费用）的比例基本可以表明人工成本在总成本（费用）中的结构状况以及结构的变动状况。因为人工成本和其它成本（费用）都是企业为获得一定的经济效益所付出的代价，所以这一指标可以基本反映企业部分代价与总体代价之间的关系。,五、薪酬总额预算与控制人工成本支出的最高限度和适度标准,人工成本支出最高限度,增加支出,减少支出,亏损增加,利润增加,-,人工成本支出适度水平,薪酬预算方法：,3、盈亏平衡法盈亏平衡点：销售收入等于生产成本，即既不盈利也不亏损的状态，利润为零。用公式表示为：P*Q=F+Vc*Q在单价P、固定成本F和单位变动成本Vc已知的情形下，求得盈亏平衡点时的产量Q0Q0=盈亏平衡点的销售收入S0=Q0P整理上式S0=,邮差制作,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,成本,销售,额,固定成本F,盈利,总成本,TC,销售,额S,图盈亏平衡分析基本模型图,亏损,S0,Q0,边际盈利点：销售收入除了弥补全部成本支出外还可付给股东适当的利息。用公式表示为：P*Q=F+Vc*QQ0=盈亏平衡点的销售收入S0=Q0P整理上式S0=,邮差制作,安全盈利点：销售收入除了确保付给股东适当的利息外还能有一定盈余以应付未来可能发生的风险。用公式表示为：P*Q=F+Vc*QQ0=盈亏平衡点的销售收入S0=Q0P整理上式S0=,邮差制作,限度的测算：人工成本占销售收入比率（人事费用率）,人工成本最高限度人工成本总额盈亏平衡点的销售收入人工成本可能的限度人工成本总额边际盈利点的销售收入人工成本安全限度人工成本总额安全盈利点的销售收入,如何确定适度的人工成本控制标准,经验法对企业历史状况进行纵向分析比较比较法对同行业企业状况进行横向分析比较比较的原则是：劳动分配率或人事费用率竞争对手目标利润法根据企业发展战略需要进行具体测算,损益平衡的销售额固定成本临界利益率临界利益率变动成本销售价格,六、企业人工成本动态控制,1、建立人工成本统计分析制度2、建立企业各岗位的成本责任制度3、建立适合控制人工成本的薪酬制度4、改进人工成本投入方式5、建立人工成本统计、审批、监控和预警制度6、调整过高的人工成本,一、薪酬制度的内容,第二节薪酬制度,二、薪酬制度调整的内容,三、薪酬制度由六个系统组成,薪酬制度系统,一,二,三,四,五,六,组织系统,指标系统,评估系统,结构系统,支付系统,仲裁系统,整个系统相互完整方案，缺一不可,薪酬制度系统-组织系统（一）,组织系统,公司薪酬管理委员会,薪酬考核委员会,技术/管理专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,二级单位薪酬管理委员会,薪酬考核分会,专家评审分会,薪酬仲裁分会,由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态,公司薪酬管理委员会,职能,组成,领导关系,公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会的工作。,公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。,各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。,薪酬制度系统-组织系统（二）,三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则,薪酬考核委员会,管理/技术专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,章程业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细节；业绩考核工作程序。,工作规则专家评审委员会工作目的、职责；确定组织成员；专家评审工作程序；能力要素、岗位价值要素、贡献度要素及评估方法,仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实施仲裁的主要依据；提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成;仲裁庭制度确定;仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。,三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督,薪酬制度系统-组织系统（三）,薪酬制度系统-指标系统（一）,指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键直接影响薪酬效用的发挥,第一层含义薪酬要素指标系统,第二层含义薪酬考核指标系统.,第三层含义薪酬要素指标评估方式。,第四层含义薪酬考核指标考核方式。,指标系统的含义,每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点：实现公司总目标有了可靠的保证确定了考核基准各层组织，层层分解压力，传递责任明晰了每个岗位员工的努力方向,薪酬制度系统-指标系统（二）,指标系统,考核指标,工作价值指标,个人岗位指标(计划)(业绩与能力),个人能力指标,单位目标(年)(含经营目标和管理目标),部门目标(月),制定指标系统的原则：根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离目标既应切实可行，又应具有挑战性目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求体现企业的组织利益心理,贡献度指标,薪酬要素指标,薪酬制度系统-指标系统（三）,有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统,当前指标,企业发展,调整,岗位描述能力描述业务流程描述,薪酬制度系统-评估系统（一）,薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：,上级目标,岗位计划,岗位实施,直属上级考核,隔级确认,报酬,评估信息沟通,指标确定,标准确定,专家评估,直属上级确认,委员会确认,报酬,薪酬制度系统-评估系统（二）,业绩考核系统,单位考核,个人考核,考核结果运用,分数,利润与工资总额挂钩,超额利润按比例提成,转化为工资总额增减额度,岗位考核条例,管理人员的考核,销售人员的考核,研发人员的考核,工人的考核,中级管理人员考核,“PSC”考核方法,销售数量与费用考核方法,项目考核方法,计时计件考核方法,按签订目标责任书年终评价方法,管理目标考核(业绩考核细则),经营指标考核(经营目标),薪酬制度系统-评估系统（三）,薪酬要素评估,价值评估,能力,学历,技术等级,职称,工作经验,利益影响度大小,责任大小,薪酬制度系统-结构系统（一）,研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等,确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。,结构系统设计的意义,结构系统设计的目的,薪酬制度系统-结构系统（二）,结构系统,收入的多元化,奖金,工资,期股期权,各类商业保险,特殊住房津贴,即时奖,特别奖,年终奖,考核工资,固定工资,各类津贴,各类补贴,人才津贴,学位津贴,高职津贴,薪酬制度系统-支付系统（一）,支付系统设计关键把握四条,一从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱的工资都能充分发挥它的效用,三从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作,四制定严格的支付纪律，使支付行为规范化,二在薪酬保密的情况下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节,薪酬制度系统-支付系统（二）,支付系统,人事部下达工资计划,各单位工资计划,确定员工考核工资,对二级单位考核结果的运用,对部门单位考核结果的运用,对个人考核结果运用,人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）,银行付薪,发放秘密工资,主管领导审批,薪酬制度系统-仲裁系统（一）,如果薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。,薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能,因为薪酬制度本身的弊端和执行者的偏离，难免有不公平付薪现象,因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象,为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。,主要理由,薪酬制度系统-仲裁系统（二）,仲裁系统,员工提出仲裁申请,与直接主管沟通，请求处理,与隔级领导沟通，请求处理,对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁委员会或公司仲裁委员会申请仲裁,仲裁结果反馈预处理,仲裁系统程序图,第三节薪酬沟通,一、薪酬沟通要从内部、外部和发展的角度阐释。薪酬沟通要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，即薪酬是如何发放的，如何随着个人能力、绩效而得到提升。薪酬