绩效考核_绩效管理体系设计3

绩效管理体系设计,研讨目标,了解绩效管理对于企业营运的重要性了解绩效管理的各项配套支持了解绩效考核的运作程序与过程掌握绩效考核的内容要素掌握绩效考核的工作流程掌握绩效考核的标准与指标（KPI）的具体制定管理体会绩效考核面谈的原则与技巧掌握如何制订和实施绩效考核基础之上的绩效改进计划理解绩效考核有效执行的关键原则,绩效管理与企业营运,企业良性营运的条件企业良性运营需要正确方向企业需要进行战略规划，形成企业的共享愿景企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化企业良性运营须形成正反馈机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。,战略规划,目标设定,绩效管理,企业营运,绩效管理体系是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法将企业的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激发起企业员工的工作热情与创造性。,现代企业业绩所要求的行为变化,绩效管理的模型,整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动企业实现企业的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。,绩效考核主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环,绩效考核,绩效改进,绩效提升,绩效管理,绩效管理是现代企业管理工作的中心。企业必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。,绩效管理周期,组织战略,（a）,（b）组织目标和标准,部门目标分析,个体目标设立,业绩评价,业绩工资与开发,1.计划业绩,3.评估业绩,2.管理业绩,活动与雇员一起确立业绩目标，发展目标和行动计划,时间新业绩期间开始时,活动观察和总结成就：提供反馈、就问题向雇员提供指导、建议,活动评价雇员的成就和技能：与雇员一起讨论如何进行评价,时间在整个业绩期间内,时间业绩期间结束时,历史纪录,清楚地传达宗旨、使命与目标,有效的绩效管理,计划,实施,检验,绩效计划,绩效重点,业绩改进,持续改进,业绩考察,业绩评价,重组,业绩标准,稳定部分,临时部分,业绩参考比较基准化外部评审顾客调查竞争对手分析,自我评审关键过程考察,外部要求,愿景战略,利害相关者顾客政府其他,业绩缺口,行动,有效绩效管理的构成,明确表达公司的预期,在关键事业单位层次确立关键成果、目标和衡量标准,确认业务过程目标以及这些过程的关键行为标准,确认并设置有效的部门衡量标准,监督、控制四个关键的业绩衡量标准质量交付时间周期废品,在关键领域对业绩的持续提高进行管理以最高标准进行业绩“基准化”,以主要竞争对手的业绩为标准来衡量，以发现自己业绩中的不足，并对所要求的业绩上的突破性提高做好准备,绩效管理配套系统,人力资源规划升迁去留人事决策,企业文化与使命价值观共同愿景,薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇,培训体系能力发展素质提升,绩效管理系统职责发展实施评价,绩效考核：三大目标,作为人事决策的指标任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。员工的回馈与发展将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。作为公司政策与计划的评估公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的。,绩效考核：重要意义,个人与部门的表现,公司的经营目标,公司价值观,公司长期发展规划,达到设定目标,个人发展机会,绩效考核：功能与作用,功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能,作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是企业完成各项经济指标的重要手段,绩效考核体系的建立,绩效考核体系既考核结果，也考核流程,业务流程,上下节点间的关系,经济效益,创新与学习能力,指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（KPI）要能反映整个部门的情况，而不仅仅反映单个节点（职位）的工作情况。应重视对业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态工作结果的考核衡量要能反映各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。,构建原则,构建体系,企业发展远景和战略,案例：,某企业的供应链考核指标体系,供应链业务流程,供应链上下节点间的关系,供应链经济效益,供应链创新与学习能力,产销率产需率产品出产或服务循环期总运营成本,准时交货率成本利润率产品质量合格率售后服务质量,销售利润率可比产品成本降低率存货周转率应收帐款周转率总产值增长率利润增长率,人力资本比率新服务收入比率雇员建议增长率雇员培训总人时增长率,绩效考核的关键程序,确定绩效考核的目标,建立工作期望，达成承诺,设计评价体系,进行业绩评价,绩效考核面谈,明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。,促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。,设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。,客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。,主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。,绩效改进计划,诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效考核的流程,确认目标和要求（考核者与被考核者）,管理工作过程（考核者与被考核者）,收集，整理考核依据（考核者）,对照标准评定要素（考核者）,综合评价，确定结果（考核者）,汇总结果，调整，上报（人力资源部）,面谈，确认结果（考核者与被考核者）,01,03,04,02,05,06,07,考核指导书（考核者）,考核指导书（考核者）,考核结果汇总表（人力资源部）,04a,05a,07b,绩效考核的内容或要素,业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。,如何衡量业绩：业绩的概念,业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是公司对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,如何衡量业绩：示例,例：某事业部总监的业绩如下衡量：,辅助指标经营计划完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位,效率指标销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费用控制率其他经营效率情况,成果指标销售利润销售收入销售总成本货款回收其他经营成果,如何衡量能力：能力的概念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能，包括操作、表达、组织等能力。,如何衡量能力：示例,例：以下是对某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,示例：能力等级评价指导表,工作能力评价程序,能力能力是同在一项工作或一定条件下参照标准有效的或优秀的业绩具有因果关系的个体潜在特点。潜在特点是指存在于个体性格中较深层部分的，并且较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。因果关系是指能力产生或预示着行为和业绩。参照标准是指按照具体的标准来衡量，可以预测谁做得好，谁做得不好。销售人员的销售额，以及戒酒顾问的客户中有多少人能够保持“滴酒不沾”，就是标准的实例。（注意，这里采用了业绩的结果/成果的观点）,如何衡量态度：态度的概念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,例：对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,绩效考核：结果导向,结果导向采用目标管理的方式：,确定考核目标SMART目标,要制定周详且可实现的量化指标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。,明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”,绩效考核标准定义的原则,绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,示例：如何定义考核标准,绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某工厂过去六个月产制零件不良率的一些事实：1.以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。2.单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。4.过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。5.34为特优。此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。,处理绩效标准问题的模式,绩效标准的特征,标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制（也就是有效性）标准必须有意义标准是可以改变的,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用,关键绩效指标的确定与管理,KPI的确定运用价值创造树（Valuecreationtree）工具针对目标职位的业务，运用价值创造树（Valuecreationtree）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。,一些常用的考核指标样本,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE公司的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,考核关系,对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。考核关系示意图,总经理,人力资源部经理,市场部经理,其他部门经理,各子公司经理,直接考核辅助考核,分层考核,职务等级不同，其工作性质与内容不同，承担职务的能力及任职资格不同，因此，考核的要求也不同，必须对不同职务担当者的考核进行分层。,分类考核,公司在绩效考核运作中，应进行分类考核：例：某公司的考核分类系统经营系统。经营系统的运行主体是各产品事业部；经营系统的考核对象主要是事业本部长、业务员以及分公司总经理。职能系统。职能系统的构成主要是公司总部、事业部与分公司中的专业职能部门；职能系统的考核对象主要是各类专业职能管理人员，以及事务、劳务、采购与文秘人员。财务系统。财务系统的构成主要是公司总部财务、事业部财务以及分公司财务部门；财务系统的考核对象主要是公司财务总监、事业部与分公司财务主管，以及其他财会人员。用服系统。用服系统的构成主要是总部用户服务管理中心，以及各分公司平台上的用服人员。考核对象主要是各级技术维修人员、客户管理人员与推展培训人员。,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向。归因倾向,绩效考评误差的根源：,考核评价：排除考核者的主观因素,绩效考核面谈：要求与原则,了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈,成功面谈的技巧,应用的技巧坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。解释给部属听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。摘述要点。,运用面谈检查表自我评估注重结果？注重实例？决定原因？双向交流？建立目标？激励部属？,绩效改进计划,绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着企业的发展而发展。考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是企业每一位主管的责任。,l直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主