福建某置业公司绩效考核手册.doc

福建某置业公司绩效考核手册福建某置业公司绩效考核手册 *管理顾问公司制作 目 录 第一章第一章 总则总则.1 11 绩效考核意义.1 12 绩效考核原则.1 13 绩效考核周期.2 14 考核小组.2 15 绩效考核人和被考核人.3 16 被考核人.3 17 适用范围.5 第二章第二章 绩效考核内容绩效考核内容.6 21 绩效考核体系综述.6 22 业绩考核.7 211 总述.7 212 KPI 考核.7 213 非 KPI 工作完成情况考核.8 23 能力考核.9 231 总述.9 232 能力指标体系.9 233 能力考核方式.10 24 态度考核.10 241 总述.10 242 态度指标体系.11 243 贯彻集团意图指标体系.12 25 考核指标权重分配.12 第三章第三章 绩效考核实施绩效考核实施.14 31 绩效考核人培训.14 32 绩效考核实施过程.14 321 季度绩效考核工作实施.14 322 年度绩效考核工作实施.16 33 绩效考核偏差的避免.17 第四章第四章 绩效考核结果运用绩效考核结果运用.19 41 绩效考核结果.19 42 奖金发放.19 43 员工岗位工资级别调整.22 44 员工岗位调整.23 45 员工培训.23 第五章第五章 绩效考核制度修订绩效考核制度修订.24 51 绩效考核修订内容.24 52 绩效考核修订程序.24 第六章第六章 绩效考核文件使用与保存绩效考核文件使用与保存.26 61 绩效考核文件保存格式.26 62 绩效考核文件分类编号.26 63 绩效考核文件保存方法.26 64 绩效考核文件查阅权限.27 第七章第七章 绩效考核申诉绩效考核申诉.28 71 申诉条件.28 72 申诉形式.28 73 申诉处理.28 第八章第八章 附则附则.30 附表附表 1 1 ：绩效考核指标修订提案：绩效考核指标修订提案.31 附表附表 2 2：绩效考核申诉表：绩效考核申诉表.32 A.第一章 总则 11 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造 性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业 绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应 的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源部规划提供基础信息。 12 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化； 客观性原则：用事实标准说话带入个人主观因素或武断猜想； 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的 行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 13 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核，第四季度不单独进行考核，工作绩 效在年度考核中一并考虑： 季度考核一年开展三次，第一季度考核时间是 4 月 1 日4 月 10 日 第二季度考核时间是 7 月 1 日7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日10 月 17 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 1 月 6 日第二年 1 月 30 日 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日；对派出人员的半 年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同；年度考核从当月实际工作日起计算， 连续 1 个月。 14 考核小组 第五条 考核小组组成 组长：总裁； 副组长：分管人力资源副总裁； 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长； 组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人； 组长负责提出年度绩效考核总体要求； 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件； 执行组长负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核； 组员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 第六条 考核小组职能 成立考核小组是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作； 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的 开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度 最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 15 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人 基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人； 部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员； 派出财务人员和经营班子成员的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员， 控股企业经营班子成员的绩效考核工作，由各控股企业董事会另行组织考核小组考 核，考核小组原则上由各控股企业董事会成员、监事组成，还可邀请三木集团有关 领导以及有关职能部门领导参加； 派出普通员工的绩效考核由所在公司或项目部负责； 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总裁； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做 到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 16 被考核人 第八条 被考核人 这一制度适用于本公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员； 兼职、特约人员； 试用期员工； 公司临时工岗位； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不 参与本季度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不 参与本年度考核。 此考核手册适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房 地产项目部以外的各部门主要负责人； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和 房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部 中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 派出人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主要管理 人员，以及集团公司认为需要考核的业务骨干； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 控股企业总经理、副总经理（不含派出人员） 。 表一：考核关系表 季 度年 度 被考核人考核人 部 门 分 数 半 月 计 划 KPI 贯 彻 集 团 意 图 态 度 部门 分数 半 月计 划 KPI 能力 贯彻 集团 意图 态度 考核小组 40%60%60%100%100% 部门 负责人 分管领导 60%40%40% 本部门负 责人 100 % 100%100%50%50% 职能 系列 本部门员 工 和其它部 门 若干员工 50%50% 本部门负 责人 100 % 100%100%30%30% 项目经理 30%30% 业务 系列 本部门员 工和其它 部门 若干员工 40%40% 本部门负 责人 50%20%50%20% 行政主管 50%20%50%20% 普 通 员 工 勤务 系列各相关部 门 一个员工 60%60% 考核小组 60%60%60%60%60%100%60%100% 财务 人员分管领导 40%40%40%40%40%40% 考核小组 60%60%60%60%60%100%60%100% 班子 成员分管领导 40%40%40%40%40%40% 派 出 人 员 普通 员工 所在公司 或项目部 负责人 考核内容可参照总部执行 注： 表中的百分比为考核人打分的权重； 派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体加黑斜体加黑表示。 17 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 B.第二章 绩效考核内容 21 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核 工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核 体系的基本单位。 第十一条绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下六个方面： 半月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 关键业绩指标（KPI） ，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力； 态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风； 贯彻集团意图，衡量派出人员的整体观念； 部门分数，衡量部门每季度及年度计划完成情况。 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合： 表二：三木考核体系构成 季 度年 度 被考核人 部 门 分 数 半 月 计 划 KPI 贯 彻 集 团 意 图 态 度 部 门 分 数 半 月 计 划 KPI 能 力 贯 彻 集 团 意 图 态 度 部门负责人 职能系列 业务系列 普通员 工勤务系列 财务人员 班子成员 派出人 员 普通员工考核内容可参照总部执行 注： “”代表构成指标； 派出人员只在第二季度末进行半年考核，表中以斜体“”表示。 22 业绩考核 211 总述 第十二条业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 212 KPI 考核 KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。 第十三条KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考核人 业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分 工作内容； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设 定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程， 承诺指标的完成。 第十四条选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考核工作效益； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产 出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 第十五条本公司 KPI 考核体系介绍 部门负责人的 KPI 与普通员工岗位 KPI 指标相比，增加了一条指标：部门员工培养， 旨在强调部门负责人在员工培养中所应起到的关键作用； 考核说明：对 KPI 的考核角度作以说明； KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年 度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订； 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆； 213 非 KPI 工作完成情况考核 第十六条非 KPI 工作完成情况考核目的 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考 核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况做出 评估。具体包括针对普通员工的半月工作计划完成情况考核和针对部门负责人的季 度部门工作业绩考核。 第十七条半月工作计划完成情况考核 员工半月工作计划完成情况考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工 作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 考核成绩作为员工季度业绩考核的基础分数； 员工每天下班前将全天的工作内容作简单记录，填写工作日志 （定期交人力资 源部存档） ；半月后填写员工半月工作业绩考核表 ，交给部门负责人，由部门负 责人进行审核、评分，然后反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划，由员 工签字承诺。最后，部门负责人召开本部门员工半月例会，总结本期工作，安排下 期工作； 考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交员工本人。 第十八条部门业绩考核 季度部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况， 以及计划内未完成工作的原因和解决办法； 考核成绩作为部门负责人的季度业绩考核分数。 23 能力考核 231 总述 第十九条能力考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力， 参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定； 针对部门负责人、普通员工和对外投资控股企业管理人员，分别对应三套不同的能 力指标体系。 232 能力指标体系 第二十条部门负责人能力指标体系 部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和 团队建设，根据重要性的不同权重依次为 20%、20%、20%、20%、10%、10%； 详情参看部门负责人能力指标评估表 。 第二十一条 公司普通员工能力指标体系 员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工 作效率五个方面，权重均为 20%。 详情参看员工能力指标评估表 。 第二十二条 派出人员能力指标体系 对外投资控股企业经营班子成员的六项核心能力分别为领导技巧、沟通、计划和组 织、战略思考、决策、团队建设，根据重要性的不同权重依次为 20%、20%、20%、10%、20%、10%； 详情参看对外投资控股企业管理人员能力指标评估表 233 能力考核方式 第二十三条 能力考核方式 考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该 员工的核心能力得分； 核心能力打分标准分为 4 个大等级和 11 个小等级，打分标准的更改须经人力资源 部部长决定； 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心能力得 分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。 24 态度考核 241 总述 第二十四条 态度考核 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入； 针对部门负责人、普通员工和派出人员，分别对应三套不同的态度指标体系；针对 派出人员，特别提出“贯彻集团意图”指标体系。 242 态度指标体系 第二十五条 部门负责人态度指标体系 是否认真完成任务（20 分） ； 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20 分） ； 是否注重协作，发挥团队精神（20 分） ； 工作的计划性、周密性（20 分） ； 是否要求自己以身作则（20 分） ； 详情参看部门负责人态度指标评估表 。 第二十六条 公司普通员工态度指标体系 是否认真完成任务（20 分） ； 是否遵守上级指示（20 分） ； 是否具有服务意识，待人热情主动（20 分） ； 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20 分） ； 出勤率的高低（10 分） ； 是否虚心好学，要求上进（10 分） ； 详情参看员工态度指标评估表 。 第二十七条 派出人员态度指标体系 是否认真完成任务（20 分） ； 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20 分） ； 是否注重协作，发挥团队精神（20 分） ； 工作的计划性、周密性（20 分） ； 是否要求自己以身作则（20 分） ； 详情参看对外投资控股企业管理人员态度指标评估表 。 243 贯彻集团意图指标体系 第二十八条贯彻集团意图 是否能贯彻落实集团的经营意图（50） 是否能经常与集团保持沟通（30 分） 是否认真落实董事会下达的工作任务（20 分） 详情参看对外投资控股企业管理人员贯彻集团意图指标评估表 。 25 考核指标权重分配 第二十九条 绩效考核中确定权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003 年本公司工作 业绩、工作能力、工作态度建议权重分配如下： 表三：考核指标权重表 季 度年 度 被考核人部门 分数 半 月计 划 KPI 贯 彻 集 团 意 图 态 度 部 门 分 数 半 月 计 划 KPI 能 力 贯 彻 集 团 意 图 态 度 部门负责人 100%30%30%25%15% 职能系列 100%40%30%10%20% 业务系列 100%40%30%10%20% 普通员 工 勤务系列 60%40%60%40% 财务人员 65%65%35%35%50%15%25%10% 班子成员 65%65%35%35%50%20%30% 派出人 员 普通员工考核内容可参照总部执行 说明： 部门负责人：季度考核分数只由部门工作业绩构成；年度考核中，部门业绩和个人 KPI 共占 60%，能力和态度共占 40%； 职能和业务系列的普通员工：季度考核只由个人半月工作计划构成；年度考核中， 个人计划完成情况和 KPI 共占 70%，能力和态度共占 30%； 勤务系列普通员工的季度考核和年度考核相同，KPI 占 60%，态度占 40%； 派出人员在第二季度末做半年考核，只考核 KPI 和“贯彻集团意图”两项指标；年 度考核中，KPI 占 50%， “贯彻集团意图”占 25%，能力和态度共占 25%； 派出普通员工：公司总部不做考核。 C.第三章 绩效考核实施 31 绩效考核人培训 第三十条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核 标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十二条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在 每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 32 绩效考核实施过程 321 季度绩效考核工作实施 第三十三条 季度绩效考核 季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括普通员工、部门负责人、 勤务系列员工； 派出人员只在第二季度末作半年考核，考核结果作为年度奖金发放的依据之一。 第三十四条 职能和业务系列普通员工季度考核季度绩效考核流程 由员工本人在员工季度工作业绩汇总表上填写六个“半月计划完成情况得分” ， 并计算平均分，填写个人季度工作小结，并签名； 部门负责人对该员工季度工作进行总评，并签名； 部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部； 人力资源部交总裁审批。 第三十五条 勤务系列普通员工季度考核流程 勤务系列员工态度考核人由总裁办主任、行政主管及公司各部门员工代表组成，员 工代表由人力资源部从公司每个部门中各随机指定一人。考评人填写员工态度指 标评估表 ，交人力资源部汇总； KPI 指标的考核人为总裁办主任和行政主管，填写员工季度工作业绩考核表（勤 务系列） ，交人力资源部汇总； 人力资源部填写员工季度工作业绩考核汇总表（勤务系列） 和员工季度态度 考核汇总表（勤务系列） ，并将考核结果反馈给总裁办主任； 总裁办主任将考核结果反馈给勤务系列各岗位员工。 第三十六条 部门负责人季度考核流程 部门负责人填写部门季度工作业绩考核表和部门季度工作计划 ； 考核小组召开公司季度工作例会； 部门负责人陈述本部门季度工作计划完成情况，部门负责人宣读本部门工作计划安 排； 分管领导对工作计划进行调整布置； 将业绩考核表交人力资源部汇总后，交总裁批准，并反馈到各部门。 第三十七条 派出人员半年（第二季度末）考核流程 派出人员填写对外投资控股企业管理人员半年工作业绩考核表中的 KPI 指标名 称和相应权重， “贯彻集团意图”指标名称及权重，以及个人半年工作总结摘要； 考核小组召开公司半年绩效评审会； 派出人员陈述 KPI 指标完成情况及贯彻集团意图的相关情况，考核小组成员评议， 打分，填写对外投资控股企业管理人员半年工作业绩考核表 ； 将业绩考核表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。 322 年度绩效考核工作实施 第三十八条 年度绩效考核 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员 工发展的内容，考核内容包括工作业绩（个人半月计划完成情况、部门工作业绩、 KPI） 、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括普通员工、部门负责人、勤务系 列员工、派出财务人员和班子成员。 第三十九条 职能和业务系列普通员工年度考核季度绩效考核流程 由员工本人在员工年度工作业绩汇总表上填写第四季六个“半月计划完成情况 得分” ，并计算平均分；填写本岗位 KPI 内容及权重；填写个人年度工作小结，并 签名； 部门负责人对该员工年度 KPI 完成情况进行打分，并计算总分；对该员工年度工作 进行总评，并签名，同时将考核成绩反馈给员工； 人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人 协商，各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核； 被考核部门负责人召集本部部门全体员工以及前款所提的外部门若干员工，填写 员工能力指标评估表和员工态度指标评估表 ； 部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部； 人力资源部填写员工年度能力和态度考核汇总表和员工年度绩效考核汇总表 ，其中员工年度绩效考核汇总表一式两份，一份人力资源部存档，一份部员工 所在部门存档。 第四十条 勤务系列普通员工年度考核流程（与季度考核流程基本相同） 勤务系列员工态度考核人由总裁办主任、行政主管及公司各部门员工代表组成，员 工代表由人力资源部从公司每个部门中各随机指定一人。考评人填写员工态度指 标评估表 ，交人力资源部汇总； KPI 指标的考核人为总裁办主任和行政主管，填写员工季度工作业绩考核表（勤 务系列） ，交人力资源部汇总； 人力资源部填写员工年度工作业绩考核汇总表（勤务系列） 和员工年度态度 考核汇总表（勤务系列） ，并将考核结果反馈给总裁办主任； 总裁办主任将考核结果反馈给勤务系列各岗位员工。 第四十一条 部门负责人年度考核流程 部门负责人填写部门负责人年度工作业绩考核表中的 KPI 指标名称及权重；填 写个人年度工作总结，并签名； 部门负责人填写部门年度工作业绩考核表 ； 考核小组召开公司年度评审会； 部门负责人陈述本部门年度工作计划完成情况； 考核小组成员评议，分别对部门业绩、个人 KPI、能力和态度进行打分； 将考核表交人力资源部汇总，并反馈给各部门负责人。 第四十二条 派出人员年度考核流程 派出人员填写对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考核表中的 KPI 指标名 称和相应权重，以及个人年度工作总结摘要； 考核小组召开公司年度评审会； 派出人员陈述 KPI 指标完成情况及其它有关情况，考核小组成员评议，打分，填写 对外投资控股企业管理人员年度工作业绩考核表 、 对外投资控股企业管理人员 能力指标评估表 、 对外投资控股企业管理人员态度指标评估表 ； 将考核表交人力资源部汇总，并反馈到各派出人员。 33 绩效考核偏差的避免 第四十三条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因 素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考核所需技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行 全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核 结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 D.第四章 绩效考核结果运用 41 绩效考核结果 第四十四条 年度绩效考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职； 第四十五条 年度考核结果评为优秀的不超过 10%，基本称职的不低于 5%，不称职的不 低于 5%，优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。 评选范围为公司总部人员和派出人员。 第四十六条 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 第四十七条 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依据。详情参见 集团业务人员效益奖金管理办法和派出人员薪酬管理办法 。 42 奖金发放 第四十八条 确定季度奖金发放 对于职能系列员工：对于职能系列员工： 确定部门季度奖金总额，其中“标准分数”为对应奖金 100%发放的分数，分数为 80分，部门平均分原则不超过标准分数，公式如下： 确定个人季度奖金数额，其中普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分，部 门负责人的“个人分数”为部门分数， “岗位系数”的确定详见三木集团有限公 司薪酬管理手册 ，公式如下： 其中，对于季度考核期内累计不到岗少于 1 个月（包括请假与各其它各种原 个个个个个个个个个个 个个个个个个个个 个个个个个个个个 个个个个个个 个个个 个个个 个个个个个个个个个 个个个个 个个个个个个个个个个 个个个个个个个个个个 个个个个个 个个个个个个 个个个个个个个个个个个个 因缺岗）的员工，按照公司考勤制度规定，分为两种情况：一是不应扣 效益奖类，如公休假，季度平均分按实际出勤的“半月数”进行平均，对于 不足半月的情况，得分不作扣减；二是应扣效益奖类，如事假，季度平均分 按“6” （2 个半月3）进行平均，对于不足半月的情况，公式如下： 对于勤务系列员工：对于勤务系列员工： 确定个季度奖金