绩效考核_从学习到绩效--搭建组织学习系统

,1,师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论功底与学术造诣。曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。著有学习型组织新实践：持续创新的策略与方法、系统思考实践篇、学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法、企业信息化的真谛，译著包括创建学习型组织5要素、学习型组织行动纲领、系统思考、情景规划、欣赏式探询、U型理论等8部，在国内外知名专业报刊杂志上发表论文80多篇。电子邮件：qiuzhaoliang,2012/9/14从学习到绩效搭建组织学习系统推动学习型组织建设落地邱昭良管理学博士上海时代光华教育发展有限公司副总裁，CKO，研究院院长2012.9.13深圳个人简介管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心中国学习型组织网创始人、中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。,邱昭良,2012/9/14,2,内容提纲,学习型组织对企业的价值,学习型组织实践中的挑战与对策学习型建设“落地”的途径,学习型组织：从“泛虚”到“落地”,看培训的“四只眼”与四重转变培训的困境与三项对策,“四只眼”看企业培训的困境与对策,绩效地图从培训到绩效的内在逻辑,如何建立和实施绩效导向的组织学习系统？,学习型组织：从“泛虚”到“落地”,现在，很多企业都在创建“学习型组织”，在激烈变化的市场环境中，组织学习与应变能力的确是企业创新适变、提升竞争力的关键成功要素。然而，创建学习型组织并非一帆风顺，而是面临重重挑战，出现了“泛虚”的不良倾向。原因何在？有何对策？,3,增强能力开源节流,创新转型，开拓新局融资或巩固合作,2012/9/14应对经济低迷的困局，企业应该怎么办？进攻,内部,外部,防守建设学习型组织没有过时，反而更加紧要！,大势来了，猪能飞上天；风一停，猪就得掉下来。,“,”,柳传志,LearningOrganization,活下来,2012/9/14学习型组织的四重功效活出生命的意义活的更灵活学习型组织,活的更强壮（邱昭良，2003）案例让困难企业“起死回生”1995年，联合利华荷兰食品公司UVGN陷入了严重的危机：公司财政紧张、产品质量与市场占有率每况愈下，整个公司从工人到管理层都失去了斗志。在这种情况下，泰克斯冈宁临危受命，担任该公司的新主席。他通过一次戏剧性的“货仓之旅”，为大家敲响了警钟，也激起了人们变革的斗志。之后，公司成立了一个变革小组，奋战了数月时间，动员全体员工提出各种革新和改善建议，并进行了大刀阔斧的机构重组和生产力提升。到1996年3月，公司共裁员500人，运营费用节约了400万欧元，生产线的生产率提高了近20%，基本上逆转了下滑的趋势。更重要的是，公司出现了崭新的气象。此后，公司更是借助重组，组建了新的食品和调味类产品公司，通过采取重塑愿景、培养和发展领导团队、提升员工能力、标杆学习、持续改善等一系列组织学习措施，使公司实现了“绝地大反击”的逆转奇迹。经过5年多努力，这家公司每年的增长率高达两位数，并最终引起整个联合利华的改革。4,5,2012/9/14学习型组织：拉开公司变革的序幕,对现状的不满,愿景,迈出第一步,变革,学习型组织：提升组织效能的系统方法,学习型组织,激发创新,超越自我,凝聚团队,提升绩效,解决问题,管理知识,2012/9/14,6,为什么27年的联想还能持续保持旺盛的发展活力？,为什么金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本,扭转不利局面，而且敢把话说在前面？,为什么联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元,化领域，在十年后取得相当的成功？,联想的三个“为什么”,学习型组织：联想成功的秘密,“联想集团是学习型企业。”柳传志，1998.11,联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。,邱昭良，1998.5,代中期前后,7,萌芽,快速发展,1994年第五项修炼被引进出版,2004年初，中央九部委启动“创建学习型组织，争做知识型职工”活动,2001年5月18日，江泽民在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召,全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，学习型组织在中国受到了来自政府、企业、研究机构和行业协会组织等的广泛关注，包括党的十六大、中央人才会议等,学习型组织学习型组织研修中理论于90年心等学习型组织研究与推进机构成立传入中国，早期一些企业开始早期传播者创建学习型组织的活动探索，如江淮汽车、莱钢、兖矿兴隆庄煤矿、鲁南水泥等,2012/9/14学习型组织：全球风靡一时的“显学”“当今最前沿的管理理论之一”“美国前25家企业的80%、世界前100家企业的40%”都在创建学习型组织：Ford,GM,GE,AT&T,Motorola,Microsoft,DuPont,Apple,Xerox,Exxon,Mobil,Intel,DowCorning,FedEx,Wal-Mart,3M,WorldBank,BuckmanLabs,McKinsey,Shell,BP,ABB,Rover,SFS学习型组织在中国的发展,2009年9月，中共十七届四中全会明确提出“建设马克思主义学习型政党”,创争活动得到了全国各地各级政府、企事业单位的积极响应，极大地促进了学习型组织的普及和实践,2010年2月，中共中央办公厅印发关于推进学习型党组织建设的意见，要,求各地区各部门结合实际认真贯彻执行,8,2012/9/14学习型组织开始“泛虚”？！理论、原理、理念,泛化研究范围不断扩大，内容日益庞杂实践挪用概念，乱贴标签,虚化浮躁、不踏实形式化、表面化,（邱昭良，2003）学习型组织实践面临“四重挑战”,障碍一,障碍三,认识不清,障碍二开局不当,难以深化,障碍四难以持久,9,2012/9/14如何让学习型组织建设“落地”？理论、原理、理念,工具、方法,整合应用,正本清源，把握精髓,因地制宜，整合应用,现实生活中，人们对学习型组织存在多种误解，认识上,的模糊导致行动上的困惑；行动赋能，工具方法每一个组织都是独一无二,的，创建学习型组织没有固定的模式，需要精心培育；,学习型组织建设“落地”的行动建议,2012/9/14如何创建学习型组织？成功案例分析工具与方法整合应用案例联想的“组织学习鱼”模式,组织学习机制,观念,组织学习促进与保障机制,行动,愿景(Vision)激情(Aspiration)心智模式(MentalModel)价值观(Value)使命(Mission)战略(Strategy),（邱昭良,1998，2003）10,11,2012/9/14案例联想集团的组织学习机制,从合作中学习；HP、Intel：联想的两位“公司老师”；众多合作伙伴；咨询公司：德勤、麦肯锡向他人学习；向客户学习；从过去经验中学习（复盘）；知识总结与沉淀；,捕获学识,知识传播与交流,知识应用与管理,“开会”；教育与培训体系；领导班子的议事制度；委员会与项目小组；群件、工作流与协同；在线交流社区；,知识门户；基于内部网的KM系统信息发布协作与交流知识检索与推送知识库；最佳实践经验与心得市场与竞争对手动态eLearning系统,案例联想的组织学习促进与保障机制,企业文化组织,愿景基础设施,领导制度/流程,战略捕获学识技术,6-Sigma,CPI,KM,CI,OD,HR,12,工具/方,法整合,质,量管理,（,）,2012/9/14组织学习方法树(邱昭良，2004)深化学习型组织创建的“整合应用”理论、原理、理念,流,程管理,（）,理论/机理整合,知,识管理,（）,人,力资源,管理（,）,企,业文化,（）,组,织发展,（）,2012/9/14基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织,创新适变持续创造未来,能力提升,知识管理,通过在线学习、问答和协作空间，激发员工的创意，促进分享通过协作空间，促进团队协同创新通过在线学习和非正式交流，统一思想，推动组织变革通过基于岗位胜任力和工作任务、公司业务与战略的学习，提升员工能力，推动人才发展战略落地通过协作空间，提升团队协同作战能力,通过资料中心，实现知识文档的管理与共享通过快速课件制作和资料中心，促进工作经验沉淀和最佳实践分享通过问答、微博、协作等，实现经验的传递和协作,“四只眼”看企业培训工作培训作为组织学习体系中的重要组成部分，在很多企业中却面临很多挑战，往往陷入“领导不重视，业务部门不支持，员工不满意，培训部门挺委屈”的窘境。老板、业务部门、学员对培训的期望是什么？培训部门如何应对这些挑战、化解窘境？13,14,2012/9/14对于培训，要悉心经营、创造价值！,当面临经济困难时，培训总是会受到不利影响。培训费用最容易,“,被削减。HR部门的角色？人力资源管理的层次,”人力资源管理的对象,组织学习与发展,经营伙伴政策管控行政事务,知识人与组织物化要素,培训,2012/9/14看培训的“四只眼”CEO,业务领导,学习设计与组织者,CEO的烦恼,学习者CEO关注的主要业务挑战财务压力,市场竞争干部招聘,公司运作技术应用,客户服务Source:JohnE.Lindholm,200015,应对变化,16,2012/9/14根深才能叶茂人才发展、组织学习是企业持续健康成长的关键因素,财务指标客户与市场内部运作流程学习与发展,利润,收入客户数量运作效率人才能力,成本客户满意度组织能力组织学习与应变力,员工能力协同性组织条件,提升能力战略创新知识,战略与文化落地CEO期待的两大学习主题,人才战略&人才培养体系,17,培训缺乏针对性，与工作关联度不大培训形式单一，单调枯燥,课堂上学的东西难以应用和转化培训不成体系，零星分散,培训见效慢，“隔靴搔痒”学习活动设计不佳,2012/9/14企业培训普遍面临的困境,业务部门不参与、不支持,员工学习积极性不高,领导不重视，无法参与业务与战略,专业性不够，对业务不了解,培训从业者的困惑,行动学习法学习与行动结合强调反思与质疑,培训的困境培训效果不佳培训与工作脱节，,2012/9/14如何化解培训的困境？行动学习法其他尝试与努力行动建议培训的困境与行动学习法,转化率低（Revans，1980）18,19,2012/9/14行动学习法,成人80的学习来自实践，而不是书本与课堂；人类通过直接的行动、体验，学习效果最好；只有付诸实践，才能检验知识的真伪和效果；,行动,因此：如果没有行动，学习不可能完成完整的循环；如果没有学习，行动不可能实现良好的结果。学习是使工作更有效率的核心；工作是最大的学习机会与途径。行动学习法的定义与特征行动学习指的是一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在这个过程中，该团队成员不断聚会，进行各种试验与创新，并在一名经验丰富的教练指导下，从中学到新知。简而言之，行动学习法就是在实践或行动中学习。团队,行动学习ActionLearning反思与探询,教练/促动师行动过程,实际问题结构化的知识,2012/9/14行动学习的价值行动学习被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种学习方式，行动学习通过对系统化知识的深入辨析应用，立足于解决企业自身的问题以及发展或重塑管理者两个核心目标,发展或重塑领导人,行动学习,团队成员互助学习,从实际经验中学习,L=P+Q,创造性地解决问题,专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法外来人员,提供促人警醒、发人深思的信息参与者:行动学习小组,指导者4020,帮助参与者理解学习过程中涉及的问题,实践活动：解决问题和团队合作的学习活动,资料搜集群策群力小组会议,专题研讨会,实践活动,专题研讨会,解决企业自身的运营问题自觉获取相关知识行动学习的整体图景在“临时性系统中”，交替进行专题研讨会和实地活动，将行动与学习完美地交织在一起,21,2012/9/14行动学习的典型流程,1项目启动,2组建团队,3学习研讨,4行动/应用,5总结反思,6成果推广,企业高管根据企业发展过程面临的问题，确定行动学习方向相关支持部门和外部专家根据方向确定行动学习主题和初步方案企业最高领导人以启动大会的形式，为行动学习提供强势支持,高管、支持部门和外部专家根据主题需要，挑选人员组成跨部门的、6-8人的行动学习小组行动学习小组成立后，制定团队宪章，进行小组团队建设活动和成员分工，完成团队构建,行动学习小组和支持部门、外部专家共同研究行动学习主题，学习相关知识，搜集数据并分析、讨论确定解决问题的方案，并制定行动计划,行动学习小组根据行动计划，实施解决问题的方案，期间交替地进行专题研讨、实地调研、头脑风暴等反思与探询,行动学习小组对实施效果进行反思，形成总结报告，并向最高管理层汇报行动学习的成果，接受质询并与高管层一起回顾与讨论行动学习过程,对于有推广价值的行动学习成果，由高管层推动相关部门进行实施，并向全公司推广在此基础上，倾听行动学习小组的意见，研讨下,一步行动学习的方向行动学习的应用,解决问题组织学习团队建设领导力开发个人学习,行动学习项目可以帮助探索解决复杂的组织问题问题越难，行动学习就越适合接受挑战行动学习是组织学习的DNA，行动学习团队是个体、团队和组织范围内学习的典范和原动力行动学习有助于培养强健的团队，增强个体在未来团队中有效工作的技能行动学习是开发个体与团队领导能力的有效途径，被广泛用于培养后备人才.行动学习有助于提高员工的自我意识，并通过行动学习获得自我发展和持续学习,22,培训/学,“学习路径图”（LearningPath/Roadmap）,“职场学习”（WorkplaceLearning）,“结构化在岗培训”（StructuredOJT）,“绩效改进技术”（HumanPerformanceTechnology）,2012/9/14其他一些探索,习效果通过培训培养员工的能力,一般是指就多个不同课题在实际工作地点以外提供的、以小组为基础的学习机会,对脱岗培训的担忧：转化率低、难以应用，无法满足业务发展的需要，投入产出比不高,脱岗培,训,一般来说，OJT是一个人将工作知识和技巧传授给另一个人的过程，OJT在工作现场或至少尽可能接近工作场所的,地点举办,对在岗培训的担忧：非正式、没有很好地计划、实施和管理，无法有效地实现培训目标,在岗培,训OJT,23,开始,结束,学习时间,工作能力新手,S-OJT,2012/9/14OJT有助于缩小所学与所用之间的距离雇员通过OJT学得的知识可能占到80-90%的比例即使没有为岗位培训安排专门的预算，组织对每名雇员进行岗位培训所用的时间是脱岗培训所用时间的3倍雇员第一年的薪水中用于OJT的费用占到1/3S-OJT优于无计划的OJT无计划的OJT,节省的时间,专业人士研究显示，S-OJT需,要的时间是无计划OJT的1/4-1/6；S-OJT的经济收益是无计划OJT的2-8倍。,系统设计，提高培训的,促进转化，,从培训到绩效,到组织能力,2012/9/14破解企业培训困境的三个建议从个体能力,效果系统设计，提高培训的效果把培训当作一个系统系统设计培训项目24,设计,领导,2012/9/14把培训视为一个学习系统学员教学,者讲师一个简化的学习模型,学习过程-学习内容-形式-学习转化,帮助者-来源-形式/媒介-知识、技能、态度,学习者-需求-特质（个性、能力）,-动机与意愿组织环境25,+,人才管理能力,26,2012/9/14对学习效果的系统思考,学员,讲师,领导,学习效果,+,+,学习热情+,教学项目,+,资源,+,教学设计能力教学设计人员,设计质量+,+,学习能力+,R1,R2支持与示范,学习需求+,+,+,+经验与能力匹配度,学习目标R3,R4,（邱昭良，2012）学习转化系统实施的三个步骤,学习设计,学习实施,学习转化,企业大学规划培训（学习）体系规划知识管理规划组织学习能力诊断与学习型组织建设规划创新能力诊断与企业创新管理体系搭建学习地图梳理/学习路径图设计人才测评与人才发展规划,人才发展项目设计与实施（如领导力、中层干部、专业人才、高潜员工等）混合式学习项目设计与实施（含行动学习）,e-Learning学习转化变革推动学习型组织建设辅导组织学习教练,培训,学习,能力,绩效,2012/9/14绩效地图破解从培训到绩效的内在逻辑搭建绩效导向的组织学习系统是促进学习型组织“落地”的措施之一，也是企业培训工作升级的战略性趋势。然而，仅仅强调从培训到学习是不够的，必须实现从培训到绩效。其内在的逻辑是什么？构成要素和关联关系有哪些？从培训到绩效！,对培训活动的精心设计让培训成为一个“过程”把培训做成有机的体系,以学习者为中心系统地设计学习落实到行为转变27,强化绩优行为的概率营造能力养成与提升从个体能力到组织能力,以学习者为中心和主体,营造适宜学习的组织环境,2012/9/14关键成功因素,个体学习,系统地进行教学设计与开发以学习者为中心和主体意愿、态度、动机,学习能力,个性与能力测评28,学习需求,29,基于能力专业能力静态学习通用能力,常态分享交流机制基于任务,制作内部课程时代光华1000多门课程,利用知识库分享案例利用论坛“即问即答”每月应知考试,动态学习设计培训项目,2012/9/14岗位学习体系-三态模型常态分享交流机制在岗实践基于任务动态学习同事交流基于能力专业能力岗位课程静态学习通用能力三态模型,项目设计,组织学习能,人力资源战力诊断与培学习地图,养/混合式学开发,知识管理体习项目设计,基于项目任务的学习基于岗位胜任力的学习,基于创新变革的学习基于职业发展的学习,现有岗位,未来发展,2012/9/14学习需求的四个维度权变应用,应知应会系统地进行教学设计与开发人才规划,学习体系战略地图-能力地图略训体系规划企业大学规创新体系划,系30,开发关键人才培课程设计与,实施,31,2012/9/14基于岗位胜任力的培训管理体系建设,培训规划培训需求管理能力模型培训管控,与业务结合,绩效考评与管理持续改进,对业务的影响,把培训当作生意来经营,评估优化培训效果评估后续跟进持续改善,学习阶段划分基础入门阶段发展胜任阶段持续提升阶段,胜任素质模型开发归纳核心能力项划分能力模块能力描述,构建模型,运营管理,培训供应商管理,培训IT系统建设,财务管理与运营管理,资产规划、管理与开发,服务支持,工作任务分析职务描述问卷职能工作分析任务清单分析,课程体系构建划分课程模块确定培训维度匹配岗位课程,培训应用实施课前测试线上线下学习行动学习,非正式学习考试考核,能力名称举例战略规划能力理解判断力组织协调能力激励团队能力客户导向团队合作能力创新能力质量导向人员激励技巧辅导下属的能力,课程表举例战略管理问题分析与决策领导者沟通、组织与协调团队建设与管理以客户为中心融入团队团队合作业绩管理质量管理激励的基本原理非货币激励培育与教导下属的方法有效授权的要点和技巧,能力类别领导能力业务能力人员管理能力,11,基于胜任能力的个性化课程设置,32,领导力提升培训解决方案针对管理者设计,岗位胜任力培训解决方案针对各个岗位设计,员工职业化培训解决方案针对基层员工设计,2012/9/14时代光华基于胜任能力的培训解决方案,方式,在网上组成虚拟项目团队，用所培训的技巧进行项目的运作及竞赛，利用视频系统和论坛进行阶段性的团队进度交流与反馈及线上或线下集中辅导,基于胜任能力的企业培训解决方案12案例：某银行个金部客户经理培训客户经理销售能力提升培训范例主管全程督导跟进将产品的基本知识点、常见问答等内容梳理成电子档，上传到知识库供员工参考混合培训,33,对学员进行持续3个月的业绩考核，并定期,培训主管的辅导跟踪技能，让主管对学员进行即,时的辅导和绩效跟踪，并对主管进行考核,培训师对主管进行重点辅导跟进，并通过主管对学员进行辅导跟进，主管,必须完成几个辅导项目,持续3个月的业绩竞赛、2轮理财规划方案大赛、2轮客户异议处理或理财方案说明模拟竞赛,竞赛,辅导跟进个人项目,主管培训,业绩考核,销售培训,2012/9/14项目绩效保证模型,在岗实践/自学集中培训指导/交流,阶段1,阶段2,.,阶段n,通报，与学习评分挂5轮顾问式营销全流程培训，贯穿客户投资心理、产品组合营销等混合式培训项目设计要点按阶段部署培训内容，同一阶段内的各种学习形式之间有关联（巩固所学），不同阶段之间有逻辑,综合应用各种学习形式，参考721,34,2012/9/14营造适宜学习的组织环境,文化全面规划分步实施技术,热情驱动高层领导支持中层领导纽带基层员工参与人员技术驱动电子化学习与KM系统共享与协作专家系统与决策支持,文化驱动重视、奖励学习鼓励冒险组织制度驱动扁平化、柔性化自主式团队(邱昭良，1998),系统设计,课程针对性测评与考试学员体验,混合式学习线上线下混合,多元学习方法学习与工作混合,注重学习转化,个人,团队,组织行为达标与强化教练/辅导,E-LEARNING应用实施最佳实践,2012/9/14时代光华绩效导向的组织学习解决方案,组织学习体系规划组织学习能力诊断,组织学习的三种机制：创新适变、能力提升与知识管理学习型组织建设规划,人才发展体系规划基于人才战略需求和人才盘点结果，制定业务导向的人才发展体系培训体系搭建,确定学习需求，包括：现有的学习内容和将来需要包括的学习内容，学习目的，预计结果，学习环境和人员组织架构与学习技术搭建,内容（课程）设计和开发课件设计的策略和开发方法应用ADDI