宽带薪酬.doc

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 宽带薪酬的功能宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。 除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用： 1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2.支持组织扁平化设计 3.关注员工技能和能力的提高 4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5.促进绩效的改进 6.配合劳动力市场上的变化 宽带薪酬模式的优势打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 以市场为导向，注重市场水平。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 宽带薪酬的劣势实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。 另外，不是所有组织都实用。 宽带薪酬模式的特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之上市策中，对宽带薪酬的进行了详细的描述。Yintl（鹰腾咨询）同时也提供薪酬体系设计服务。 基于宽带的薪酬体系设计流程1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。 宽带薪酬设计的两个要素一、市场竞争性 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 二、内部公平性 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。现代企业的一切行为都是为了更好的满足客人更高的需要，那么企业的“硬件”和“软件”就在我们的整体工作中显得非常重要，“硬件”通常代表我们的产品，“软件”通常代表我们服务质量，在“硬件”和“软件”中，没有人会反对“人在整个过程中产生的作用永远是第一位的”这个理论。企业如何凝聚人的力量成为现在企业最为关注的事，那么一个企业如何在留住人、如何激励人、如何凝聚人是所有企业都在研究的问题，特别是在如今，培养人们自信心的办学单位和个人，把所有人的自信心提到了从未有过的高度，人们对自己的能力的认可达到了“此处不留爷，自有留爷处”的意识，致使在留人、激励人、凝聚人方面让很多企业花尽了心血。 那么，企业的薪酬制度便是其中我要叙述的话题，在对待员工的薪酬上有很多企业采用了现在比较流行的操作方法即：宽带薪酬制度，我认为宽带薪酬制度推行的企业中肯定有很多企业从中获益非浅，也肯定有很多企业在思索着如何脱离宽带薪酬的恶魔阴影，下面我就宽带薪酬在我们企业中出现的现象给论述一下。酒店的宽带薪酬制度（例样） 项目试用期一级二级三级四级五级资深1资深2文员500800850900950100010501100接待员600950100010501100115012001250清洁员400640670700730760790820 以上是某酒店的宽带薪酬制度的样式格，在这样的宽带薪酬制度中，我们首先看到的可能是非常有激励制度的薪酬划分制度，伴随着这样的薪酬制度还有相应的要求：1、试用期设定为13个月，部门可视考核情况而订；2、每次晋薪必须有2个月以上的时间跨度；3、操作部门可以在4级工资以下（包括4级）任意掌握级别的晋升；4、5级以上工资必须由酒店给予签批方可晋升；5、资深工资的晋薪必须有1年以上的店龄； 在实行一年后，却给这个酒店的每个部门带来了沉重的负担，主要在以下几个方面：1、管理干部怕晋薪单，员工却把晋薪单作为自己的挣钱机会；2、2个月可以晋薪在操作中变成了2个月必须晋薪；3、4级以下工资由部门掌握变成了转正后就是4级工资；4、在员工调查中，管理干部变成了不为员工福利考虑的奴隶主；5、考核晋薪在执行中变成了形式考核晋薪，因为在考核中99%的员工都可以晋薪；6、13个月可以晋薪变成了一般都是2个月晋薪；7、资深工资至少要1年以上的店龄变成了1年以上的店龄的员工都来找你；8、有很多员工多在埋怨别的部门工资比自己部门的工资高；9、更要命的是，刚上任的总经理就是不给签字，理由是不要看每次晋升的工资不多，但单子多了就是费用，能拖就能拖一下；10、最后员工天天到部门去问为什么工资不能长，结果，有部分员工很气愤的辞职了； 这是在实行宽带薪酬制度中出现的问题，当然，我承认在其他成熟的企业中肯定是有成功的范例的，那么总结实行宽带薪酬制度的上述这个企业一定是个非成熟企业，那么我们在操作宽带薪酬制度中应该注意那些问题呢？一、文件的完善和语言的严谨 中国文学是源远流长的，上级下发的文件中“可以”在执行中就变成了“必须”，“允许”在执行中就变成了“可以”，但在考虑字眼的时候总是会以自身利益最近的距离考虑，也总是以自己责任最远的距离去逃避，所以在文件中绝对严谨的语言组织。另外，时间的限制必须要统一规定，部门企业会考虑到采用“空降兵”，所以会考虑到缩短初期的试用期问题，那么在这样的问题上就必须要有明确的标杆，而且在制定标杆时要尽量跨大标杆的距离，以下有两种方法：1) 采用一切人员必须通过试用期的企业验证，如有特殊熟练员工必须由总经理签批后方可免除试用期2) 加大每一级的工资薪酬，3050元的薪酬是大家认为工作到规定的时间段就可以取得的，而且在晋升额上的不是非常明显，就像是煮青蛙一样，不过可能被煮的是企业（有科学家做过这样的一个试验，把一只青蛙放在沸腾的水里，青蛙可以一跃就跳出水并且还能存活，但是把青蛙放到冷水中，再慢慢的提高水的温度，青蛙就会静静的被煮熟）如果加大了晋薪的金额，那么员工的晋薪期望值就小，要准备晋薪50元和要准备晋薪200元的思想是绝对不一样的，当然会有更谨慎和认真的态度，无论是领导者还是被领导者二、培训制度的健全 制度就是法律，我们可以想象如果一个国家没有法律或者说法律不健全，那么这个国家会是什么样子，由此可想，如果一个企业没有制度是什么状况，家有家规，国有国法这是统理，更何况是塑造和培养企业人才的培训制度呢？重要的有以下几点：1) 学习氛围 大家都知道孟母教子的孟母三迁的故事“孟母三迁”讲的是孟母为了教育儿子成才，选择良好的环境，为孟子创造学习条件的故事。早年，孟子一家居住在城北的乡下，他家附近有一块墓地。墓地里，送葬的人忙忙碌碌，每天都有人在这里挖坑掘土。死者的亲人披麻戴孝，哭哭啼啼，吹鼓手吹吹打打，颇为热闹。年幼的孟子，模仿性很强，对这些事情感到很新奇，他看到这些情景，也学着他们的样子，一会儿假装孝子贤孙，哭哭啼啼，一会儿装着吹鼓手的样子。他和邻居的孩子嬉游时，也模仿出殡、送葬时的情景，拿着小铁锹挖土刨坑。孟母一心想使孟子成为好读书、有学问的人，看到儿子的这些怪模样，心里很不好受。感到这个环境实在不利于孩子的成长，认为“此非所以居吾子也”，就决定搬家。不久，孟母把家搬到城里。战国初期，商业已经相当发达，在一些较大的城市里，既有坐商的店铺，也有远来做生意的行商。孟子居住的那条街十分热闹，有卖杂货的，有做陶器的，还有榨油的油坊。孟子住家的西邻是打铁的，东邻是杀猪的。闹市上人来人往，络绎不绝。行商坐贾，高声叫卖，好不热闹。孟子天天在集市上闲逛，对商人的叫卖声最感兴趣，每天都学着他们的样子喊叫喧闹，模仿商人做买卖。孟母觉得家居闹市对孩子更没有好影响，于是又搬家。这次搬到城东的学宫对面。学宫是国家兴办的教育机构，聚集着许多既有学问又懂礼仪的读书人。学宫里书声朗朗，可把孟子吸引住了。他时常跑到学宫门前张望，有时还看到老师带领学生演习周礼。周礼，就是周朝的一套祭祀、朝拜、来往的礼节仪式。在这种气氛的熏陶下，孟子也和邻居的孩子们做着演习周礼的游戏。“设俎豆，揖让进退。”不久，孟子就进这所学宫学习礼乐、射御、术数、六艺。孟母非常高兴，就定居下来了。孤儿寡母，搬一次家绝非易事，而孟母为了儿子的成长，竟然接连三次搬迁，可见孟母深知客观环境对于儿童成长的重要性。常言说：“近朱者赤，近墨者黑”，这一点在少年儿童身上体现得更为明显。因此，创造良好的客观环境虽然不是一个人成才的唯一条件，但也是其中必不可少的条件之一。孟子以后既没有选择墨学、道学等曾经显赫一时的学说，又没有像苏秦等纵横家那样，从个人的权利思想出发，图得个人平生的快意，而是偏偏选择儒家学说作为他毕生奋斗的事业，终于成为一位在现实的人生中，不为一己之身而谋，舍生取义，只为忧世忧人而谋国、谋天下的“圣人”，这与孟母早期的影响是分不开的。从上述的故事中可以看出，早在中国孔孟年代就已经有了对学习环境的正确认识，那么在一个企业集体中要塑造一个良好的学习氛围是对员工和企业本身双方互利的上策，员工学到了知识，武装了自己的头脑，企业则将知识转化为了生产力，更好的为企业服务2)一切知识的培训 工作岗位的性质决定了要吸取的知识面，从事技术性行业比较强的工种会要求更多的从特定的相关行业中学习，学习的面比较窄，那么在服务行业中可能不会要求特定行业知识的精深，行业本身就是要求综合性的知识，越是被我们称为服务之星的服务人员，越是在“面”的学习上就更宽，包括经济、政治、人文、语言、历史、地理、风俗、科技、心理等等，众多广泛知识的积累促成了服务人员上知天文、下知地理的优秀行业典范，也促成了各种行业的行业精英并取得了客人的认可。3)本行业知识是作为某个行业中必须了解的知识，它能拓宽人的知识面，了解更多的行业动态，吸收更多的行业经验，为自己在该行业的学习提供更为宽阔舞台。4)行业以外的知识，据有关资料统计，世界上更多的新发明并不是服务于原发明家的意愿，而往往更适合其他领域的需要，譬如：拉链的发明原本是为了能在码头上装进沙子后方便封口的作用，但意想不到是，它在服装业的使用远远胜于它原有的作用，并且发挥了无可代替的位置。5)文理知识的学习将会丰富人在认识上的缺陷，经济、政治、人文、历史、语言、地理、风俗、心理等知识将会帮助你结识更多的朋友，服务更多领域的客人也是作为一个服务大师所必须的技能。因为在这里我们只是重点讲述企业内部的管理所需要的培训及对实行某项制度中所需要的培训，所以我们就上第1条做介绍：1、所有要下发的制度中，必须要达到100%的普及率，让每为员工知道你的要玩的游戏规则是什么，如果有人不知道你要玩的游戏规则是什么，那么它是不会理解你的工作，在普及制度方面必须要组织统一的培训并要详细讲解制度的目的、作用、范围、时间、如何执行、奖罚条例等，如果有必要，培训后要积极组织考核以便了解员工对该制度的了解情况。2、建立适度的培训计划 培训成果并不是立竿见影的，而是不断坚持才能收到成效的，从接触-理解-接受-使用-收效，但在漫长的培训过程中，积极性是决定收效的重要因素，那么如何提高受训着的积极性呢？从经验来看，所有的培训内容越是收效时间跨度短，越是能提高受训人的积极性，哪怕是很短暂的练习后收到的收效，也会让受训人迅速提升自己的信心，保持受训人的收获感，大家知道为什么在鱼塘钓鱼总比野外钓鱼更容易取悦人吗？所以，培训人要将培训的内容设定不同阶段，并不断对学习过的东西进行考核，但是一定要保持80%的及格率，持续的坚持和激励必定会给培训带来积极的成效。三、严谨的考核制度 中国自古至今，考核始终是我们统为人接受的检验办法，有人抱怨，中国学生出来后都是些高分低能的人，这是从另外一个方面的评价，那么，全世界都承认，如果和中国人比考试的话，他们可是要敢败下风的，这从另外一个方面启示我们，考核对我们的检验结果的作用，当然，我们不得不承认，中国的考核范围注重理论方面的，而非是在实践方面，这是中国教育的弊端，但绝不可否认中国在考核制度上，特别是在理论的考核制度上所起到的作用和影响，那么，我们要做的就是把重视理论的考核制度在企业中得到改革，达到理论和实践双向均衡的目的。考核制度的建立要注意以下几个要素：1、考核目的 考核就要明确考核的目的，不同的目的就会有不同的结果，考核也同时要检验本身与结果的对比，考核目的一般分为测试性考核和结果性考核，前者主要是了解基本情况，也可以说是调查，那么，目的性考核通常是检验整体的制度或政策实施后的成效，一般定位性更强。例：一个酒店举行了一次全部门的关于操作流程的考核，考核的目的是了解员工对酒店新修订的操作流程的熟知程度，考核后，只有40%的员工能完整的回答，那么经过与员工谈话并实地了解，由于员工对新修订的流程操作不重视导致对新流程实施的阻碍，酒店立即对该部门负责人进行了教育并给予处罚，在第二次的考核中有99%的员工通过。2、