国投资产管理公司全面企业咨询项目子公司改革方案Fina.pdf

A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 197 报告内容报告内容 ? 总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3 ? 子公司内部组织架构及主要职能子公司内部组织架构及主要职能 - 8 ? 子公司关键管理和业务流程子公司关键管理和业务流程 - 46 国投电力公司国投电力公司 - 53 国投交通公司国投交通公司 - 100 国投创业投资公司国投创业投资公司- 148 国投资产管理公司国投资产管理公司- 197 ? 子公司绩效考核的原则建议子公司绩效考核的原则建议 - 236 ? 子公司薪酬政策的原则建议子公司薪酬政策的原则建议 - 260 ? 附件附件: 子公司总经理与副总经理职责及任职资格子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 198 关键管理流程和业务流程目录 国投资产管理公司 员工培训流程（资-管11）11 员工招聘流程（资-管10）10 人力资源计划流程（资-管09）9 8 7 6 5 4 3 2 1 关键管理流程和业务流程目录 国投资产管理公司 员工培训流程（资-管11）11 员工招聘流程（资-管10）10 人力资源计划流程（资-管09）9 8 7 6 5 4 3 2 1 序 号 序 号 人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（资-管08） 内部审计流程（资-管07） 项目信息管理流程（资-管06） 年度经营计划(预算)执行流程（资-管05） 年度经营计划(预算)制订流程（资-管04） 发展规划年度回顾流程（资-管03） 战略执行流程（资-管02） 支持公司战略规划制订流程（资-管01） 人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（资-管08） 内部审计流程（资-管07） 项目信息管理流程（资-管06） 年度经营计划(预算)执行流程（资-管05） 年度经营计划(预算)制订流程（资-管04） 发展规划年度回顾流程（资-管03） 战略执行流程（资-管02） 支持公司战略规划制订流程（资-管01） 管理流程管理流程 2 1 2 1 序 号 序 号 坚决退出资产的管理与退出决策流程（ 资-业02） 短期无法退出的股权资产管理与退出决 策流程（资-业01） 坚决退出资产的管理与退出决策流程（ 资-业02） 短期无法退出的股权资产管理与退出决 策流程（资-业01） 业务流程业务流程 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 199 资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程（资资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程（资-管管01） 公司愿景 回顾 公司愿景 回顾 R: 战略发展 部 战略发展 部 国投现状 评估 国投现状 评估 汇总、分析所 有信息并拟定 公司战略规划 汇总、分析所 有信息并拟定 公司战略规划 征求顾 问委员 会意见 征求顾 问委员 会意见 R: 顾问委 员会 顾问委 员会 A: 分管 副总 裁 分管 副总 裁 R: 战略发展部战略发展部 C: 计划财务部、 人力资源部和 各投资部 计划财务部、 人力资源部和 各投资部/子公 司 子公 司 提出修改 意见 提出修改 意见 R: 分管 副总 裁 不 批 准 分管 副总 裁 不 批 准 提出修改 意见 提出修改 意见 R: 战略发展部战略发展部 C: 计划财务部 、人力资源 部和各投资 部 计划财务部 、人力资源 部和各投资 部/子公司子公司 市场情况 分析 市场情况 分析 R: 战略发展部战略发展部 C: 投资部投资部/子 公司 批准 子 公司 批准 R: 总裁 办公 会 总裁 办公 会 A: 总裁 办公 会 总裁 办公 会 与广大干 部和员工 进行沟通 与广大干 部和员工 进行沟通 R: 公司决策 层领导 公司决策 层领导 C: 战略发展 部 战略发展 部 召开总裁 工作会， 落实战略 召开总裁 工作会， 落实战略 R: 总裁工作 会 总裁工作 会 I: 公司全体员 工 公司全体员 工 实施实施 R: 各部门和子公司各部门和子公司 监督汇报 实施情况 监督汇报 实施情况 R: 战略发展 部 战略发展 部 不 批 准 不 批 准 交总 裁办 公会 审批 交总 裁办 公会 审批 交分 管副 总裁 审批 交分 管副 总裁 审批 批 准 批 准 通报其 他副总 裁 通报其 他副总 裁 R: 其他 副总裁 其他 副总裁 组建 战略 规划 支持 小组 组建 战略 规划 支持 小组 （1）（1） 资产 管理 行业 分析 资产 管理 行业 分析 公司 经营 状况 与能 力评 估 公司 经营 状况 与能 力评 估 提出 分析 资料 与战 略建 议报 告 国投公司战略制订流程 提出 分析 资料 与战 略建 议报 告 国投公司战略制订流程 注： (1)战略规划支持小组可由总经理牵头，由计财部主导，资产管理部参加 通 过 R：总经理R：战略规 划支持小组 R：总经理 E：战略规 划支持小组 C：副总经 理 R/A：总经 理办公会 C/I：分管 副总裁 R：分管计财 副总经理 I：战略发展 部 审议 分析 资料 及战 略建 议报 告 审议 分析 资料 及战 略建 议报 告 分析资 料与战 略建议 报告报 总部战 略发展 部 分析资 料与战 略建议 报告报 总部战 略发展 部 不通过 ，修改 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 200 流程（资流程（资-管管01）的相关规定 定义 ）的相关规定 定义 资产管理公司支持国投公司战略规划制订流程是资产管理公司在进行资产管理行业分析及公司经营状况 与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议报告以支持国投公司战略规划制订的活动 基本规定基本规定 ?本流程配合国投公司战略规划制订工作进行。国投公司战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三 至五年的时间范畴，本流程进行相应配合 ?流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（ 包括资产管理行业分析及资产管理公司经营状况与能力评估 ）并提出战略建议报告（包括就国投在资产管理方面战略的建议及资产管理公司相应的自身发展考虑）； 资产管理公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内） ?资产管理公司总经理负责主导本流程，组成由计财部及资产管理部相应人员参加的战略规划支持小组开展 具体工作，公司各副总经理参与，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见 战略规划支持小组在总经理安排指导下就资产管理行业及公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行 分析，准备相关分析资料 总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通 总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见 分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行国投公司战略规划制订工作 后续工作总部需与资产管理公司进行沟通时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事 项由总经理负责 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 201 资产管理公司执行国投公司战略流程（资资产管理公司执行国投公司战略流程（资-管管02） 根据国投公司 战略及上报的 分析资料与战 略建议报告， 细化并提出公 司发展规划 根据国投公司 战略及上报的 分析资料与战 略建议报告， 细化并提出公 司发展规划 战略发展部 商分管副总 裁提出相关 意见 战略发展部 商分管副总 裁提出相关 意见 子公司落 实执行， 指导工作 与计划， 并定期进 行回顾 子公司落 实执行， 指导工作 与计划， 并定期进 行回顾 国投公司 战略经批 准实施 国投公司 战略经批 准实施 战略 制订 流程 审议公 司发展 规划建 议报告 审议公 司发展 规划建 议报告 总裁办 公会审 批 总裁办 公会审 批 通 过 通 过 未通过，修改 R: 总经理 C：副总经理 R/A：总经理办公 会 C/I：分管副总裁 R：战略发展部 C/I：分管副总裁 R：总裁 A：总裁办公会 C：资产管理公 司，战略发展部 R：资产管 理公司 报总裁及其 他副总裁 报总裁及其 他副总裁 R：总裁及其他 副总裁 未通过，修改 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 202 资产管理公司发展规划年度回顾流程（资资产管理公司发展规划年度回顾流程（资-管管03） 资产 管理 行业 分析 资产 管理 行业 分析 公司 经营 状况 与能 力评 估 公司 经营 状况 与能 力评 估 审核分析 资料并提 出公司发 展规划回 顾报告 审核分析 资料并提 出公司发 展规划回 顾报告 通 过 未通过，修改 审议发 展规划 回顾报 告 审议发 展规划 回顾报 告 R：计财部 C：相关部 门 R：总经理 C：计财部 R/A：总经 理办公会 C：分管副 总裁 R：分管计财部 副总经理 相关资 料及发 展规划 回顾报 告报国 投公司 战略发 展部 相关资 料及发 展规划 回顾报 告报国 投公司 战略发 展部 市场情况 分析 市场情况 分析 R: 总部战略发展部总部战略发展部 C: 各投资部各投资部/子公司子公司 本年度经营 情况分析 本年度经营 情况分析 R:总部战略发展部总部战略发展部 C:总部计划财务部、 各投资部 总部计划财务部、 各投资部/子公司子公司 提出重新制定 公司战略规划 提出重新制定 公司战略规划 对公司战略 目标进行修正 对公司战略 目标进行修正 基本假设 前提发生 重大变化 基本假设 前提发生 重大变化 R:总部战略发展部总部战略发展部 征求顾问 委员会意见 征求顾问 委员会意见 R: 顾问委员会顾问委员会 R:总部战略发展部总部战略发展部 C:总部计划财务部 、人力资源部和 各投资部 总部计划财务部 、人力资源部和 各投资部/子公司子公司 进入公司战 略规划制定 流程 进入公司战 略规划制定 流程 提出修改意见提出修改意见 R: 分管副总裁分管副总裁 提出修改意见提出修改意见 进入公 司年度 经营计 划 进入公 司年度 经营计 划(预 算 预 算)制 定流程 制 定流程 基本假设 前提未发 生重大变 化 基本假设 前提未发 生重大变 化 R: 总部战略发展部总部战略发展部 通过通过 R: 总裁办公会 未 通 过 总裁办公会 未 通 过 A: 分管副总裁分管副总裁 A: 总裁办公会 通过 总裁办公会 通过 通报其他 副总裁 通报其他 副总裁 R: 其他 副总裁其他 副总裁 国投公司战略目标年度回顾流程国投公司战略目标年度回顾流程 进入执 行总部 战略细 化子公 司规划 工作 进入执 行总部 战略细 化子公 司规划 工作 批准子公司 规划调整时 批准子公司 规划调整时 对公司 战略目 标进行 回顾 对公司 战略目 标进行 回顾 交分管 副总裁 审批 交分管 副总裁 审批 交总裁 办公会 审批 交总裁 办公会 审批 未 通 过 未 通 过 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 203 流程（资流程（资-管管02、资、资-管管03）的相关规定 定义 ）的相关规定 定义 资产管理公司执行国投公司战略流程是资产管理公司在国投公司战略的基础上提出本公司发展规划，经 总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动 基本规定基本规定 ?总部确定战略规划后，资产管理公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中 进行的资产管理行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部 发展战略提出本公司发展规划 ?总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部 ，并送总裁及其他副总裁阅 ?战略发展部商分管战略发展的副总裁对资产管理公司发展规划提出意见并报总裁办公会 ?发展规划由总裁办公会进行审批 ?经批准的发展规划由资产管理公司进行落实，指导工作与计划的进行，以实现对国投公司战略的执行 ?资产管理公司每年对发展规划进行回顾（1），由计财部负责收集信息进行年度资产管理行业分析、公司经营 状况与能力评估，总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议 后交战略发展部，进入国投公司战略回顾流程 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 注： (1)资产管理公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为国投公司战略目标回顾的第一步，为十一月 中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 204 资产管理公司经营计划资产管理公司经营计划(预算预算)制订流程（资制订流程（资-管管04） 根据年度回顾的 战略目标，确定 并下达年度总体 经营计划 根据年度回顾的 战略目标，确定 并下达年度总体 经营计划(预算预算)目 标 目 标 R: 总裁工作会总裁工作会 C: 计划财务部计划财务部 I: 各部门、子公 司 各部门、子公 司 职能部门 制定年度 管理工作 计划 职能部门 制定年度 管理工作 计划 R: 职能部门职能部门 A: 总裁办 公会 总裁办 公会 R: 总裁办 公会 总裁办 公会 分管副 总裁审 阅 分管副 总裁审 阅 A: 分管副 总裁 分管副 总裁 R: 计划财务部计划财务部 C: 各部门、子公司各部门、子公司 提出修改 意见 提出修改 意见 R: 分管副 总裁 分管副 总裁 提出修改 意见 提出修改 意见 进入年度 经营计划 进入年度 经营计划( 预算预算) 执行流程执行流程 不 批 准 不 批 准 职能部门 编制年度 财务经营 计划 职能部门 编制年度 财务经营 计划(预算预算) R: 职能部门职能部门 投资部投资部/子 公司制定 年度经营 工作计划 （预算） 子 公司制定 年度经营 工作计划 （预算） R: 投资部投资部/ 子公司子公司 投资部投资部/子 公司编制 年度财务 预算 子 公司编制 年度财务 预算 R: 投资部投资部/ 子公司子公司 总裁办 公会审 批 总裁办 公会审 批 通 过 通 过 批 准 批 准 计划财务部 与各部门和 子公司反复 沟通，拟定 公司整体年 度经营计划 计划财务部 与各部门和 子公司反复 沟通，拟定 公司整体年 度经营计划( 预算预算) 与各部门、子公司沟 通落实公司年度经营 计划 与各部门、子公司沟 通落实公司年度经营 计划(预算预算)指标，并 下达经营计划 指标，并 下达经营计划(预算预算) R: 总裁工作会总裁工作会 C: 各部门、子公司负责领 导 各部门、子公司负责领 导 I: 各部门、子公司员工各部门、子公司员工 不 通 过 不 通 过 总部经营计划总部经营计划(预算预算)制订流制订流 程程 国投资产管理公司国投资产管理公司 分管计财 副总经理 商总经理 提出经营 计划(预算 )要点，由 总经理确 认并下达 分管计财 副总经理 商总经理 提出经营 计划(预算 )要点，由 总经理确 认并下达 各部门草 拟内部计 划 各部门草 拟内部计 划 分管计财 副总经理 领导计财 部与各部 门充分沟 通制订经 营计划(预 算) 分管计财 副总经理 领导计财 部与各部 门充分沟 通制订经 营计划(预 算) 总经理审阅经营 计划 总经理审阅经营 计划(预算预算)，召集 总经理办公会审 议并听取分管副 总裁意见 ，召集 总经理办公会审 议并听取分管副 总裁意见 经营 计划( 预算) 报总 部计 划财 务部 通 过 通 过 未通过，澄清或修改 经营 计划( 预算) 报总 部计 划财 务部 通 过 通 过 未通过，澄清或修改 总经理提 出经营计 划(预算) 总体要求 总经理提 出经营计 划(预算) 总体要求 公司 发展 规划 回顾 公司 发展 规划 回顾 R：总经理：总经理 C：计财部：计财部 R：分管计财 副总经理 ：分管计财 副总经理 A/C：总经理：总经理 R：各部门：各部门 R：分管计财副总经理：分管计财副总经理 E：计财部：计财部 C：各部门：各部门 R：总经理：总经理/总经 理办公会 总经 理办公会 C/I：分管副总裁：分管副总裁 总部总 体经营 计划(预 算)目标 总部总 体经营 计划(预 算)目标 R：计财部：计财部 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 205 流程（资流程（资-管管04）的相关规定 定义 ）的相关规定 定义 资产管理公司经营计划(预算)制订流程是根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和 评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批的活动 基本规定基本规定 ?年度经营计划(预算)是国投公司战略/公司发展规划的细化，应以国投公司战略/公司发展规划回顾为指导 ?年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算 ?在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预 算)编制说明 ?年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致， 后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经 营工作和管理工作；资产管理公司在制订经营计划(预算)时内部还应考虑三年计划（1） ?在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算 )，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公 司经营计划(预算)） ?经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据 注： (1)资产管理公司目前的经营计划(预算)以总部批准的三年规划为准 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 206 流程（资流程（资-管管04）的相关规定（续）的相关规定（续） ?资产管理公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计划财务部副总经理负责，计财部具体组织， 各部门参与，各职能部门经理及分管资产管理部副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经 营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见 总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求 分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布 各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划 分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算) 总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见 资产管理公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包 括子公司经营计划(预算)） 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 207 资产管理公司经营计划资产管理公司经营计划(预算预算)执行流程（资执行流程（资-管管05） 注： (1) 4月初/7月初/10月初；（2） 10月中旬；（3）1月初 根据总部下 达计划提出 实现经营计 划(预算)总 体要求 根据总部下 达计划提出 实现经营计 划(预算)总 体要求 细化内 部经营 计划( 预算) 并沟通 细化内 部经营 计划( 预算) 并沟通 审议内 部计划 ，进行 任务分 配 审议内 部计划 ，进行 任务分 配 个人签 订工作 目标责 任书 个人签 订工作 目标责 任书 若出现 异常情 况提出 应对建 议 若出现 异常情 况提出 应对建 议 总经理办 公会确定 应对方案 总经理办 公会确定 应对方案 编制季度/半年度经营计划 (预算)的执行分析和年度经 营计划(预算)执行预测报告 编制季度/半年度经营计划 (预算)的执行分析和年度经 营计划(预算)执行预测报告 执行监控执行监控 执行执行 报总 部 报总 部 进入发展 规划年度 回顾流程 进入发展 规划年度 回顾流程 编制年度 决算报告 编制年度 决算报告 报分管 副总裁 报分管 副总裁 报总 部计 财部 报总 部计 财部 分管副 总裁审 议方案 分管副 总裁审 议方案 总经 理审 阅 总经 理审 阅 需总 部介 入时 R：总经理 C：副总经理 R：总经理 E：计财部 C：副总经 理，相关部 门 R：总经理 办公会 A：总经理 R：各副 总经理 I：综合 部 R：各部门 R：计财部 R：相关部门 C：计财部 无需总 部介入 通过 不通过，修改 通过 不通过，修改或澄清 R/A： 总经理 办公会 R：计财部 R：计财部 I：总部计财部 (1) （2） （3） R：分管副总经理 相应人员 负责解决 相应人员 负责解决 R/A：分 管副总裁 R/A：总 经理 与各部门、子公司沟通落实公司 年度经营计划 与各部门、子公司沟通落实公司 年度经营计划(预算预算)指标，并下达 经营计划 指标，并下达 经营计划(预算预算) R: 总裁工作会总裁工作会 C: 各部门、子公司负责领导各部门、子公司负责领导 I: 各部门、子公司员工各部门、子公司员工 执行执行 R: 各部门、子公司各部门、子公司 将有关异常情况进行及时反 馈，并提出应对建议 将有关异常情况进行及时反 馈，并提出应对建议 执行监控执行监控 R: 总部计划财务部总部计划财务部 编制季度编制季度/半年度经营计划半年度经营计划(预算预算) 执行分析和年度经营计划执行分析和年度经营计划(预算预算)执 行预测报告 执 行预测报告 R: 各部门、子公司各部门、子公司 R: 计划财务部计划财务部 C: 相关部门、子公司相关部门、子公司 进入战略目标 年度回顾流程 进入战略目标 年度回顾流程 4月初月初/7月初月初/10月初月初 10月中旬月中旬 总裁工作会讨论评估决定必 要的行动措施，并落实执行 总裁工作会讨论评估决定必 要的行动措施，并落实执行 R: 总裁工作会总裁工作会 I/E: 相关部门、子公司相关部门、子公司 编制年度决算报告编制年度决算报告 1月初月初 总部经营计划总部经营计划(预算预算)执行流程执行流程 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 208 流程（资流程（资-管管05）的相关规定 定义 ）的相关规定 定义 资产管理公司经营计划(预算)执行流程是落实总部确定的本公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责 任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现的活动 基本规定基本规定 ?资产管理公司内部计划基于总部确定的资产管理公司经营计划(预算)确定，内部计划一旦确定原则上当年 不再做调整，并将成为考核重要依据 ?总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整， 并同副总经理进行沟通，提出实现经营计划(预算)总体要求 ?计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订 ?总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配 ?相关人员（包括资产管理部及职能部门）签订工作目标责任书，并执行 ?执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若资产管理公司内部能够解决，则视具体情况由 相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后交总部相应 部门落实 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 209 流程（资流程（资-管管05）的相关规定（续）的相关规定（续） ?计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预 测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部 4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告) 7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二 年的滚动计划进行回顾 10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告) ?计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 210 资产管理公司项目信息管理流程（资资产管理公司项目信息管理流程（资-管管06） 收集、整 理所有相 关项目资 料，并建 立项目信 息档案 收集、整 理所有相 关项目资 料，并建 立项目信 息档案 项目信息档案的建立 （资产接收后） 项目信息档案的建立 （资产接收后） R: 责任经理R: 综合事务 管理员 R: 责任经理R: 综合事务 管理员 核查项 目信息 的完整 性和规 范性 核查项 目信息 的完整 性和规 范性 提出完整 和规范上 的要求 提出完整 和规范上 的要求 项目信息的更新 （整个资产管理和退出过程） 项目信息的更新 （整个资产管理和退出过程） 不 符 合 要 求 不 符 合 要 求 责任经理 按项目管 理流程的 要求，按 时提供项 目信息 R: 责任经理 责任经理 按项目管 理流程的 要求，按 时提供项 目信息 R: 责任经理 项目信息 的分类和 编号，信 息系统上 的信息录 入 项目信息 的分类和 编号，信 息系统上 的信息录 入 R: 综合事务 管理员 R: 综合事务 管理员 核查所 提供信 息的完 整性和 规范性 核查所 提供信 息的完 整性和 规范性 R: 综合事务 管理员 R: 综合事务 管理员 提出完整 和规范上 的要求 提出完整 和规范上 的要求 不 符 合 要 求 符合 要求 不 符 合 要 求 符合 要求 项目信息 归档，信 息系统上 的信息录 入 项目信息 归档，信 息系统上 的信息录 入 符合 要求 符合 要求 R: 综合事务 管理员 R: 综合事务 管理员 整个项目 信息归入 退出项目 信息库保 存 整个项目 信息归入 退出项目 信息库保 存 项目信息的保存 （资产退出后） 项目信息的保存 （资产退出后） R: 综合事务 管理员 国投资产管理公司 R: 综合事务 管理员 国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 211 流程（资流程（资-管管06）的相关规定 基本规定 ）的相关规定 基本规定 ?建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求 ，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定 ?资产接收后，项目责任经理负责收集、整理、阅读所有相关资料，并送交负责项目信息管理的综合事务管 理员；所收集的资料应包括资产形成及管理至今的全过程信息 ?在整个资产管理与退出过程中，项目责任经理编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/ 批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件应包括资产调研报告，资产分析报告，资产处置设想，资 产管理过程中收集的相关信息，资产退出方案，领导相关批示等；对股权管理类企业还应包括企业相关报 表材料及分析资料，股权管理企业半年度状况分析，董事会相关议程、资料、应对方案、公司领导批示、 决议等 公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范 、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改； 如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作 项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存 总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；各资产管理部分管 副总经理负责下属部门的信息管理与检察工作；各责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责 信息的录入及归档整理，并提供信息检索查询服务 公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 212 资产管理公司内部审计流程（资资产管理公司内部审计流程（资-管管07） 征求总经理/副 总经理意见 征求总经理/副 总经理意见 参考前一年度 相关审计报告 参考前一年度 相关审计报告 参考前一年度 工作总结 参考前一年度 工作总结 制定本年 度内部审 计计划 制定本年 度内部审 计计划 子公司 总经理 审批 子公司 总经理 审批 报总部监察 审计部审批 报总部监察 审计部审批 通过 未通过（修改） 通过 未通过（修改） 总部监 察审计 部审批 总部监 察审计 部审批 通过通过 未通过（修改）未通过（修改） 执行审计工作执行审计工作 （1）（1） R:审计委员会审计委员会 C:总经理/副总经理总经理/副总经理 R:审计委 员会 审计委 员会 A:总经理R/E:计财部A:总部监察 审计部 总经理R/E:计财部A:总部监察 审计部 R/E:计财部计财部/审 计委员会成 员 审 计委员会成 员 进行半年度审计 工作总结 进行半年度审计 工作总结 进行年度工作总 结 进行年度工作总 结 总部监 察审计 部审批 总部监 察审计 部审批 子公司 总经理 审批 子公司 总经理 审批 报总部监察 审计部 报总部监察 审计部 子公司 总经理 审批 子公司 总经理 审批 报总部监察 审计部 报总部监察 审计部 总部进行年 度审计工作 总结 总部进行年 度审计工作 总结 R:审计委员会审计委员会A:总经理总经理R/E:计财部 A:总部监察 审计部 R/E:计财部 A:总部监察 审计部 R/E:计财部 A:总部监察 审计部 R/E:计财部 A:总部监察 审计部 R:审计委员会审计委员会A:总经理总经理 指导指导 年 中 年 底 年 中 年 底 注： (1)具体见下页 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 213 资产管理公司内部审计流程（资资产管理公司内部审计流程（资-管管07）（续）（续） 开展内部审计工作开展内部审计工作 对审计中发现的问 题做出审计决定或 提出改进建议 对审计中发现的问 题做出审计决定或 提出改进建议 与被审计企业/项 目组进行充分沟通 与被审计企业/项 目组进行充分沟通 出具审 计报告 出具审 计报告 审阅报 告 通过 审阅报 告 通过 未通过（修改）未通过（修改） 根据本公司总经理 或总部监察审计部 要求进行后续审计 根据本公司总经理 或总部监察审计部 要求进行后续审计 R/E:审计项目小组审计项目小组 C/I:被审计企业被审计企业/项 目组 项 目组 R/E:审计项 目小组 审计项 目小组 I:被审计企 业 被审计企 业/项目组项目组 R/A:审计委员 会主任委员 审计委员 会主任委员 R/E:计财部计财部 I:总经理总经理 R/E:审计项目小组审计项目小组 C:总部监察审计部总部监察审计部/ 总经理总经理 报总经理报总经理 R/E:计财部计财部 I:总部监察审计部总部监察审计部 报总部监察 审计部 报总部监察 审计部 对被审计企业/ 项目组执行审 计决定和审计 建议的情况进 行检察 对被审计企业/ 项目组执行审 计决定和审计 建议的情况进 行检察 执行情况将作为责 任经理业绩考核的 重要指标之一 执行情况将作为责 任经理业绩考核的 重要指标之一 R/E:计财部计财部 R/E:计财部计财部 I:总经理总经理/综合部综合部/总 部人力资源部 总 部人力资源部归入档案归入档案 R/E:计财部、责任经理计财部、责任经理 组织审计项目 小组 组织审计项目 小组 制定工作方案制定工作方案 通知被审计 企业/项目 组接受审计 通知被审计 企业/项目 组接受审计 R/E:审计委员会 主任委员 审计委员会 主任委员/ 计财部计财部/审 计项目小组 审 计项目小组 R/E:审计项 目小组 审计项 目小组 执行审计工作执行审计工作 年度审 计计划 年度审 计计划 作为年终/年度 总结参考材料 国投资产管理公司 作为年终/年度 总结参考材料 国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 214 流程（资流程（资-管管07）的相关规定 审计范围 ）的相关规定 审计范围 资产管理公司的内部审计工作由对股权管理企业的审计和对资产处置执行的审计两部分组成 对股权管理企业的审计：主要是对资产管理一部具有较大价值的股权管理类企业的审计，包括财务审计（ 企业的财务制度与方法是否合规，财务收支及相关经济活动是否合理，报表帐目是否真实等）和管理审计 （企业经营管理活动的是否合法并符合董事会规定，资产的安全、完整和效益性，内控制度的建立与执行 情等） 对资产处置（1）执行的审计是保障资产管理公司正常运转、规避风险、提高经营效率的正常手段，并不代 表对项目组的不信任。对资产处置执行的审计也包括财务审计（是否遵守财务规定、支出收入是否真实合 理、相关资产处置的财务凭证是否符合要求等）与管理审计（是否按照公司规定开展业务，工作流程是否 注重效率回避风险，是否确保资产安全完整等） 对公司资产退出方案决策的审计及其他全公司层面的财务、管理审计由总部监察审计部进行；总部监察审 计部也可在认为必要的情况下对资产管理公司股权管理企业或资产处置项目进行抽查性质的审计 流程规定流程规定 资产管理公司审计委员会负责制订审计计划，指导、监控执行并进行总结；资产管理公司计财部在分管计财 副总经理（即审计委员会主任委员）的领导下开展执行工作，审计委员会其他委员（含来自总部监察审计部 的委员）根据需要参与；审计结果及半年度/年度工作总结均须报总经理及总部监察审计部 原则上，对资产处置项目应定期审计，规模或风险较大的项目应专项审计，一般项目则通过对项目组整体工 作进行审计实现；对控股的股权管理企业应每年审计一次，对其他企业在管理过程中根据实际情况或总经理/ 副总经理要求进行审计 每年二月，资产管理公司审计委员会召开会议根据公司总经理/副总经理的意见、上一年度相关审计报告、及 审计工作总结制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等；计 划中应考虑到对经营年度中新决策的资产退出方案执行审计 内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批 审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会其他委员根据审批后的内部审计计划开展审计工作 注： （1）资产处置包括管理与退出的全过程，在审计中侧重于对资产退出方案的执行进行审计，也将对管理过程的进行审计 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 215 流程（资流程（资-管管07）的相关规定（续）的相关规定（续） 每半年审计委员会召开会议总结前一阶段审计工作，根据业务进展情况考虑如何对新批准的退出项目进行审计，并对工作中发 现的问题进行讨论提出应对方案；审计总结（含建议）经总经理审批及总部监察审计部审批后用以指导下一阶段的审计工作 年终审计委员会召开会议总结全年审计工作，指出问题并提出建议。年度总结（含建议）经总经理审批报总部监察审计部，用 以总部审计工作年度总结并作为指导来年工作的参考 关于执行审计工作的细化规定关于执行审计工作的细化规定 审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会组成审计项目小组；进行内部资产处置项目审计时审计项目小组中必须有资 产管理公司以外的审计委员会委员参与。审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前向被审计企业/项目组下达审 计通知书 审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查，以及对有关部门和个人进行访谈取 得信息，被审计单位/项目组须对此做出积极配合 内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助企业/项目组解决在财务、管理或操作方面的问题，提高企业管理/资产处置项目 工作的有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的做法，以及管理和业务流 程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关企业/项目组对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建 议进行充分沟通 审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经审计委员会主任委员审阅后报总经理并报总部监察审计部备 案 审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告 审计报告和后续审计报告应通过委派到各股权管理企业的责任经理传达给企业董事会或由分管副总经理传达给资产处置项目组 ，审计小组可视情况检察审计决定和审计建议的执行情况，执行情况将作为责任经理的重要考核指标之一 计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理，相关责任经理也进行审计报告归档 本文件的修订和批准本文件的修订和批准 本文件的修订由资产管理公司商监察审计部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 216 人力资源管理流程（资人力资源管理流程（资-管管08） 配合总部人力资源管理配合总部人力资源管理 R:总部人力 资源部 A:总裁办公 会 I:总部各部 门、投资 部和子公 司 R:总部人力 资源管理 处 A:分管副总 裁(总裁) I:总部各部 门、投资 部和子公 司 R:总部人力 资源部 A:总裁办公 会 I:总部各部 门、投资 部和子公 司 R:总部人力 资源管理 处 A:分管副总 裁(总裁) I:总部各部 门、投资 部和子公 司 制订公 司长期 人力资 源规划 制订公 司长期 人力资 源规划 制订年 度人力 资源计 划 制订年 度人力 资源计 划 制订员工 招聘/培训 /岗位调整 等实施计 划 制订员工 招聘/培训 /岗位调整 等实施计 划 R:总部人力 资源管理 处 A:总裁办公 会 C/I:总部各 部门、投 资部和子 公司 R:总部人力 资源管理 处 A:总裁办公 会 C/I:总部各 部门、投 资部和子 公司 进行员 工招聘 进行员 工招聘 制订员 工职业 发展计 划和年 度目标 制订员 工职业 发展计 划和年 度目标 进行员 工业绩 考核和 结果反 馈 进行员 工业绩 考核和 结果反 馈 员工激 励方案 的制订 和实施 员工激 励方案 的制订 和实施 R:总部人力 资源管理 处/综合 部 E:各子公司 R:综合部 A:总裁办公会 C /E:各子公司 I:各员工 R:综合部 A:总裁办公会 C /E:各子公 司 I:各员工 R:总部人力 资源部/ 综合部 A:总部人力 资源部主 任/子公 司总经理 C/E:总部各 部门、投 资部和子 公司 R:总部人力 资源管理 处/综合 部 E:各子公司 R:综合部 A:总裁办公会 C /E:各子公司 I:各员工 R:综合部 A:总裁办公会 C /E:各子公 司 I:各员工 R:总部人力 资源部/ 综合部 A:总部人力 资源部主 任/子公 司总经理 C/E:总部各 部门、投 资部和子 公司 指导下一年计划指导下一年计划 组织员 工培训 组织员 工培训 进行工 作分析 进行工 作分析 公司 战略 公司 战略 发展 目标 R:综合部 I/E:各员工 发展 目标 R:综合部 I/E:各员工 R:总部人力资 源部/综合 部 A:总部人力资 源部主任 C/E:各子公 司 R:总部人力资 源部/综合 部 A:总部人力资 源部主任 C/E:各子公 司 岗位价 值评估 岗位价 值评估 提出和 实施薪 酬方案 提出和 实施薪 酬方案 机构和 岗位设 置 机构和 岗位设 置 另附子流程 国投资产管理公司国投资产管理公司 A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2ndPhase-1025 217 流程（资流程（资-管管08）的相关规定 子公司人力资源管理的任务 ）的相关规定 子公司人力资源管理的任务 通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子 公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能