绩效考核_现代企业绩效管理体系设计

,现代企业绩效体系设计,2,现代企业绩效体系设计目录,一、绩效管理体系概述二、BSC的理论体系三、引入KPI技术四、案例互动讨论,3,国企突出弊端,中国企业最大的管理黑洞绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力,4,一、绩效管理体系概述,(一)绩效管理定义(二)绩效管理目的(三)绩效管理流程(四)存在的问题,5,(一)绩效管理定义,以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用,6,绩效管理定位,战略管理,人力资源规划系统,职位能力评估系统,薪酬分配系统,绩效管理系统,岗位配置系统,7,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,绩效考核,完整的系统注重过程向前看注重能力的培养建立合作伙伴关系,系统的一部分注重结果向后看注重成绩的多少上下级站到对立面,8,公司绩效管理,部门绩效管理,员工绩效管理,组织绩效,员工绩效,提升,(二)绩效管理目的,9,为什么要实施绩效管理？,传递压力，聚焦企业目标强化责任，塑造职业行为科学决策，提供公正待遇改进绩效，促进员工发展,10,(三)绩效管理流程,11,(四)我国企业绩效管理存在的问题,绩效管理体系不健全,闭环绩效管理未形成,未体现公司战略要求,无公司绩效管理部门绩效管理不到位员工绩效管理体系不完善,还处于绩效考核阶段无绩效计划、反馈与面谈绩效结果运用不显著绩效持续改进较差,未体现公司发展战略要求，处于传统控制管理阶段,12,员工为什么不喜欢绩效考核？,13,(一)BSC概念(二)BSC的管理思想(三)建立评价指标体系,二、BSC的理论体系,14,平衡计分卡（theBalancedScoreCard）创立人罗伯特卡普兰戴维诺顿背景美国企业的离奇倒闭,(一)平衡计分卡概念,三个创新点战略平衡成长运用于我国的可行性没有战略牵引仅财务指标短期行为,15,平衡计分卡（BalancedScoreCardBSC）是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法,16,客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部流程方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,17,(二)平衡计分卡的管理思想,1.战略高度、把握全局的管理思想,2.有机联系、相互驱动的管理思想,3.重轻相宜、均衡发展的管理思想,4.以人为本、关注员工的管理思想,18,(三)建立评价指标体系,19,20,21,22,三、引入KPI技术,(一)KPI定义(二)KPI重要作用(三)KPI提取原则(四)KPI提取方法(五)其他技术问题和需注意的管理问题,23,(一)KPI定义,KPI（KeyPerformanceIndication）是目标式量化管理指标把企业战略目标层层分解，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据世界500强企业基本都采用KPI体系,24,是对公司战略目标的分解是对绩效构成中可控部分的衡量是对重点生产经营活动的衡量是组织上下认同的领域,KPI的特点,25,隐藏在KPI后面的管理原理,26,(二)KPI重要作用,KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具体的KPI指标实现绩效管理运作KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具,27,(三)KPI提取原则,具体性可度量性可接受性工作相关性时效性,(SMART原则),28,公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,(四)KPI提取方法,1.职责从上至下分解,29,2.职责层叠错落分解,公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标,30,3.战略分解,高层头脑风暴法,公司使命,公司愿景,公司战略,公司关键成功因素,以现行考核指标为基础提出框架,公司关键绩效指标,鱼骨图法,公司级KPI提取方法,31,32,战略分解示意图,33,提取生产经营指标,34,提取客户指标,35,提取内部管理指标,36,提取员工成长指标,37,部门级KPI提取方法,宣传公司KPI,培训各单位梳理本单位KPI,HR部到各单位调研初步确定KPI,以初步KPI为基础，进行高层分解,确定各单位KPI,公司主管领导主要部门负责人,38,岗位级KPI提取方法,宣传公司、单位KPI,培训各单位梳理岗位KPI,各单位把本单位KPI分解到岗位,各单位初步确定各岗位KPI,最终确定各岗位KPI,各单位主管领导各单位二级机构负责人,39,岗位级KPI提取方法分析,职责产生的结果,为哪类客户服务,数量、质量成本、时间,关键业绩指标（KPI）,尽量量化不超过6项,客户的要求,40,职责,客户,客户要求,考核指标,薪酬主管核发工资,公司所有员工,准确及时,错误率不大于0.1%每月25日之前核发完毕,41,(五)其他技术问题和需注意的管理问题,1.关键绩效指标维度与借助流程提取,42,43,成功因素领导重视、认识统一管理基础好，管理人员素质高理论应用切合企业实际有信息管理平台有执行到位的决心和措施,2.需注意的管理问题:绩效管理改造成功与否的