绩效考核_绩效管理培训教材

绩效管理,主讲人：杨成,导读,绩效管理体系实施,绩效管理体系设计,引言,问题的提出,绩效管理对企业和员工的意义？绩效管理与考核之间的联系和区别是什么？绩效指标如何来确定？实际工作中的绩效管理的困惑？,德、能、勤、绩？,谁是绩效管理者？,遇到的问题一,员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：“岗位技能”的考核不和奖金挂钩，只与晋升挂钩,遇到的问题二,部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在管理者培训中讲解如何评价员工的工作态度。,遇到的问题三,员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：经过讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：仍旧让上级考核下级，但公司考核委员会在听取上级申诉的情况下，可以对考核结果进行一定权力的修改,遇到的问题四,员工认为：考评结果应该公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。问题分析：之所以没有公开考评成绩，一方面是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。另一方面是公布考核成绩会使那些成绩较差的员工产生较大的心理障碍,影响其在组织中的地位解决方法：增加考评沟通和当事人签字,同时只公布那些考核成绩好的人的情况,遇到的问题五,员工对考评不满的申诉。问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法：建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。,遇到的问题六,催交考评表困难问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。,遇到的问题七,各部门对人员的评价过高，都在90分以上问题分析：各部门经理不愿意得罪人，使考核失去效用解决方法：采取硬性的比例分配，规定优良中差的人数对管理者进行培训重新进行评价惩罚部门经理,遇到的问题八,问题:在设计具体指标时讨价还价和鞭打快牛目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行支持持续完善目标值应为企业的运作提供方向提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据:战略历史数据行业最佳实践数据全面预算基础,遇到的问题九,注重结果,注重行为,优点,缺点,具有鼓舞和奖励性,能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助,在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息,成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,评价行为还是评价结果,工作中的一些体会（一）,绩效考核的形式比内容更重要绩效考核申诉的程序比结果重要绩效管理系统只有与其他系统相结合才更有意义绩效考核应该具有相对稳定性绩效考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决,工作中的一些体会（二）,企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。所有的考核方法的目标都是实现客观公正的考核，科学评价员工绩效，通过对员工绩效的管理来实现组织、部门、企业的目标管理，并且给予员工公正的评价。只要能实现此目标，考核的方式越简单、成本越低、操作性越强越好。目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以月度为考核周期时间太短、过于繁琐。因此在实际操作可以采用如下基本思想：1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；4、对于企业高层和承担经营任务的管理者，采用以业绩合同为主的考核模式。,以业绩理念为基础的管理机制是企业成功的秘诀,437家公开交易的上市公司的绩效管理程序和财务结果：其中232家公司声称没有正式的绩效管理程序，205家使用了正式的绩效管理程序，这些公司三年的财务表现表明了注重绩效管理的公司大占上风。,绩效管理也是劳动管理的需要！,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助,一些优秀的企业家对实施绩效管理手段备加推崇,有效的实施绩效管理对组织的意义重大,绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的战略目的：将部门、员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效管理体系落实到部门和个人。当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。,许多企业都建立了自己的绩效管理系统，但是执行效果却差强人意,A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、模糊的、雷同的绩效考核指标无法将组织战略与个人工作目标联系起来，评价缺乏导向作用；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、把绩效考核认为是一年一度的填表工作，“浪费时间”,绩效管理的定义,绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将个人职责、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保个人利益、部门利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,对管理者来说，绩效管理是其实施有效管理控制的工具,通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）确认如何改善员工的能力和行为确认管理者和管理方法的有效性减少员工之间因职责不明而产生的误解。减少出现当管理者需要信息时没有信息的局面。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。,总之，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将允许管理者去完成只有自己才能完成的工作，从而节省时间。,对员工来说，绩效管理可以帮助他们提升工作表现和能力,了解自己工作的好还是不好知道如何对自己、对部门、对整个组织负责确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善有权利作出决策，锻炼自己独立解决问题的能力不被管得太细。,总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，并且，组织对他们工作和能力的正确评价，会有助于改善他们的行为习惯和有目的的提高其能力。,现代的绩效管理与传统人事考核存在着很大的区别,现代的绩效管理偏重于过程管理，它由多个环节所构成传统的人事考核更关注于考核本身现代的绩效管理着眼于未来绩效的提高传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价现代的绩效管理强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段传统人事考核更关注员工行为的细节表现现代的绩效管理以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标传统的人事考核更具有威慑色彩:“管理者的大棒”现代的绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位现代的绩效管理强调是将绩效管理作为组织中的日常管理手段传统的人事考核制在特殊时期加以使用，如评选先进、绩效低下时才使用,现代的绩效管理与传统人事考核存在着很大的区别（续）,传统的人事考核现代的绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性,世界领先企业的绩效管理,高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略/目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。,绩效管理应坚持的五个原则,突出业绩，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合,导读,绩效管理体系实施,绩效管理体系设计,引言,绩效考核的常用技术,目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种：1、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。2、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。3、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。4、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。其中实践中运用较多的是目标管理法和360度考核法，因此在后面重点介绍这两种方法。上述的考核方法的分别不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同一个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,工作目标设定（GS）,工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)的异同,举例说明-财务部KPI指标,举例说明-财务部GS指标,关于平衡计分卡,1992年,罗伯特.卡普兰与大卫.诺顿创建，1996年由咨询公司引入国内初衷是为了弥补传统的财务汇报体系的滞后性，以客户流程学习和发展等非财务指标作为财务指标的补充财富500强中已经有50%的企业不同程度的应用了平衡计分卡，被哈佛商业评论评为20世纪最具影响力的75个管理理念之一平衡计分卡的作用在于实现了企业在四个方面的有机协调与平衡：战略管理与战术管理、财务指标与非财务指标、内部人员与外部人员、结果型指标与动因型指标的平衡传统的财务指标评价只是讲述企业过去的事情，对于如何提高绩效、提高核心竞争能力的问题没有回答各组织的平衡计分卡的共同特点：量身定做、全员参与、反复沟通、不断修正国内客户在使用的时候只是把它当成了员工绩效考核的工具。实质上他的初衷是对企业整体绩效的评价。,KPI指标和GS的设定从企业愿景与发展战略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功因素,关键绩效驱动力,战略,财务,客户,内部营运,学习和成长,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用水平,3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平,2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,KPI指标和GS的设定从企业愿景和发展战略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,绩效指标在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,加强清欠工作的开展力度,1.4,清欠工作完成率,公司、销售部、市场部,公司,财务部,公司、财务部,安保部,提高利润率,1.1.3,销售毛利率,公司、销售部,降低资金闲置成本,1.5,资金闲置成本,财务部,成本与费用,制造车间、公司各部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,公司战略目标完成情况,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,切实保证公司战略目标的达成,提高劳动生产率,加强对基建项目的管理,3.7,3.8,3.9,员工出勤率,在建工程按期完工指标,基建项目质量检验达标率,企业战略规划部企业战略规划部所有部门公司公司基建部基建部,人均利润率,人均销售收入,公司战略报告评估结果,所有部门,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,应用系统模块上线成功度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),绩效管理循环,前期,中期,后期,公司战略目标工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效目标：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,能力评价员工发展计划人事决策培训组织问题解决,第一环：设定绩效目标,设定绩效管理的目标整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整,绩效目标:任务绩效、周边绩效和管理绩效,任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标（KPI)与工作目标设定（GS）两个部分工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等,周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度：组织责任、沟通与协调、服务意识、个人发展纪律性部门：企业内外部客户的满意度评价,管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度：计划组织指挥控制团队建设等,确定部门与岗位的职责是确定任务绩效的基础性工作,步骤：,主要职责,是指该部门/岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）,例子：办公室主任岗位主要职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,步骤一：澄清部门/岗位的主要职责步骤二：沟通部门/岗位年度的工作重点步骤三：设定部门/岗位的工作目标步骤四：与员工达成一致,澄清部门/岗位的主要职责,1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,步骤一：澄清部门/岗位的主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定部门/员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,沟通部门的工作重点,工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标4、明确员工工作所要产出的结果是什么？5、明确如何考核衡量产出的结果？,步骤一：澄清部门/岗位的主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定部门/员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,设定部门/员工的工作目标,绩效指标的设定的原则(SMART),工作目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000.00RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,举例说明,1、概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2、鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限以及权重4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,步骤一：澄清部门/岗位的主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定部门/员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,与员工达成一致,最终上下级同时对目标签字认可,第二环：绩效实施与管理,绩效目标确定之后,管理者要在考核期间内监督、跟踪被考核者的工作表现，起到指导和帮助的作用，主要活动包括：协调下属工作期间所需要的各项支持和资源通过回顾绩效完成情况，随时纠正员工行为与目标的偏离记录员工日常行为/结果的关键事件或数据,为以后的评估提供依据针对下属的不足展开针对性地培训对于非员工个人因素而导致绩效目标不能完成的情况修改绩效指标,决不能仅仅秋后算账,指导的类型,具体指示型,方向引导型,鼓励型,对于那些对完成工作所需的指示及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引,对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果,何时进行指导,当你被请去讨论一个具体情况时当需要解决一个具体问题时你感到有必要采取行动时当你的员工获得新技能时,指导的过程,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解将要采取的方法及步骤,在讨论结束之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况,考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,知识,态度,外部障碍,技能,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,知识,态度,技能,外部障碍,发展策略,管理策略,发展策略应该以在职培训和自学为主，脱产培训为辅,第三环：绩效评估与反馈,业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的评估必须建立在信息收集的基础上评估需由双方积极地参与业绩讨论一次评估一个目标完成情况先讨论目标再讨论能力不要拘泥于过去已提及的问题上通过评估过去，来改进未来,评估与反馈的步骤,评估与反馈的步骤,步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：评价,准备阶段（经理）,1。阅读前面设定的KPI工作目标2。检查每项目标完成的情况3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4。给员工工作成果和表现划分5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7。为下一阶段的工作设定目标8。提前一星期通知员工做好准备,1。阅读前面设定的KPI工作目标2。检查每项目标完成的情况和完成的程度3。审视自己在价值观方面的行为表现4。给自己工作成果和表现划分5。哪些方面表现好？为什么？6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？7。为下一阶段的工作设定目标8。需要的支持和资源是什么？,准备阶段（员工）,绩效目标,工作的结果*计算,工作的表现*判断,绩效评价,1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。根据每项工作目标考核完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字,会谈的步骤,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,FOSS原则,最终上下级共同完成评估工作,第四环:绩效评估的后续工作,绩效管理的应用,员工能力素质评价,员工态度评价,员工发展,组织诊断,员工人事决策,导读,绩效管理实施,绩效管理概述,引言,绩效管理中的职责划分,裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要分析，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度考核结果的最终审定并最终处理投诉,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作将员工个人关键绩效评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,形成对被评估人的评估结果，提出奖惩建议和下一步改进计划，报人事部门负责与被评估人就最终考核结果的沟通提出本组织内人力资源状况的分析、配置和调整建议，报最终决策人,由谁考核：绩效信息来源的选择一,上级管理者：最经常被作为绩效信息来源的人1、监督者对于下属所从事的工作的要求具有全面的了解，并且有充分的机会对下属进行观察2、监督者能够从下属员工的高绩效中获得利益，同时也会因下属员工的低劣绩效而受损，因此，他们有充分的动力去对下属员工的绩效做出精确的评价3、监督者所提供的信息反馈通常与工作