互联网与商业模式冬商业画布完整过程

互联网与商业模式冬1,什么是商业模式,创造价值、转移价值，并获得价值的过程核心是价值主张要有目标的进行成功的价值转移要能够获得组织的新价值（盈利模式）,你如何来讨论沟通商业模式？,你如何来描述一个商业模式？,没有一个通用的语言,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,这个框架可以作为一种共同语言，让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。,渠道通路,商业模式框架,9个构造块,重要伙伴,关键业务,价值主张,客户关系,客户细分,核心资源,渠道通路,收入来源,成本结构,为:设计,由:设计,9个构造块客户细分,客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织,客户为中心我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？,利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到,客户细分群体类型,1,2,3,4,区隔化市场客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同,大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题,多边平台或多边市场服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体,5,多元化市场经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体,9个构造块客户细分,9个构造块价值主张,价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?,9个构造块价值主张,以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值,改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法,产品因优秀的设计脱颖而出,可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值,产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求,定制化,把事情做好,设计,品牌/身份地位,性能,价值主张简要要素,新颖,客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值,风险抑制,可达性,便利性/可用性,成本削减,价格,以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体,帮助客户削减成本是创造价值的重要方法,帮助客户抑制风险也可以创造客户价值,把产品和服务提供给以前接触不到的客户,使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值,9个构造块渠道通路,渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张,9个构造块渠道通路,企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户,9个构造块客户关系,客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,你如何建立客户关系？客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？,9个构造块客户关系,客户关系类型,1,2,3,4,5,6,个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行,专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务,自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件,自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的,社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区,共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作,9个构造块收入来源,收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）,你如何用商业模式赚钱？什么样的价值能让客户愿意付费？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？,使用收费通过特定的服务收费,订阅收费销售重复使用的服务,资产销售销售实体产品的所有权,经纪收费提供中介服务收取佣金,授权收费知识产权授权使用,租赁收费暂时性排他使用权的授权,1,2,3,4,5,6,广告收费提供广告宣传服务收入,7,不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式,9个构造块收入来源,定价机制,固定定价：根据静态变量而预设价格的定价标价：单独产品、服务或其他价值主张的固定价格基于产品特性的定价：基于价值主张特性的数量或质量的定价基于客户细分的定价：基于客户细分群体的类型和特点定价数量定价：基于客户购买的数量定价动态定价：根据市场情况变化而调整的定价协商定价：双方或多方谈判商定价格收益管理定价：基于库存和购买时间定价，例如机票买时市场定价：基于市场供求关系的动态变化拍卖定价：根据竞拍结果,9个构造块核心资源,核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素,我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系呢?收入来源呢?,核心资源类型,实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等,知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库,人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要,金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池,9个构造块核心资源,9个构造块关键业务,关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情,我们的价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？,关键业务类型,与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心,网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关,为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务,制造产品,平台/网络,问题解决,9个构造块关键业务,9个构造块重要伙伴,重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？,合作关系类型,在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系,合作关系作用,降低风险和不确定性,商业模式优化和规模经济,特定资源和业务的获取,可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手的战略联盟，例如蓝光联盟,优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享,依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力,9个构造块重要伙伴,9个构造块成本结构,成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本,什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？,创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包,成本驱动,价值驱动,9个构造块成本结构,专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征,成本的构成固定成本Fixedcosts可变成本variablecosts规模经济Economicsofscale范围经济Economicsofscope,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，仅而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分,即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对与消费者的实际应用价值,即公司执行其商业模式所需的能力,即资源和业务活动的配置,即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理CRM即于此相关,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。也包括公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围,即所使用的工具和方法的货币描述,即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径,商业模式画布,9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布,传统方式,挑战,解决方案,原理,式样总览,如何制作自己的商业模式画布,设计方法,创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意,客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体,可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉化思维,故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性,原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点,情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测,商业模式设计方法,客户洞察,采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。,移情图方法empathymap,她看到的是什么环境看起来像什么；谁在她的周围；谁是她的朋友；她每天接触什么类型的产品或服务；她遭遇的问题是什么她听到的是什么她的朋友或爱人说什么；谁能真正影响她；如何影响；哪些媒体渠道能影响她她真正的想法和感觉是什么对她来说什么是最重要的；什么能感动她；什么让她失眠；她的梦想和愿望她说些什么又做些什么她的态度是什么；她会给别人讲什么；真正想法和所说之间的矛盾她的痛苦是什么她最大的挫折是什么；在她和她想要的事物或需要达到的目标之间有什么障碍；她会害怕承担什么风险她想得到什么她真正想要和希望达到的是什么；她如何衡量成功；她可能用来实现其目标的策略,创意构思,生成,合成,客户驱动,几类不同的集中点,资源驱动型起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系的拓展，抑或转变现有商业模式。例子：亚马逊的web服务是基于其网站的零售基础设施的，为其他企业提供服务器能力和数据存储空间产品/服务驱动型以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式模块。例子：顺丰快递的航空快递。,客户驱动型基于客户的需求、降低获取成本或提高便利性。财务驱动型由收入来源、定价机制或成本结构来驱动。多中心驱动型,Whatif,假如假如顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家自己组装家居宜家假如航空公司并不购买飞机引擎，而是根据飞机引擎运转的时数来付费罗尔斯-罗伊斯公司假如全球语音通话免费skype假如汽车制造商不再制造汽车而是提供服务Car2go假如个人可以不通过银行进行借贷Zopa,蠢牛练习,你有一头奶牛，你可以用它来产奶、它每天要吃，还会叫你能再多想一些它的商业模式吗？,可视思考,理解本质促进对话探索创意促进交流,原型制作,餐巾素描,绘制画布,预估案例,现场测试,不同程度的原型制作,“不存在单一的商业模式实际上只存在很多机会和可选项，而我们要做的就是把它们都找出来。”,实体建筑,建筑原型,“如果冻结一个创意太快，你就会爱上它。如果精雕细琢的太快，你就会变得依附于它，事情就变得很难保持不断地探索。不断寻找更好的创意，尤其需要特别深思熟虑那些早期模型不成熟的地方。”,故事讲述,绘制出你的商业模式,画出每个商业模式元素,设定故事情节,讲述故事,情景推测,共同创作,评估商业模式,关键是：找到合适的商业模式所以，需要首先要生成可选项,动员,理解,设计,实施,管理,搭建舞台,全情投入,调研探索,实际执行,演化发展,商业模式设计的5个阶段,识别跨学科跨领域利益相关者-组建团队技术设计营销财务,必须走出办公室去拜访客户！,2.洞察（商业）环境勾勒问题,多个起始点/依赖于背景,3.暂停现实-创意构想,回到现实-原型制作,5.选择合适的设计-决策,规划项目及工作量-提取实施计划,概述关键后续关键指标-选择衡量标准,选择合适的团队和成员-赋予责任,9.执行规划-管理实施过程与变更,10.评估，学习与重新设计-管理改进过程,商业计划书,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,渠道通路,社会成本,社会效益,社会,1,2,3,4,5,6,7,8,如何讲述：市场驱动的讲述方式,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,渠道通路,社会成本,社会效益,社会,8,5,2,3,4,如何讲述：技术驱动的讲述方式,6,7,1,商业模式,战略,http:/Www.BizModel.OrG,如今在战略管理方面，你所面对的最大的问题和忧虑是什么？,商业模式环境,重要趋势,技术趋势,监管法规趋势,社会和文化趋势,社会经注趋势,细分市场,市场问题,转换成本,需要和需求,收益吸引力,市场影响因素,宏观经济影响因素,经济基础设施,商品和其他资源,竞争对手,全球市场情况,行业影响因素,供应商和其他价值链成员,