工作分析_工作分析的内容与组织1

回顾,1.组织设计的概念和包含的三个内容是什么？2.岗位设计的原则有哪些？3.如何理解组织设计与工作分析的关系？,2,目录,3,本章重点,掌握工作分析的主要内容、工作分析组织与实施的基本程序掌握工作分析内容标准化的具体步骤、工作分析指标的具体含义及其构建了解组织与实施过程中应注意的一些基本问题,4,第四章：工作分析的内容与组织,一、工作分析的具体内容二、工作分析内容的标准化三、工作分析的组织与实施,5,导言：工作分析解析,工作分析的客体是工作岗位，工作分析的对象是与工作岗位相关的因素及其相互关系。工作分析是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。工作分析是岗位有关Why（为什么做，指工作目的与原因）、What（做什么，指工作内容）、How（怎么做，指工作方法）、Who（由谁做，指具备什么资格和素质条件的员工才能胜任目前或者未来的工作岗位）的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实而不是判断。工作分析的前提条件：组织分析。,6,第一节工作分析的具体内容,一、岗位责任二、资格条件三、工作环境和危险性四、其他相关信息,7,一、岗位责任,岗位责任，一般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。,8,1.责任的种类,工作责任大体可分为两类：(1)管理责任。这种责任是影响其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和指导。(2)非管理责任。这种责任包括制作产品的责任，保管某些特定材料其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任。,管理责任具体包括：例如，管理人员对下属的技术指导，管理人员对下属的一项任务该如何展开的指导，管理人员对下属的工作心理问题帮助，管理人员对下属之间矛盾的协调。,例如，生产一线的工人，必须在规定的时间和规定的地点内，按质按量完成构成产品的某项工作，比如，五金部的工人，必须完成对手袋装上纽扣的工作,比如，多媒体维护人员的责任,成功制造一种产品，往往需要好几个工作程序，这就需要这些程序上的工作人员彼此相互合作,主要是工厂保安队员的责任）,9,1.责任的种类,分析管理责任应考虑的因素有：被管理层的人数管理的性质和程度管理的公开程度管理是直接的还是间接的管理工作的类型管理对象的熟练程度。,如果直接管理的下属人数众多，那么管理者的责任比较复杂；如果直接管理的下属人数较少，那么管理者的责任相对比较简单。,如果管理人员实行集权式管理的话，一般他的管理责任比较大；如果管理人员实行分权式管理的话，一般他的管理责任相对比较小,如果管理越公开，一般管理人员面对的监督和压力越大，管理的责任也越大,如果管理越直接，一般管理的责任越大；相反，如果管理越间接，管理的责任，则越小,（如果管理人员从事的是企业的至关重要的工作，例如，财务总监的工作，他的一举一动往往涉及到企业能否正常生存和发展）；,例如是不熟练的、半熟练的，还是熟练；是专业的还是业余的。如果下属对工作比较熟练的话，往往管理人员的管理责任相对较小。,10,1.责任的种类,分析非管理责任需要考虑的因素有：(1)哪些机器、产品或设备会遭到破坏(特别是那些比较重要、价值比较高的机器、产品或设备，要调查的比较清楚)；(2)损坏的可能性以及发生的频率；(3)损坏费用的估计；(4)减少损坏可能性的措施（例如，增加定期检查的次数；制定严格的规章制度来奖励和惩罚员工正常使用和损害企业有关的机器、产品或设备的行为）；(5)监督的严密程度；(6)查处问题所需要的时间；,11,1.责任的种类,(7)某一人员的失误对他人产生的影响；(8)损坏可能发生的范围和频率；(9)哪些安全措施可以减少工作人员的责任；(10)与其他人的合作程度（例如，安全检查人员之间的合作；员工是否与保管人员合作；员工出入工厂是否礼貌配合门卫的检查，等等）；(11)合作的性质是什么；(12)工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷和影响产品质量。,12,2、岗位责任分析的原则,岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反映，并力求准确,而不是模棱两可或想当然。它应该包括工作的全过程，即便是偶然事件也应记录在案。因为，岗位责任可以说是整个工作分析最主要的内容，往往关系到每个员工是否有效完成企业所分配给的任务，关系员工具体的工作绩效，关系到员工的工资福利待遇水平。岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责任的描写风格相对来说无关紧要。岗位责任分析中最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人，也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项工作应该什么、如何做以及这样做的原因。,如果每个员工的责任不清，往往导致，有利的事情大家争着去做，无利但对整个企业的正常运转非常重要的工作没人去做，出现员工甚至部门相互扯皮的现象。,包括新进员工，在职员工，或者企业的其他利益相关者，例如股东、顾客、销售商、合作企业，等等。,13,2、岗位责任分析的原则,我们继续来看，如何对岗位责任进行简洁明了的描述（即原则）？用主动性的功能动词来描述；使用专业术语；记录任务；注意任务的先后顺序；刻画任务的质量和数量要求；写好开场白。,每句话都要用主动性的功能动词开头。如检测、分类、衡量等。,14,（1）用主动性的功能动词来描述,制定政策/设定目标,实施具体工作,较低的任务,制定（制定部门年度工作计划）,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判（营销经理跟企业大客户的谈判）,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供（为下属提供具体的工作指导）,提交,15,（2）使用专业术语,尽可能地避免使用含义模棱两可的术语。尽可能地从数量上予以描述记录任务注意任务的先后顺序刻画任务的质量和数量要求写好开场白,要用一些可以明确表述工作步骤的术语或短语。例如，当从事“手雕木制品”的工作时，不要描述成“制木制品”，因为“制作”远不及“手雕”含义明确；当从事“给皮手袋上纽扣”的工作时，不要描述成“打五金”，因为“打五金”远不及“给皮手袋上纽扣”含义明确。,。也就是，尽量使用定量描述的语言，而少用定性描述的言语）。例如，要用“切入木头4厘米”；要说“看1000米之外的物体”，而不是“看很远的物体”。如：“今天晚上加班”远不及“今天晚上7点至9点加班”含义明确。,。要对某项工作责任做出有意义的描述，不仅要包括该项责任中各个不同活动的说明，而且要说出它们之间的联系，要使相关人员一目了然看到各项活动之间的关系。实践证明，关键任务的排列位置是否科学合理对于工作观察来说非常关键。如果工作分析可以首先确定构成工作责任的任务的重要性系数，再根据这些重要性系数由大到小排序，从而把关键任务排在突出位置，而不是机械地按照观察到的先后顺序排列，那么它们在各类相关人员的观察中更容易被引起注意，任务的记录也会相对没那么复杂，可以说简单易懂。,某些与生产产品有关的工作，排列任务最简单的方法是按照时间先后顺序，或者按产品生产的过程环节来排列。还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动，则必须根据它们的重要性程度来重新排列，有些活动可能很不显眼，而且可能成本很高，但是对于整个产品的生产来讲少了这个任务又不行，所以要对这类活动任务给予特别的关注，千万不要遗漏了，以便能够以一种更加合理的、更加科学的、更容易理解的方式来描述工作，突出任务的重要性。,给出每项任务在质量和数量方面的明文要求，有利于工作者顺利开展各自的工作。质量和数量方面的要求主要有：首先，每项任务要参照整个工作的时间安排，限定时间，这个方面的问题，我们可以借助管理学上的网络图来解决（由工作的总时间来倒推每项重要任务必须完成的时间），从而合理安排每项任务上的工时。这只是个假定，不一定要特别精确。不到5的时间可以忽略不计。此外，每项任务都要规定熟练程度。参照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表示；对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示；介于二者之间的用数字“2”表示。这样，从高到低来排出具体的工作岗位对员工劳动熟练程度的具体要求。,这是工作描述中最为有效的开头。开场白是用多个短语，来具体介绍每项任务。具体来讲，它应该包括如下内容，但是要注意先后顺序的问题，应该首先由描述做什么（What）的主要动词组成动宾词组，然后对如何去做(How)以及为什么这样做(Why)的问题给以详细具体的描述。,16,二、资格条件,资格条件分析的内容包括：（1）工作经验；（2）智力水平；（3）技巧和准确性（即技能要求）；（4）体力要求；（5）其他心理素质要求。,17,（1）工作经验,工作经验指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。分析工作经验要考虑的因素：,18,（2）智力水平,智力水中涉及到头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求。具体来讲,智力水平主要包括四种能力：独立能力:指独立完成相关工作的能力;判断能力:主要根据相关材料信息,最终作出大小决策的能力,比如,捕捉商机开发新产品的决策能力；应变能力:主要指处理突发事件的能力，比如，郭台铭对富士康员工跳楼突发事件的处理；敏感能力：主要指员工的精神集中能力，以及反应敏捷能力。比如，机器切削工的工作。,19,（3）技巧和准确性（即技能要求）,技巧和准确性的区别：技巧：与工作行为的速度和敏捷程度有关、跟人的五官反应能力有关等准确性：指精确程度，还有允许合理的误差。分析技巧和准确性需要考虑的因素：a.拟完成的程度与允许的误差；b.辅助手段；c.其他器官的配合；d.难易程度；e.创新程度；f.工具的操作难度；g.是否需要凭感觉做出详细比较。,例如，尽可能少的次品；机器设备的调试恰到好处。,20,（4）体力要求,体力要求指工作本身工作人员的体力方面的要求。比如，建筑工人、搬运工等工作岗位对体力的要求比较高。一般用体力活动的频率（比如，1天8小时内几次）和剧烈程度来衡量。分析体力时应该考虑的因素：行走弯曲携带手势平衡伸展投掷谈话爬行下跪推进听取攀缘坐站立传递手触闻转身举起感觉休息,21,（5）其他心理素质要求,除了前面的经验、能力等之外，我们还会涉及到品德、兴趣、情趣等其他相关因素。经验、能力等资格条件只能解决是否能做；而品德、兴趣、情趣等其他相关因素，则决定是否愿意做、是否可以做好、经验能力等是否充分得到发挥的问题。经常的描述关键词责任心、认真、仔细、严谨、虚心、随意、好动、外向等。,22,三、工作环境和危险性,工作环境和危险性是指员工在从事相关工作岗位时所处的一定环境和可能遇到的对身体健康甚至生命的危害与威胁性。分析工作环境时应该考虑的因素：室内阴冷变化爆炸室外时间限制机器损伤紫外线辐射炎热整洁程度寒冷气味单独工作合作温度聚变阳光尘埃通风等分析危险性时应该考虑的因素：烧伤骨折扭伤残疾听力失真心理压力过度刺激视力衰弱职业病突然死亡等,23,四、其他相关信息,1、工作概括：工作分析的主题、日期、名称、代号、工作人数及性别分类、工作分析的主体的别名。2、经验和培训：最低要求、优先权3、与其他工作的关系：组织内部和外部联络；4、非工作行为条件：相关证书、工具和设备、年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌、对工作的适应程度，等。5、说明：资料背景、使用的设备和原材料、技术术语的定义，等。,24,工作人数以及性别分类工作分析与定岗定编设计,企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称,定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责,定编是指企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量,两者的结合就是企业的定岗定编设计。,25,工作分析与定岗定编设计,企业的定岗定编没有一个绝对的固定模式，它需要结合企业的竞争优势和业务模式来确定，并受到三个主要方面的影响：技术的先进型、成本的降低以及竞争，其中，引入先进技术影响企业内部的运营/工作/管理流程的变化，进而影响组织内部岗位设计。成本的降低是由于企业面临竞争压力而带来的，企业需要需要在现有工作模式和工作量基础上尽量减少雇用人员的数量以实现运营成本的降低，因此人员编制数量越少，对企业的财务贡献越大，这里就形成岗位编制设计的需要。在实践中，定岗定编设计却不是一帆风顺，多数企业定岗定编还是依靠拍脑瓜和经验感觉获得，缺乏理性的依据和提炼。,26,案例讨论：,某企业对销售人员的编制设计，常常以行政区域划分，实际上形成不同区域销量不一，人员忙闲不均的现象，有的按照销售量划分，又带来有的好卖产品有人卖，但是新产品虽然已经上市但迟迟销量进展缓慢的现象，还有的企业一线干活的人员忙的不可开交，后台服务人员多的一天到晚没事干的现象，等等不一而足。讨论问题：请就这些问题的出现，说明该企业如何需要结合自身发展需要，科学的设定岗位和编制。,27,定岗定编设计,28,参考观点：,定岗设计的目标就是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。为了实现这这个目标，企业分别要做两个系列的量化分析工作：在岗位设计方面需要进行工作流程/价值链的分析，工作路径的分析，核心竞争力的分析以及服务效率的分析，在编制设计方面进行工作角色的分析，实际工作时间的分析(例如实际完成任务时间和准备时间)任职者能力分析，工作量等分析工作。这些工作顺利完成之后，可以提出一个对现阶段工作有指导意义的定岗定编计划，其中包含一系列测算公式，以利于企业随着任务的变化而及时调整人数和岗位。,29,第二节工作分析内容的标准化,工作分析内容标准化是对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化和具体化的处理过程。工作分析的内容标准化之后，便成为工作分析的指标体系。工作分析的指标体系：是工作分析对象与内容的交织与融合，同时也是工作分析内容标准化的结果。,工作分析问卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,工作分析问卷,须答题须知：u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类，请于选定项字母或前打,1、本职位所需教育程度A初中（含）以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2、本职位所需外语语种（），外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3、本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4、本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5、本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月-2年C2年-5年D5年以上,工作分析问卷,6、本职位应用哪种设备（），设备、工具、仪器需要的应用能力。A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7、本职位对设备、工具、仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8、本职位对材料、在制品、成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9、本职位直接督导范围（人数）A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、职位间接督导范围（人数）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。12、本工作所需的行政专业能力A例行性、重复性工作。B例行性工作，偶尔需要个案处理。C需要依经验改进新技巧解决复杂问题。D需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,13、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。C安排计划，分析结果决策可能与上级协商。D有下属单位，需要制定公司目标和政策。14、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。D负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。15、本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17、所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,18、所需领导力A无需B一般C较强D极强19、所需计划力A无需B一般C较强D极强20、所需创新力A无需B一般C较强D极强21、所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C很快能掌握D一接触就掌握22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,工作分析问卷,23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。关键事件发生频率持续时间/次24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？服务对象/客户需合作部门/人频率25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？,工作分析问卷,36,一、工作分析指标,（一）概念：统计学中认为，指标是用来揭示对象总体数量特征的范畴。所以，将工作分析指标定义为：工作分析指标是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化模式。,例如，在工业普查中，所有工业企业构成总体，工业企业总数、工业职工总数、工资总额、平均工资、固定资产总值、利润总额等就是指标，它们都从不同的方面反映总体的数量特征。指标一般由指标名称和指标数值两部分组成，它体现了事物质的规定性和量的规定性两个方面的特点。比如，经统计调查得知某企业固定资产原值为9.1亿元人民币，这就是指标，是说明总体综合数量特征的，它包括指标名称即固定资产原值、指标数值即9.1亿元人民币两个方面。,37,一、工作分析指标,（二）结构：一个工作分析指标主要由以下几个要素组成：名称定义标志标度注释,标志是表明事物特征的记号。它以单纯、显著、易识别的物象、图形或文字符号为直观语言，除表示什么、代替什么之外，还具有表达意义、情感和指令行动等作用。总体各单位所具有的属性或特征称为标志。标志是一种精神文化的象征,在人力资源管理中，所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。,一、工作分析指标,（三）指标体系与评估标准：标准的工作分析指标体系应该符合以下要求（自己了解一下即可）：1、可操作性，2、普遍性，3、独立性，4、完备性，5、简约性,39,二、指标体系的建构,1、建构原则（了解）：（1）测定指标与评定指标的结合；（2）状态指标与结果指标的结合；（3）单项指标与综合指标的结合；（4）相对性指标与绝对性指标的结合；（5）普遍性指标与特殊性指标的结合；（6）统一性指标与自拟性指标的结合。,40,2、建构方法（了解）,1、对象分析法2、模块结构分析法3、调查咨询法4、文献查阅法5、理论推演法6、观察分析法,41,三、标准化步骤,（一）指标要素拟定和指标选择（鱼刺图分解法）（二）要素和标志定义：主要包括，工作责任、工作技能、工作心理、工作环境、标志定义（包括：设备责任、知识要求、工作姿势和体力劳动强度等）（三）标度划分和规定,42,工作分析内容标准化步骤流程（略）,43,鱼刺图:因素分解法（略）,工作技能,工作心理,工作责任,工作强度,工作环境,44,前期准备,工作分析的流程（略）,确认收集信息的类型,确认工作信息的来源,确定收集信息的方法,信息收集,信息整理,信息的信度、效度分析,成本/收益分析,45,确认工作信息的来源,观察工作过程直线上级部门同事其他部门同事服务对象团队伙伴,新的来源,传统的来源,46,确定收集信息的方法应该考虑的问题,目标需要信息的数量与类型被分析工作的性质时间和其他资源