曹县恒基化工有限公司绩效考核体系评估.doc

1 曹县恒基化工有限公司曹县恒基化工有限公司 绩效考核体系评估绩效考核体系评估 摘要摘要 绩效考核作为人力资源管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重 要程度已经为广大人事经理所普遍关注。但是，大部分人事经理在如何推 进绩效考核方面仍面临各种困惑，产生这些困惑的原因在于在进行绩效考 核时没有设计一个有效的考核体系。绩效考核方面，国内外企业都采取了 不同的绩效考核方法，但各国的情况都不尽如人意，我国企业也不例外， 存在着各种各样的问题，达不到考核的预期目的。 本文在进行了大量观察分析与调查研究的基础上，介绍了绩效考核的 相关理论，通过对曹县恒基化工有限公司绩效考核体系现状的调查，分析 绩效考核存在的问题，并给出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的考 核制度。 关键词： 绩效 绩效考核 绩效考核体系 2 Abstract Performance appraisal，which is a core element of human resources management,has been noteced by the personnel manager for the general attention. But,most of the majority of personnel managers are still puzzled in the performance appraisal because they can not design an effective performance appraisal systems.domestic and foreign enterprises have adopted a different method of performance appraisal, but the situation is not satisfactory States, China is no exception, there is a wide range of issues, so they can not achieve the porposes of performance appraisal. In this article,I have a great deal of analysis and observation .On the basis of the analysis and observation ,I introduce some theory about performance appraisal . Through the survey of Caoxian Chemical Co. Ltd,I have analysised of problems in performance appraisal and introduced some corresponding countermeasures and suggestions.I hope the suggestions will be helpful to the assessment of the performance appraisal. Keyword： Performance Performance appraisal Evaluation system 3 目录目录 1 1 引言引言 .5 5 1.1 本课题的研究目的和意义.5 1.2 研究综述.5 1.2.1 国外绩效考核的研究.5 1.2.2 国内绩效考核的研究.8 1.3 研究思路和方法.10 1.3.1 研究思路.10 1.3.2 研究方法.10 1.4 研究的内容和结构.10 1.4.1 研究内容 .10 1.4.2 文章的结构框架.11 2 2 相关概念及其基相关概念及其基本本理论理论 .1212 2.1 绩效的含义与性质.12 2.1.1 绩效的含义.12 2.1.2 绩效的性质.12 2.2 绩效考核的概念.12 2.3 绩效考核体系 .13 2.4 绩效考核的过程.14 2.5 绩效考核的方法.17 2.5.1 等级评估法.17 2.5.2 目标考核法.18 2.5.3 小组评价法.18 2.5.4 重要事件法.19 3 3 曹县恒基化工有限公司简介及其绩效考核体系现状曹县恒基化工有限公司简介及其绩效考核体系现状 .1919 3.1 公司介绍.19 4 3.2 曹县恒基化工有限公司绩效考核体系评估.20 3.2.1 明确评估目标.20 3.2.2 设计绩效指标.20 3.2.3 考核方法与考核周期.24 3.2.4 绩效考核反馈.26 3.2.5 考核结果的应用.26 4 4 公司绩效考核过程中存在的问题公司绩效考核过程中存在的问题 .2727 4.1 对绩效考核定位的模糊与偏差.27 4.2 考核方式不科学.27 4.3 考核者易受主观和客观因素影响.28 4.4 考核结果得不到正确反馈.29 5 5 改善公司绩效考核体系的对策改善公司绩效考核体系的对策 .2929 5.1 建立以目标管理为导向的绩效评价流程.29 5.2 以“怀柔模式”替代“高压模式”.30 5.3 采取多种办法，防止考核者在考核工作中主观因素的影响.31 5.4 采用全方位的 360 度反馈评价，做好绩效面谈.31 5.5 调动被考核者的积极性，提高员工对绩效考核支持度.32 6 6 结论与不足结论与不足 .3333 6.1 文章结论.33 6.2 研究不足.34 参考文献参考文献 .3535 致谢词致谢词 .3737 附录附录 .3838 5 1 引言引言 1.1 本课题的研究目的和意义本课题的研究目的和意义 企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就 需要建立并完善绩效考核体系，而绩效考核恰恰是我国许多企业的薄弱环 节。现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中也没 有规范的做法,从而没有把绩效考核的作用充分发挥出来,甚至走向其对立 面。因此，树立正确的绩效考核观念，建立科学有效的绩效考核体系，对 于企业具有重要意义。 针对这一情况，本文选取企业绩效考核作为研究的课题，希望通过对 某个具有代表性的企业曹县恒基化工有限公司的绩效考核体系的研究， 分析绩效考核体系在企业中应用的现状及存在的问题，寻找建立适合企业 自身特点、具有可操作性的绩效考核体系的方法。解决其绩效考核上存在 的问题，为企业找到适合其自身特点的绩效考核体系具有十分重要的意义。 6 1.2 研究综述研究综述 1.2.1 国外绩效考核的研究 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一1。个别管理学权威甚 至把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作 的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用 较广的美国，通过对使用绩效考核制度的 92 家俄亥俄州的公司进行的研 究表明：大约有 65的公司对他们的考核制度不满. 2 最近 20 年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从 20 世纪 90 年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活 动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财 务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升21。在考核方法上，对个人考 核大都采用目标管理法和 360反馈评价法，对组织考核大都采用关键业 绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC） 。 (1)目标管理法。绩效管理是企业管理的核心，不考虑绩效，企业管 理也就失去意义。“科学管理之父”泰勒提出了“工作定额原理”，是对 工人劳动绩效的管理，这种管理方式极大地提高了当时工人的劳动生产率 22。真正全面、系统地提出对企业和主要管理者进行绩效考核的是被称为 “现代管理学之父”的彼得德鲁克。德鲁克提出的绩效管理方法是“目 标管理法”。他认为，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标， 企业的目的和任务必须转化成为目标。而目标必须白上而下全面展开，要 对各级管理者做出明确规定。“目标管理法”一经问世，得到普遍采用。 (2)360 度反馈评价法。20 世纪 80 年代，欧美等大企业开始广泛应用 “360 度评价”考核法。所谓 360 度评价，就是指考核者从与被考核者发 生工作关系的所有主体那里获得被考核者绩效信息反馈，这些信息来源包 7 括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来 自平级同事的反馈；来自企业外部的客户与供应商的反馈；来自被考核者 本人的反馈。3这种反馈通常是以匿名的形式提供。由于不同角度的定位， 对员工的业绩评价往往也有认识上的差距。而 360 度评价从多个角度来反 映被考核者的工作，信息的周全性能覆盖对业绩产生影响的各个方面，涉 及的评价者是不同利益者，这样使考核结果更加客观、全面和可靠。 (3)平衡记分卡法。360 度评价考核也有不足。它的缺点就是考核面过 于宽泛，考核内容难以量化，考核费时费力。随着新经济的到来，科技进 步日新月异，市场瞬息万变，企业间的市场竞争日趋激烈。企业在这样的 市场环境中如逆水行舟，不进则退。企业要生存，就必须求发展。而要求 发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。这就使企业的战略管理和企业 家的战略经营思想显得至关重要。因此，企业绩效管理越来越关注那些影 响企业战略目标实现的关键指标。这样，一种新的绩效考评工具，也就是 平衡记分卡应运而生。 平衡记分卡是将一个组织的短期与长期目标、总体战略目标与各业务 单元以及员工业绩目标相连接的绩效管理系统。它将目标管理法和 360 度 评价考核方法有机结合，是对这两种考核方法的完善和深化。4与传统绩 效管理方法不同，平衡记分卡更关注企业的战略远景目标，主要考核能够 提高企业核心竞争力的关键指标。 平衡记分卡将四类指标与企业发展战略结合起来，这四类指标是：财 务、客户、内部运营和学习成长。平衡记分卡用财务指标反映企业生产经 营成果，同时通过客户评价、企业生产经营过程评价和企业成长性评价来 弥补财务衡量指标的不足24。因为财务指标往往是企业外部环境、企业自 身条件及个人因素三方面共同作用的结果，片面强调财务指标难以真实反 映企业管理人员自身的努力程度。对客户方面、内部运营方面和学习成长 8 方面的考核可以过滤掉一些客观因素对经营绩效的影响。因为，在充分竞 争的市场环境下，顾客对企业的认可至关重要，往往决定了企业的命运； 企业内部业务流程可以真实反映企业的经营管理水平，揭示出企业的核心 竞争力所在；企业成长能力关系到企业的发展后劲，决定了企业未来的发 展定位。所以，增加对这三个方面的考核可以使考核结果更关注企业的发 展前途，也更加真实、准确。 据 Gartner Group 调查表明：世界财富前 1000 家大企业中，70 的公司使用平衡记分卡法；Bain Company 调查也指出，北美 55的企业、 欧洲 40的企业在使用平衡计分卡法23。另外，国外专家研究开发的以心 理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量 分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了 广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的 总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提 供可供参考的解决绩效问题的办法。 人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多 自己独特的地方：例如 Temple-inland 公司采用的是将员工的工作业绩与 薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理 的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满 足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效 评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为 基本目标。对评价结果的运用分 3 种：一是对工作非常努力的人提高工资， 二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。 GE 公司对管理人员的绩效要求是 4E，即精力（energy） 、激励（energize） 、 决断力（edge）和实施（excute）能力，使用 360评估法及被杰克韦尔 奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为 A、B、C 类。A 类为激情 9 满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人， 占 20，公司将给予大量的股票期权和晋升；B 类属于中间，这部分人约 占 70，公司也会给予工资的提高；C 类为最差，这部人员约占 10， 通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了 一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和 回馈.4 1.2.2 国内绩效考核的研究 在我国，企业绩效考核大致经历了四个阶段：5 第一阶段是在“大锅饭”和平均主义思想影响下的“平均调剂”阶段， 企业既不考虑员工在贡献和能力方面的区别，企业中的利润、资金也是平 均分配。 第二阶段是“主观评定”阶段，根据员工的贡献、能力确定薪资，但 员工的作业绩、贡献大小基本由企业老板一个人说了算，缺少让员工信服 的考核依据实施过程，这一阶段绩效考核的目的就是为了内部奖惩，员工 的收入根据绩效核的结果拉开了距离，但企业在进行绩效考核时还没有考 虑提升员工个人的能力及提高企业绩效。 第三阶段是“德能勤绩”考核阶段，这一阶段的考核指标大多为无法 量化而能凭主观判断的指标，没有制定明确的绩效目标，考核是根据员工 的工作表现态度等综合情况进行评估，绩效考核结果缺乏客观依据，员工 得到的大多是“印分” 。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人” 、 “庸人”考核分数反而最高。 第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，也称之为目标考核阶段， 即依照先承诺的绩效目标来考核员工业绩6，这一阶段企业在设法建立可 以量化的考核标，将员工的工作目标执行情况与绩效考核直接联系起来。 客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标 10 准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体 的、客观的、基本可量化的。这一阶段是绩效考核科学化的初级阶段。 随着我国经济的发展，国内企业也在积极学习和借鉴西方先进的管理 理论和方法。绩效考核理论和方法被引入我国以来，为了让西方的绩效考 核思想更适合我国的国情与企业环境，很多学者结合我国企业实际情况， 对绩效考核理论、方法及其在我国企业中的实际应用进行了研究与探索， 并提出了一些创新方法。但与西方国家相比还存在很大差距，不够成熟。 绩效考核在我国尚处于起步阶段7，在考核技术上处于低层次的探索时期， 存在很多不足之处，有待进一步改进和完善。 1.3 研究思路和方法研究思路和方法 1.3.1 研究思路 在国内外绩效考核体系现状分析的基础上，结合现有的绩效考核理论， 对曹县恒基化工有限公司绩效考核体系现状进行分析，找出其在考核目标 明确、绩效指标设计、评估周期确定、评估方法选择以及绩效反馈和考核 结果应用等方面存在的问题，给出完善绩效考核体系的具体对策，帮助公 司建立高效的考核制度。 1.3.2 研究方法 本文运用了多种方法进行研究： （1）文献检索法。利用全文数据库查阅国内外关于企业绩效考核的指 标及方法，了解目前关于企业绩效评估指标体系的研究现状。 （2）调查法。对部分绩效评价考核对象进行调查，主要包括绩效评价 现状、满意度和期望等内容。 （3）理论与实际相结合。将绩效考核的相关理论渗透到实际应用中， 11 对公司的绩效考核现状进行研究。 1.4 研究的内容和结构研究的内容和结构 1.4.1 研究内容 文章包含六个部分:第一部分，理论研究，包括引言和文献综述。引 言，说明课题研究的目的和意义、课题研究的思路和方法，文献综述，对 国内外绩效考核理论主要研究文献进行综述;第二部分对绩效考核进行理 论分析，说明绩效的含义与性质、绩效考核的概念、绩效考核体系、绩效 考核流程、绩效考核的方法五个方面揭示绩效考核的理论实质；第三部分， 对曹县恒基化工有限公司绩效考核体系进行具体分析，包括考核目标的明 确、绩效指标的设计、绩效考核方法与周期的选择、考核反馈和考核结果 的应用等方面；第四部分，分析企业绩效考核过程中存在的问题；第五部 分，提出改善绩效考核的具体对策；第六部分，结论。 1.4.2 文章的结构框架 12 理论研究 文献综述引言 结论 绩效考核 方法 绩效考核 流程 绩效考核 体系 绩效考核 概念 绩效的含 义与性质 理论概述 曹县恒基化工有限公司考核体系现状 存在问题解决对策 图 1.1 文章结构框架 13 2 相关概念及其基本理论相关概念及其基本理论 2.1 绩效的含义与性质绩效的含义与性质 2.1.1 绩效的含义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考核的工作行为、表现及其结果， 它反映了员工能在多大的程度上实现职务要求。8对组织而言，绩效就是 任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，则是上级 和同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的考核，获得反 馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改正其效能。所以， 绩效的考核是具有监控功能的。 2.1.2 绩效的性质 绩效的性质中，值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。多因性 是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素的 影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、 主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素;多维性是指绩效考核需要 从多种维度和方面进行分析与考评；动态性是指员工的绩效是会变化的， 随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的可能退步变差，管理 者不可以僵化的观点看待下级的绩效。 2.2 绩效考核的概念绩效考核的概念 对于绩效考核（Performance appraisal）的概念，很多学者度从不同角 度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为， 绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。 9国内有些学者也对此进行了定义： 14 绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效 考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工 行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或 者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。 10具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的 识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结 果反馈给员工的过程。绩效考核是管理过程中的局部环节与手段，侧重于 评估与判断，出现在特定的时期，是一种事后的评估。11 根据以上论述的要点本人将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人 力资源管理活动的重要内容，通过运用科学的考核标准和方法，对一定的 人组织、管理者、员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作 的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，目的不仅是为了规划人力 资源和薪酬，激励和发展员工等潜力，有助于企业达到预期目标，而且对 员工来说，亦可以加强自律 2.3 绩效考核体系绩效考核体系 绩效考核体系 是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要 求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工 工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理 的重要因素。绩效考核体系内容 主要有： 业绩考核。通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作 的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考 核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行 考核，分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类。 15 计划考核。即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗 位员工的努力程度和工作效果；在 部门经理的考核中，季度和年度计 划完成情况的考核又称为 “部业绩考核”。 能力态度考核 。衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 , 对待工作的态度、思想意 识和工作作风，每年度进行一次 。 部门满意度考核 。主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调 情况与效果，每季度进行一次。 以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的 组合和不同的考核权重。 2.4 绩效考核的绩效考核的过程过程 绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效 管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问 题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企 业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，将绩效考核的实施过程分 为五个主要环节，即：定目标、定标准、绩效辅导、考核评价、结果反馈 与面谈。 （1）定目标 目标制订方法：根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；基于本 部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；依据个 人工作任务制订工作计划；按照 SMART 从个人工作计划中提取关键业绩指 标（分为量化指标和定性指标）。 为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参 与，双方确认。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些 目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥 16 自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。 （2）定标准 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确 标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART 原则是最常用的区分一个 标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、 相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可 衡量的或是可计算的。 同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准 分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩 效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本 的要求。 另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考 核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。 （3）绩效辅导 绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、 最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲， 绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依 据。 沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到 的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作 与目标计划之间出现的偏差及时纠正。 在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适 时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有 利于良好组织绩效氛围的营造。 （4）考核评价 17 在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进 行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标 准对员工进行评价。应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩 效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另 一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充 分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。 （5）考核结果反馈与面谈 绩效结果反馈面谈主要包括以下步骤： 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩 效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉 员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈 的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方 控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注 意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作， 避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的 本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象， 可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认 清差异的所在。 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识 应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和 提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方 要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记 录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理， 形成下期的考核指标和考核标准。 18 整个过程可表示如下： 制定考核标准进行考核考核结果的分析与评价 考核结果的应用 用用 结果反馈与实施修正 图 1.2 绩效考核流程 2.5 绩效考核的方法绩效考核的方法 常用的绩效考核的方法主要有以下几种： 2.5.1 等级评估法 等级评估法是绩效考核中常用的一种方法，主要包括考核内容及标准 设定、考核者的确定和考核程序三部分12。这种评估方法的操作形式是， 给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按 照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。根据工作分析，将被考核 岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语 言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级 选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作 表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 19 2.5.2 目标考核法 目标考核法是一种主要以工作成果 为依据来对员工的绩效作出评价 的方法。它是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理 体系以及工作责任制等相联系。作为目标考核主要内容的工作成果由工作 目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理 和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预 先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、 差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是 多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将 各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式， 也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法。 工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难，一是很难说什么才 是适中的目标，二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。 这常常导致两方面的问题，一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性 的充分发挥，二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。 2.5.3 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进 行绩效考核的方法。13小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是 容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后， 要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结 合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评 价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评 价决定。 20 2.5.4 重要事件法 考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件” ，这里的“重要事件” 是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普 通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终 形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 3 曹县恒基化工有限公司简介及其绩效考核体系现状曹县恒基化工有限公司简介及其绩效考核体系现状 3.1 公司介绍公司介绍 曹县恒基化工有限公司是专业从事油漆生产和加工的新技术企业， 。 公司是集研制、生产、经营服务为一体的综合性新型公司，工程技术人员 及专业管理人员达 50%以上。公司拥有先进的生产工艺设备和完善的检测、 检验设施，注重消化和吸收先进的生产技术及工艺，不断研制和开发新产 品。公司生产的各种油漆广泛应用于建筑、车辆、船舶、机械轻工、家居 等领域的表面涂漆。公司自创立以来，始终秉承“诚信、规范、创新、超 越”的企业精神，不断优化、整合企业各种资源，外树形象、内强素质， 全面提升企业综合竞争能力。企业向市场要效益，向学习要水平，向创新 要思路，向管理要对策。管理上，企业创建学习创新性学习组织，拥有丰 富的技术生产管理操作经验，其管理准则是：管理出效益、服务出效益、 创新出效益、时间出效益；质量上，企业全面贯彻实施国家质量标准，并 通过 ISO9001 国际质量保证认证体系和木器漆 3C 强制认证；市场上，企 业遵循“诚信经营、创造市场”的经营理念，全方位满足客户需求。 21 3.2 曹县恒基化工有限公司绩效考核体系评估曹县恒基化工有限公司绩效考核体系评估 公司在充分调研的基础上，为提高公司的效益和提高各级人员的工作 积极性、竞争意识和风险意识，制定了员工绩效考核及配套的管理规定。 绩效考核体系的具体设计过程如下： 3.2.1 明确评估目标 对于人事经理来说，一个合理、有效的绩效目标能够使得企业、部门 和员工向一个方向努力，来共同完成企业的战略目标。在明确战略目标的 过程中，人事经理要避免一人独断的方式，应该由企业中上级与下级员工 经过沟通共同制定具体的绩效目标。14公司根据不同部门确定了不同的目 标，制定了较为具体、可行的目标，例如对企业销售人员的基本要求是： 正确介绍产品或服务，达到承诺的销售目标，汇款及时，不收礼品或礼金 等；而要想达到“卓越标准” ，成为一名优秀的销售员，他的工作目标就 成了：对每位客户的偏好和个性等作详细记录和分析，为市场部门提供有 效的客户需求，维持长期稳定的客户群等。 3.2.2 设计绩效指标 绩效指标也叫考核因素或考核项目。在考核过程中，人事经理要对被 评估对象的各个方面或各个要素进行考核，而包含要写方面或要求的概念 就是考核指标。只有建立考核指标体系，考核工作才具有可操作性。总的 考核结果的优劣往往是特定员工在个各个考核指标上结果的综合体现。 绩效指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志和标度。 其中，指标名称是对考核内容的总体概括；指标定义是指标内容的操作性 定义，用于描述考核指标的关键可变特征；考核的结果通常表现为将某种 行为、结果或特征规划到若干个级别之一，考核指标中用以区分各个级别 的特征规定就是绩效指标的标志；标度用于对标志规定的各个级别所包含 22 的范围作出规定。 根据绩效考核的内容，可以将绩效指标分为工作业绩指标、工作能力 指标和工作态度指标三类。其中，工作业绩就是工作行为产生的结果，对 业绩的考核结果直接反应了绩效管理的最终目的提高企业的整体绩效， 以实现既定的目标。工作业绩指标可以表现为该职务的工作职责或一个阶 段性的项目，也可以是年度的综合业绩；不同的职务对工作能力有不同的 要求，只有在绩效考核体系中加入工作能力方面的考核，才可以使考核的 结果真正反映出员工的整体素质；为了对员工的行为进行引导，从而达到 绩效管理的目的，人事经理对工作态度进行评估也是非常必要的。 公司采用的是关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)。KPI 是 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。15KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效 指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。 由于公司内部很大部分工作人员为营销人员，要将生产的油漆 销往全国各地，下面就重点介绍企业销售人员的绩效指标。 作为销售人员，显然,销售额和回款是销售员应该完成而且必须完成 的任务,任何企业都会围绕这两个指标做文章,而且这两个指标最容易量化,管 理起来比较容易。但如果销售员的关键绩效(KPI)指标仅有这两个显然是 不够的,因为它们并不足以保证公司的市场和利润。 那么,对于销售员来 说,该如何制定关键绩效指标(KPI)呢?从业绩管理的角度讲,关键绩效指标 (KPI)包含两个方面的内容：一个是定量的,即所谓的业绩指标：一个是定 性的,即所谓的行为标准指标,只有这两个方面都考虑周全,所制定的关键 23 绩效指标才是有效的,才能更好地发挥作用。 （1）销售员的业绩指标16 销售员的业绩指标应包括如下内容： 订单额：订单额的确定综合考虑企业的年度经营计划、企业的市场开 发状况、市场占有率、各销售区域的市场差别和各销售员的具体情况,综 合这些方面的内容,将年度经营计划制定的订单量分解到各销售区域和销 售员,写入销售员的 KPI 指标管理卡。 回款：企业出台一个完善的回款管理办法,制定周密的回款计划。这 里,承担回款主要任务的人是签订订单的销售员。企业根据每个销售员的 订单任务确定其回款额度,列入 KPI 指标进行管理,写入销售员的 KPI 指标 管理卡。 产品发运：企业把产品发运作为销售员的 KPI 指标列入 KPI 指标管理 卡进行管理和考核,以督促销售员积极与客户沟通,保证生产完成的产品能 及时发运,减少库存积压,及时回收货款,保证企业的流动资金充足。 合同管理：为了避免销售员签来订单后扔给市场部不再过问，从而使 客户不能直接和销售员联系沟通,所以,合同管理的相关内容也作为销售人 员的 KPI 指标列入销售员的 KPI 指标管理卡。 （2）销售员的行为指标 销售员的行为指标应包括如下内容: 行为规范指标：企业对销售人员的行为规范有严格的要求,从而保证 销售员的整体素质得到不断的提升,给客户留下好的印象,以便更好地开发 市场。 业务学习指标：销售员在推销产品的时候必须对产品的性能及技术、 工艺特点都十分了解,否则,他们的表现是很难获得客户认可。因此,强化 业务学习是销售员必须做而且要必须做好的一件事。 24 客户关系指标：销售员除了签订订单之外,更重要的工作是开发市场、 开发客户资源。所以,客户关系的管理也是很重要的。企业应对业务员的 客户关系管理做出相应的要求,帮助他们建立客户管理体系,以更好地开拓 市场,获得订单。 其 KPI 指标定义如下： （1）组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的 销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 （2）生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营 销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司 收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 （3）成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更 有效地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 25 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个 公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 3.2.3 考核方法与考核周期 公司成立了绩效考核工作领导小组和绩效考核办公室，绩效考核工作 领导小组由公司高层管理人员组成，总经理任组长，主要负责绩效考核办 法的审批、对考核工作做最终裁决、受理各部门负责人投诉、监督指导公 司的绩效考核。绩效考核办公室是领导小组的下设机构，由公司考核办、 人力资源部人员组成，负责日常考核和公司中层以上管理人员的绩效考核。 绩效考核推行自上而下的分级考核，即绩效考核工作领导小组考核绩 效考核办公室负责人，绩效考核办公室考核公司高层管理人员、各部门 （单位）正副职，各部门负责人考核一般管理人员，工段长考核一般员工。 公司通常采用的是一种简单易操作的等级评定法来进行绩效考核。这 种考核方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个 评估要素或绩效指标按照给定的等级进行考核，最后再给出总的评估。 人事经理在使用这种方法的时候，首先对评价等级 A、B、C、D、E 赋予不同强度的等级内涵，例如“工作成绩”的等级内涵为： A 工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B 工作成绩非常优秀，几乎不曾出现差错； C 工作成绩没达到标准，略有差错； D 工作成绩较差，差错比较多； E 工作成绩特别差，经常出错。 26 再例如“工作态度”的相应等级内涵是: A 工作热情极高,责任心极强; B 工作热情比较高,责任心比较强; C 责任心还可以,但很难说是认真负责; D 有时表现出不负责任; E 缺乏工作热情,凡事不负责任 评价档次的相应等级内涵规定出来后,就根据这些内涵,对考核目标进行单 项选择,如下表所示 考核 内容 考 核 项 目ABCDE 与实务有关的知识技巧 对问题的理解力如何 计算能力、数字观念是否很强 工 作 能 力 文章、表格、言语的表达力如何 与他人的协作、服从和命令的态度如何 事物是否处理得井井有条 工 作 态 度 是否表里如一的工作，而不是刻意表现自我 工作质量工 作 成 绩 工作数量 表 1.1 等级评定方法 这种方法虽然简单易行，但有其不足之处。首先，由于操作上的简便 容易使人们做表面功夫，其次，等级范围设计比较粗略，一般只有“好” “较好” “中” “较差” “差”几个等级范围，这种粗略考核的结果使员工 被列为中等偏上的范围，没有实现真正意义上的考核。 在考核周期上，公司按月考核，直接与分配挂钩，对于一般管理人员 27 和普通员工，实行按月考核。每月 26 日前向上一级考核人递交绩效考核 表，简要说明本月所做的工作及完成情况，考核人按照本单位具体的考核 细则于 28 日前完成评分和综合评价，并向被考核人反馈考核结果。 3.2.4 绩效