招聘面试_招聘与面试实操技巧培训

,招聘与面试实操技巧,主讲人：刘欣手机MAIL:bjefanda,现任北京劳动社会保障部人力资源管理专家组专家高级人力资源管理师中科院心理研究所-应用心理学方向人力资源管理专业研究生智联经纬人力资源专职讲师中青培训人力资源专职讲师理想国际人力资源专职讲师,讲师介绍,招聘概述职责分工招聘流程常用表格招聘管理制度,内容,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,招聘是什么？,一、招聘概述,人力资源管理黄金定律-3R宗旨,RightPeopleRightTimeRightPosition,合适的人选,在合适的时间,安置在合适的岗位,招聘选材-HR与业务部门的完美对接,共赢,二、职责分工,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试背景调查参与聘用决定给业务部门经理培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,共享业务结果共享管理员工职责,人力资源与业务部门职责分清达到共赢,职责分清，以达共赢,人力资源部的主要职责（一）,参与部门年初编制的制定，并根据编制和业务发展情况，制定年度招聘计划。在招聘中分析岗位及编制设置的合理性，为组织结构设计提供建议。对业务经理提出的招聘需求进行分析，并分析岗位的任职资格。进行招聘渠道的拓展，管理与评估。招聘组织和实施，对应聘者除专业素质方面的其它素质和能力进行考量。负责OFFER（除工薪外）的确认和签定。办理招聘试用人员入职手续，查验相关资料。,人力资源部的主要职责（二）,制订评估招聘效果的标准；进行招聘相关数据的分析。使用招聘甄选技术和工具，并根据实际使用效果为政策方案处提出建议和需求。进行人才市场分析，为招聘决策提供依据。制订和完善招聘规范及流程。负责招聘队伍的一体化建设和培养，提升招聘的专业能力。根据不同的岗位，分析岗位招聘特质，进行相关招聘方法的开发和积累。,部门经理的主要职责,提出人员需求申请。提名应聘候选人，参与面试，重点考查应聘人员的专业知识和技能。提供拟招聘试用人员薪资建议。人员招聘试用建议。协助办理新员工入职，指导人安排等相关事宜。,面试评估范围,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,你真的需要一名员工吗？,A是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？,B你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？,C你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）,招聘需求的确认,招聘需求申请表,内部招聘推荐法布告法档案法外部招聘报纸杂志招聘会校园招聘网站猎头研讨会,招聘渠道的选择,如何企划好的招聘广告？,醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。,公司简介招聘职位名称和人数职位要求和职责相应的人力资源政策应聘者的准备工作联系方式,招聘广告的内容,奇志公司是一家立足于自主掌握度提供互联网核心技术的技术型公司，公司成立于1999年底，总部设在北京。2000年1月，奇志公司成立了深圳分公司。现有职工280人。在中国互联网经济迅猛发展的今天，奇志公司结合世界先进的网络技术、中国语言特色以及中国互联网经济发展的现状，运用最先进的商业模式，越境为整个中国的互联网提供高价值的技术性服务产品，是中国最优秀的互联网技术提供商。奇志公司的目标是提高中国互联网的技术水平，帮助中国互联网更快地发展。奇志的核心价值观是给人们提供最便捷的信息查询方式；永远保持创业激发；每一天都在进步；充分信任，鼓励创新。我们将为您提供：极具吸引力的薪酬“五险一金”、带薪休假、补充医疗、年度体检、服装费、购物卡、节日费、团队建设费等生日和婚育等员工祝福礼品丰富的学习和培训机会完善的员工职业生涯规划,案例,根据业务发展的需要，奇志现招聘软件设计工程师（Java）2名。主要职责：了解客户需求，与合作伙伴共同完成系统接口设计；指导合作伙伴实现新产品集成；客户化工作及二次开发。职位要求：计算机及相关专业本科以上学历；熟悉UNIX/LINUX；熟悉java编程；熟悉XML和HTTP协议；有大型软件产品或项目开发经验；良好的沟通表达能力和团队精神。有意者请将简历寄至：地址：北京奇志公司人力资源部黎同星收邮编：100035传真：12345678Email：rlzy041网址：,履历的拉丁文的意思是“人生”之意。简历,筛选求职者的简历,分析结构；审察客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查逻辑性；对简历的整体印象；,筛选简历的方法,个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）；工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系，兴趣，个性与态度；其他方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。,应聘申请表表格,应聘申请表的内容,多样的选拔方法,面试,心理测试,模拟工作测试Situation,评估中心Assessmentcentre,证明人笔迹学分析学等等,面试前的准备工作,招聘职位及该职位描述的了解应聘人的情况了解面试环境的要求面试考官的要求面试气氛的要求,面试考官的要求,仪容仪表谈吐和蔼不要显得忙碌掌握时间目光接触不要当场告诉结果,面试气氛的要求,友善礼貌,面试流程,对求职者表示欢迎,简单介绍公司情况和职位责任,了解学历、所受雇记录,通过问问题、聆听来评估求职者是否具备该职位的核心才能,提供公司有关资料/结束面试,面试人力资源专业人员与部门人员的分工,人力资源类岗位的综合素质,人际协调计划性亲和动机严谨规范目标意识情绪稳定性责任心冲突管理信息收集,培训类岗位的综合素质,成功愿望沟通技巧亲和动机灵活性目标意识自信心影响能力挫折承受信息收集,行政类岗位的综合素质,沟通技巧计划性亲和动机严谨规范责任心职业稳定性情绪稳定性压力管理人际协调,财务类岗位的综合素质,沟通技巧规划安排严谨规范责任心职业稳定性数字推理客观性果断性,销售类岗位的综合素质,成就动机自我激励规划安排目标意识关系建立社会适应影响能力责任心积极主动,市场类岗位的综合素质,成就动机沟通技巧计划性目标意识关系建立积极主动责任心前瞻性信息收集,技术支持类岗位的综合素质,责任心目标意识严谨规范计划性团队精神自信心果断性言语推理服务意识,研发类岗位的综合素质,创新能力规划安排灵活性目标意识团队合作意识客观性前瞻性信息收集自我激励,部门提出需要,会签,发布招聘信息（网上、报纸）,参加招聘会,内部招聘提拔,HR部,初试（HR部）,办理入职手续,通知用人部门,体检,发录用通知书,确定到岗日期,背景调查（人事部）,心理测试(重要岗位人员),复试(部门主管,总经理),淘汰(通知应聘者),招聘工作流程,1.填写员工需求表3.HR部2.填写工作说明书4.总经理5.发布职位空缺,6.简历收集7.简历筛选8.简历保存,未通过,数量、质量和成本评估,笔试,9.应聘申请表10.面试评价,“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。杰克韦尔奇最好的人才测评方法面试最好的面试方法行为面试法,什么是行为面试法行为面试的理论基础行为面试的优/劣势分析行为面试的使用方法行为面试结果的评估,行为面试法,1.1行为面试法的概念行为面试法（BehaviouralBasedInterview,BBI）是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。理解:(1)描述的是过去的行为(2)对行为描述的要具体(3)目的是通过其描述的行为来了解其素质特征,一、什么是行为面试法,面试理论：三个基本假设人的行为是有规律的。这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。,二、行为面试的理论基础,行为面试的前提假设,A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,3.1行为面试的优势客观性针对性准确性真实性,三、行为面试的优/劣势分析,基于工作的要求，建立一个客观的标准行为面试所设计的问题都是围绕所招岗位所应该具备的要求来进行的。避免面试官寻找“理想应征者”的可能前提是：科学的工作分析（确定胜任力）,客观性,针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件全景）。只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能容易作出雇佣决定候选人之间信息一致，平等同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作,针对性,关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。高信度，高效度信息准确，容易作出有效的雇佣决定,准确性,在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。,真实性,一次有效的行为面试通常花费的时间较长（12个小时）时间成本较高行为面试对面试官的专业面试技能要求较高，要求面试官能通过应聘人员的描述，抓住其有价值的信息，从而判断其与所招岗位的匹配度。专业度要求较高,3.2行为面试的劣势,行为面试法的操作步骤,四、行为面试的使用方法,确定岗位能力素质要求（知识、技能、才干）,根据能力素质要求设计问题,向同一职位所有候选人提同样的问题,采用相同的评估标准对候选人进行评估,做出录用决定,前期准备,前期准备,面试过程,面试结束,面试结果,你所要招聘的职位需要具备哪些方面的能力素质，即你所要选拔的人应该具备那些方面的知识、技能和才干？方法：（1）工作分析法（2）研究你的明星员工,4.1确定岗位能力素质要求,注意：你所设计的问题，是要与所招聘岗位要求的能力素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，能通过这些具体事件、业绩与行为考察出面试对象的能力素质。,4.2根据能力素质要求设计问题,4.3.1行为面试的关键点：让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与能力素质要求有很好的相关性，可据此判断其胜任程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为事件必须包括STAR,4.3向同一职位所有候选人提同样的问题（行为面试正式开始）问题,STAR的方法,任务Target,动机/思想/行为Action,结果Result,情景Situation,行为性问题希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。,Situation（情景）应聘者采取这种行为的背景Task（任务）应聘者为何会采取这样的行为，目的是什么Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。Results（结果）应聘者行为带来的结果,4.3.3STAR的应用提问技巧,切入：提问与某一项能力素质相关联的具体真实行为深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）重点STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训手段5W1HWhy为什么原因或情形When&Where何时何地Who谁你的角色和其他涉及人员What什么任务/目标,采用的行为,结果How如何感觉想法动机,告诉我,举出实例,为何,如何,你是否,结果,深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）,你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的（按思路顺序）？,你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？,深层探究（剥洋葱/漏斗技巧）,一般提问步骤,起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。起点2，针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。起点3，针对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“你又是如何克服的”等。起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。,4.3.4如何听取行为面试的回答,关键之一：阐述明确注意非行为特征的描述关键之二：阐述完整注意事件描述完整性-STAR关键之三：证据确凿注意是否得到判断其胜任程度的足够证据,注意非行为特征的描述假行为四种典型的假行为事例不完整的叙述含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为经常、有时、常常等个人主观看法应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的叙述关于将来的设想，或打算但未办到的事情应该、我会、我想、愿意、将、可能等,关键之一：阐述明确,我大部分时间都能够应付所需处理的工作,一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,一般来说我自己虽然忙，但我仍然乐于帮助别人,这个办法效果很好,你怎样做才可以应付所有的工作,请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程,你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？,你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？,含糊,跟进,我相信为客户额外尽力是值得的,我肯定我所做的工作比我的本份多,我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响,即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法,请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验,请讲述你在哪个项目中做了什么工作,请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？,请告诉我你提出这种建议的例子吗？,主观,跟进,那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么,如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工,当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法,可以告诉我你应用这个原则的情况吗？,你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？,你在那次会一种采取了什么方法？,不切实际,跟进,注意事件描述的完整性是否是一个完整的STAR,SSituationTTaskAActionRResult,关键之二：阐述完整,注意是否拿到足够证据以判断其适合本岗位的等级程度,关键之三：证据确凿,4.3.5行为面试问题之忌讳,理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”,可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？,问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。,注意,五、行为面试结果的评估,辨识完整的STARs将收集到的STARs按素质维度归类辨识有效的STAR和无效的STAR评估对每个STAR的重要程度每个维度对最显著的STAR打分交流和定分确定人选,总结,一个人过去的行为能预示其未来的行为行为面试就是通过了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。行为面试的理论基础与目的行为面试的过程就是运用STAR方法，对应聘者过去的行为进行层层探究，寻找其与所招岗位相匹配的能力素质。行为面试的关键点是熟练运用STAR方法,聆听技巧-面试官应该,留心别人说话利用提问方式获取事实保持开放态度做笔记利用转换求职者