激励与沟通_个体行为激励课件

1,个体行为激励,2,本讲主要内容,个体行为激励,激励的概念,个体行为的激励过程,激励理论精要,激励机制与方法,3,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,4,研究激励的目的：告诉管理者什么因素导致员工的特定行为调动积极性完成企业使命（满足顾客需要）通过对激励的研究，采取合理措施，提高绩效；吸引人才，是生存发展之本运用激励要解决的首要问题：1员工到底需要什么？钱、地位、名誉等等2相同的需要可能表现不同的行为，以何方式满足需要？工资、奖金、分红等等,5,一、激励的概念,需要动机行为目标激励,6,（一）需要,需要：个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。“短缺感+求足欲”需要的成分定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为优势需要（主导需要）与辅助需要。,7,需要的分类,需要,初生性需要,需要产生的根源,需要的对象,获得满足的来源,次生性需要,物质需要,精神需要,外在性需要,内在性需要,一般性需要,8,(二）动机,概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。动机的形成：需要+诱因动机的功能：驱动（始发）、指向、调节（强化）动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑鄙动机、主导动机与辅助动机,9,（三）行为,行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。即：刺激（S）反应模式（R）因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为的支配作用。行为模式：SO（认知）R,10,“心理立场”观：勒温的观点B=f(PE)人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。需要动机行为目标反馈人的行为表现千差万别，但都有共性：人的行为都是有原因的；人的行为都是有动机的；人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。人的行为都是可变的。,11,对人的行为进行管理的两种模式匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推动员工为解除匮乏去努力工作。成长模式。在基本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。,借鉴,12,需要、动机与行为的关系,需要是动机产生的基础，是行为的内动力。动机是行为的直接动力。需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现推测人的动机。动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。,13,（四）目标,个人行为的起点与终点。个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。,14,影响员工工作行为的因素有哪些？,15,外压力,内驱力（需要、动机、态度、理想、价值观、信念等）,外吸力,具体工作表现,纪律严明,奖罚政策,领导权威,群体压力,竞争压力,任务繁重,工作兴趣,目标意义,领导威望,高额报酬,群体凝聚力,环境舒适,发展空间,自觉工作,被动工作,消极工作,员工工作行为动力结构模型,16,工作行为的权衡选择过程,分析评价客观环境,价值观调节,权衡利害,选择行为,17,（五）激励,概念心理学：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。人本观：激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。说明：激励是一个过程；激励过程受内外多种因素的制约；激励具有时限性。,18,激励水平对个体工作绩效的影响威廉詹姆士的观点：P=（AM）罗宾斯的观点P=（AMO）P个体绩效（Performance），A工作能力（Ability）。M激励水平或工作积极性（Motivation）O表现机会（Opportunity）,19,人的行为过程的一般模式需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。,需要,动机,刺激,行为,目标,人的行为过程模式,二、个体行为的激励过程,20,激励过程,未满足的需要,心理紧张,动机,行为,目标,引起,产生,推动,指向,需要满足,成功,受挫,紧张消除,新的需要,需要未满足,紧张增强,诱因,报偿,反馈,个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）,21,三、激励理论精要,马斯洛的需要层次理论麦克利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论洛克的目标设置理论亚当斯的公平理论行为塑造型激励理论,22,内容型激励理论：研究人到底有哪些不同类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素,23,（一）马斯洛的需要层次理论,人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要（爱的需要与归属的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现的需要。,24,马斯洛的需要层次论模型,需要发展逐层递进未满足的需要才具有激励意义高层需要和主导需要有更重要的激励意义,25,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金各种福利健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系团体接纳组织的认同,名誉、地位权利和责任尊重与自尊,挑战性工作能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,26,（二）麦克利兰的成就需要理论,人的基本需要满足后，会追求：权力需要：支配和控制别人的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。高成就需要者的特点：视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更完美。可通过教育和培训培养人的成就需要,27,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性、但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,28,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败，并且不愿承认错误,1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。,29,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。,30,（三）赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。保健因素：（维持因素）与人们不满情绪有关的因素如：工作环境、条件等不起激励作用，只起维持积极性、工作现状的作用激励因素：与人们满意情绪有关的因素（工作性质有关）,31,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,赫茨伯格的双因素理论,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,32,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的主要观点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的内在激励性调动员工的积极性。,33,启示：企业在调动和维持员工积极性时，以激励因素为主，激发工作热情（工作丰富化）以保健因素为辅，防止不满产生要善于将保健因素转化为激励因素（设备完好率）,34,（四）弗鲁姆的期望理论,基本公式：激励力（M）=期望值（E）*效价（V）M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,35,（四）弗鲁姆的期望理论,基本公式：激励力（M）=期望值（E）*效价（V）理论扩展一级结果二级结果,个人努力,工作绩效,个人报偿,需要满足,关联性,V任务,E报偿,E任务,V报偿,工作目标,个人目标,报偿满足需要？,报偿重要吗？,36,期望理论对管理的启发,两级结果之间的关联性越大，激励作用就越大两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系努力与绩效的关系，即提高E任务绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现率，即提高E报偿报偿与需要满足之间的关系，即提高V报偿效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变量,37,（五）洛克的目标设置理论,目标难度,目标明确性,目标责任心,个人努力,接受目标,组织支持,工作绩效,个人能力及个性,内酬,外酬,需要满足,目标设置的综合模式,38,过程型激励理论：是研究人们从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程，即研究人是如何产生特定行为的,39,即社会比较理论，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有所影响（主要是比较报酬，不仅关心绝对报酬，更关心相对报酬）比较的参考类型：其他人：工作相似及能力相当的同类人制度：工资政策、程序及运作自我：自己在工作中付出与所得的比率（教育、经验、能力、努力水平）（工资、表彰、信念、升职）,公平理论,40,(六)亚当斯的公平理论模型,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIBIB,OAOBIAIB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,Vs.,41,分配公平感。分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。影响公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,42,分配公平感的特点,相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,43,感到分配不公，人们会怎样做？,44,如何保证企业分配的公平性,企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。奖酬制度要有民主性与透明性。为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,45,该理论对企业管理的启示(1)避免影响公平性的作用发生，（如工作任务、管理制度都可能影响公平性）(2)注意实际工作绩效与报酬之间的合理性(3)注意特别贡献员工的心理平衡局限性员工对公平的判断是极其主观的，造成管理者压力大,46,（七）行为塑造型激励理论,强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,47,（七）行为塑造型激励理论,挫折管理挫折：事物发展本身受挫，人在受挫时的心理体验。挫折感产生挫折感的条件：个体所希望或追求的目标是重要的；个体认为目标是有可能达成的；在目标与实现之间存在着难以克服的障碍。作用消极失败感，宣泄带来副作用；积极再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人的健康人格,48,受挫后的表现情绪与行为反应。攻击（直接攻击与间接攻击迁怒、自责、发牢骚等）、固执、退化、冷漠自我防卫反应（自我安慰行为）：合理化作用（“酸葡萄”与“甜柠檬”反应）、替代作用（升华或补偿）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、压抑作用等,49,消极行为的具体表现：（1）撤退：躲开预期将要受到挫折的那些环境有形辞职无形怠工（2）取代：用别的东西来代替原来追求的目标如：仓库保管员（3）投射：将自己的某种激愤归罪于其他人如：自己不喜欢他=他一定讨厌我,50,（4）抑制：为减少挫折感而对一些问题和情况给予抑制（自我安慰）如：提升（5）强词夺理：为容易被他人接受或减少自己的责任而进行辩解如：市场进入受阻淡季/竞争对手力度太强（6）攻击：对挫折的根源或另一对象、团体进行攻击如：上级批评工人工人回家发泄,51,管理者要正确对待员工的挫折行为认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人群关系、完善管理制度、改善管理方式正确对待受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、分清是非；改变环境掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询激发受挫者的信心,52,拿坡伦希尔的成功定律,1、积极的心态10、充满热忱2、明确的目标11、专心致志3、多走些路12、富有合作精神4、正确的思考方法13、正确看待失败5、高度的自制力14、永葆进取心6、培养领导才能15、合理安排时间和金钱7、建立自信心16、保持身心健康8、迷人的个性9、创新致胜,推荐,53,四、激励机制与方法,影响员工工作积极性的因素分析激励机制激励方法,54,（一）影响员工工作积极性的因素分析,人们积极工作的条件期望理论的理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型：激励力量（M）=期望概率（P）目标效价（V）案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？,55,当“积极工作”成为“满足需要”的充分且必要条件时，人才会积极工作！充分条件：只要积极工作，就能满足需要；必要条件：只有积极工作，才能满足需要。,56,人们工作积极性不高的原因分析,理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他对“努力工作”导致“满足需要”关系的判断。关系越肯定，积极性越大；否则，积极性就不大。理论模型：积极性=P（努力工作满足需要）,57,理论模型的应用,积极性=P（努力工作满足需要）=P（努力工作绩效）P（绩效报偿）P（报偿满足）=P1P2P3含义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极性一定大。推导：如果某人积极性不大，P1、P2、P3中至少有一个太小。因此，只要找出影响P1、P2、P3的因素，也就找到了影响积极性的因素。,58,员工积极性不高的原因分析,是否P1太小？P1小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能实现工作目标？可能的原因：岗位目标太高？自身素质太差？客观条件不具备？同事合作不好？自信心不足？领导不支持？下属不配合？,59,员工积极性不高的原因分析,是否P2太小P2小的含义：员工认为，即使完成目标，也不能得到相应回报？可能的原因：工作标准不明确？绩效考核指标不合理？绩效考核方法不合理、不科学？薪酬制度不合理？企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度(领导信用问题)？,60,员工积极性不高的原因分析,是否P3太小？P3小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也不能满足自己的需要可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者虽了解需要，但并不尊重需要？虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？员工需要不合理？,61,(二)激励机制,满足机制：期望(需要)(工作)目标满足；升华机制：员工树立企业理想激发其责任感为企业做贡献；压力机制：危机奋斗变革发展机制：目标融合绩效优秀“个人与组织共同发展”,62,(三)激励方法,文化激励：企业文化是一个企业在长期发展过程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值观念、道德规范与行为方式。,63,文化激励,高工作能力低文化适应性低高,慎用或不用,重用,淘汰,培训,调整,64,目标激励目标承诺(上下结合制定目标)目标融合难度适宜过程自主结果反馈,65,“一分钟经理”的第一个管理秘诀一分钟目标确定人们的真正重要成果中的80%是来自自己20%的目标。所以，我们只在这20%中，即我们职责的最主要领域共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。就目标取得一致意见。设想出与之相适应的行为方式。把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过250个字。把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。看看自己的行为是否符合自己的目标。,推荐,66,一分钟经理公司的座右铭抽一分钟时间，对照你的目标，检查你的工作，看看你的行为，是否符合目标。,推荐,67,为什么一分钟目标行之有效？,68,为什么一分钟目标行之有效打保龄球的启示：看到目标（木柱）被击中，及时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击中。人的首要动力就是对结果的反馈反馈是夺标的早餐,推荐,69,工作激励工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等,尽量大达到人岗匹配；工作意义:在组织中的重要性；工作挑战性；工作职责明确：“岗位责任制”；工作自主性；工作反馈性；工作中有晋升、发展的空间。,70,管理者应该做到了解员工未来期望；了解员工目前的工作；了解“人岗匹配”情况；重视员工的职业生涯管理；与员工建立共同愿景；给员工提供发展自身的机会。,提醒,71,需要激励满足需要与引导需要相结合物质满足与精神满足相结合运用层次满足法满足与贡献成正比,72,员工所有的需要,正当的需要,合理的需要,当前能满足的需要,需依靠公司满足的需要,具体落实，尽快予以满足,自己可以满足的需要,当前不能满足的需要,不合理的需要,予以支持,对其讲明原因，并努力创造条件,不正当的需要,说服教育使其主动放弃,通过批评教育使其主动取消,员工需要结构分析示意图,借鉴,73,您为什么工作?,您的下属为什么工作?,74,管理者及员工对激励员工的因素的排列比较,员工对激励他们的因素的排列,管理者对激励员工的因素的排列,1.对员工所作工作的充分肯定和感激2.有兴趣的工作3.丰厚的薪水4.工作安全（稳定）5.在组织内的提升和发展,1.丰厚的薪水2.工作安全3.良好的工作环境4.在组织内的提升和发展5.对员工所作工作的充分肯定和感激,提醒,75,某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总,借鉴,76,管理者需要经常考虑员工希望从我（们）这里得到什么？我（们）想给员工什么？员工能从我（们）这里得到什么？我（们）应该给员工什么？我（们）必须给员工什么？怎么给他？,提示,77,情感激励：沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情感激励中应注意：用“心”去做；情感激励要与科学管理相辅相成地同步实施；情感激励的实施要有广泛性；情感激励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之间的感情员工与企业的感情员工与国家、社会的情感共通。,78,环境激励有创造性的领导；和谐的人际关系；合理的群体结构；良好的信息沟通；相对分权的组织领导；良好的社会环境。民主激励:参与责任感主动、创新竞争激励荣誉激励。如IBM公司，完成年度销售额的业务代表，以成为“百分之百俱乐部”的成员为荣，他及家人会被邀请参加隆重的集会。培训激励：培训是最好的奖励,79,授权激励“倒金字塔管理法”。其核心是：权力下放、激发活力、促进发展80年代初，海湾战争后，扬卡尔森出任瑞典SAS公司总经理时，公司亏损8000多万美元，但第三年即赢利1亿多美元，并多年居“世界十佳公司（WorldTopTens）”之列。这种发展变化得益于公司推行的“倒金字塔管理法决策者总经理决策者现场决策者：一线人员中层管理者中层管理者政策执行者：一线人员决策者总经理（政策监督者）,80,遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的关键在员工。他认为，“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内巨大的能量。”,81,奖惩激励外给奖惩与自我奖惩相结合。奖惩群体与奖惩个人相结合。注重发挥奖励的积极作用，避免惩罚的副作用。注意奖惩的时效性与群体效应,82,“一分钟经理”的第二个管理秘诀一分钟表扬“帮助员工充分发挥潜能，发现成