浅议零售业供应链物流管理.doc

浅议零售业供应链物流管理作者： 来源： 时间：2007-4-17 15:12:11访问次数： 554浅议零售业供应链物流管理李作聚摘要： 随着消费者需求变化不确定性的日益增加，我国家电零售企业如何提供更好的物流服，如何在新的经济发展形势下，创新自己的物流运作模式，是目前家电零售企业思考的关键问题。本文通过对零售业供应链物流管理内涵的分析，探讨了我国家电零售企业构建物流运作模式的思路。关键词：零售业、供应链物流管理一、零售业供应链物流管理内涵分析零售企业内部物流管理的一体化是实现零售业供应链物流管理的基础。实际上，对于零售企业内部而言，它同样有一个供应链（称为狭义的供应链），包含有采购获取和销售支持等物流作业，此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，还没有突破企业的边界（图1-1 ）。图1-1 零售企业内物流管理一体化随着买方市场的形成和竞争的增加，零售业只有突破企业的界限，与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系，才能快速地应变市场的变化，满足消费者的需求。此时的供应链是广义的供应链，其中的存货流和信息流已经突破企业的界限，延伸到上游的供应商和下游的消费者，物流管理实现了供应链管理基础上的一体化（图1-2 ）。目前，对零售业供应链物流管理还没有明确的定义，笔者认为：零售业供应链物流管理就是以零售企业作为整条供应链的主导（领导）企业，以最终满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流作业进行控制和引导，从而实现供应链网络的高效率和低成本。图1-2 零售业供应链物流管理一体化根据以上理解，零售业供应链物流管理具有以下特征：（1）建立在战略高度上的彼此合作建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。只有通过渠道范围内各企业的合作，包括市场营销和物流管理所需要的成功配送才能得到充分的满足，顾客期望的满足才有保证。对零售业而言，建立这种供应链管理关系，就是要把以产品为核心转向以集成和合作为核心，通过建立共同的信息交易平台，彼此的业务分工，充分发挥各自的核心能力，满足消费者的期望，实现供应链网络各节点的共赢。沃尔玛为了真正地实现“天天评价”，与宝洁建立了战略合作关系，通过计算机联网和电子资料交换系统，实现了供货商管理库存（VMI）。沃尔玛每天通过人造卫星，将分布于各销售点的销售情况直接传递给宝洁，宝洁则主动补货，这样沃尔玛不但解决了库存与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握了零售商的货品展示空间，也同时掌握了渠道。（2）基于交易成本最低的彼此分工买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。同时，由于各节点企业围绕着零售企业，彼此间实现了信息共享，建立了战略合作伙伴关系，有一套对双方有约束力的、相互认可的、并共同遵守和实施的交易标准，因此交易成本达到了最低，保证了产品以最快的速度，最短的时间到达消费者手中。另外，网链上的企业都有被别的企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，提高供应链整体的竞争力。麦德龙成功的经营理念是“现购自运”制，即现金交易，自选自运。麦德龙向供应商提供定货单，供应商直接送货，顾客进商场购物现金结算，这既简化了麦德龙与顾客的交易关系，也简化了麦德龙与供应商的交易，其目的是尽量提高资金和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，快进快出，自备运输工具，在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通，从而使风险减少,效率提高，交易成本最低。（3）具有彼此信息共享的交易平台通过零售业供应链各节点建立的共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者的期望。比如沃尔玛建立的基于信息共享的联合计划预测补货系统（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR）。这种新型的系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。通过这个系统，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，并在此基础上实现连续的补货，大大降低了预测的偏差和由此而产生的风险，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也有供应链各企业共同参与，提高了整体的反应速度和效率，进而提升了供应链的竞争力。（4）基于满足顾客期望为首要目的为了达到满足顾客消费期望的目的，零售企业需要实施一定的营销策略。不但要与上游企业坚持走战略合作之路，实现共赢，而且还要坚持以顾客为核心的市场营销策略。市场营销策略主张要识别顾客的具体要求，集中可利用的资源去满足顾客的需求，以期对那些需求能做出快速反应。其基本思想是，当所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，将使企业获得最大的成功。市场营销要树立三个理念，即：顾客需求比产品或服务更重要；产品或服务只有在已定位并可获得时才对顾客有意义；数量相对于利润来说是次要的。排在沃尔玛公司目标第一位的是“让顾客满意”，公司的基本经营理念是“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”。公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号，在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，及直接调查收集到的顾客期望实时更新商品的信息，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位享受，真正地体现了首要满足消费者期望为目的的经营理念。三、我国零售业物流管理现状（一）零售企业库存管理状况库存管理作为物流管理的核心内容，其管理水平的高低直接影响到物流成本的高低和企业经营的好坏。根据2003年9月，罗兰贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果，国内零售商品缺货率一般在9.9%左右，与国际水平相比（在美国，超市的平均商品缺货率大约在7.4 ）有较大差距。商品缺货的主要原因，首先是零售商与供应商协作关系不畅，彼此缺乏信任，合同模糊，执行缺乏诚信；二者之间数据沟通效率低，信息缺乏共享，特别是销售数据不能与供应商进行共享。其次是配送支持方面缺乏协作。一方面，零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通，门店不能及时报告滞销商品，总部也不能对门店的反馈做出及时反应；另一方面，供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足，配送中心作业质量差，数据管理混乱等。（二）零售企业的信息化水平信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的基石。特别是对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，硬件系统的投资规模10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万300万的硬件投入占被调查企业的73%，这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段。中国连锁零售行业IT信息化建设市场研究报告（2004）表明，2003年零售业店面硬件设施的总投资与企业后台IT系统的总投资的比例约为1.4：1，与发达经济国家0.5：1之间尚存在巨大差距。（三）物流运作状况目前，我国零售企业的物流运作远没有达到市场的要求，实现基于供应链的物流管理运作还有很长的路要走。对中小型的零售企业而言，由于是小批量订货，没有自己的配送中心，大都是前店后库或者店库合一，信息化水平很低。这种类型的零售企业迫切希望能把物流外包出去，以降低自身的成本。大型零售企业一般都有自己的配送中心，但配送中心的运作水平大都较低，不能满足市场的需求，同时与供应商信息共享水平低，缺货率高。一些大型的供应商，虽然凭借自身产品的质量和品牌优势，以及自身的物流能力，与零售商有一定的合作，但信息共享水平也较低，对销售数据利用不充分，出现缺货率的频率也较高。（四）物流企业发展缓慢目前，物流企业存在的问题是：第一，服务不成体系，物流服务不只是运输、配送，而是一个供应链服务体系；第二，缺乏现代化的手段，现代物流需要行驶在信息化的高速公路上；第三，服务缺乏标准化和专业化，没有标准化、专业化，第三方物流也难以给零售业提供合身、快捷的服务，应该整合网络资源，改变单一的服务模式，进而适应家电零售和医药零售、蔬菜水果零售等个性化要求的物流服务。永乐家用电器有限公司用募集的2.3亿元建国内零售业最大的物流基地，国内第二大家电零售企业苏宁电器也把1.5亿元投入物流基地的建设中，是家电零售业不得已而为之的办法。四、零售业供应链物流系统的构建正如上文所言，一些大的零售来说企业开始发展自营物流运作模式，一方面是可以满足自身经营发展的需要，另一方面可以结合整体市场的发展，为别的企业提供个性化的物流服务。（一）构建理念首先是消费者第一的原则。目前，买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将消费者放到第一位，一切围绕消费者去经营管理，才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此，零售业供应链物流系统的构建要通过周密细致的市场调查和研究，依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分，根据自身的服务水平和标准，来进行物流网络的设计，实现满足不同消费者的需求期望。其次是系统性的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法，它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链物流系统的设计，要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优，才能最终形成协调的供应链物流系统。第三是战略性的原则。零售业供应链物流系统的设计应当从战略的高度规划，从长远的目标考虑，建立节点间的合作关系，减少不确定的影响，降低彼此的交易成本。（二）构建思路基于以上的理论分析，考虑我国零售业发展现状，以及国内外经济发展和市场竞争的状况，本文认为我国大型零售业供应链物流管理总的构建思路是：从战略高度建立以零售企业为核心的，以顾客需求为动力，基于信息共享的内外部供应链物流管理一体化的物流运作模式。具体说，我国零售业的发展思路是： 1立足国内市场，规划战略物流运作体系2002年中国吸引外资572亿美元，而我国对外投资不到100亿美元。同时，我国正日益成为全球的采购基地和制造中心。这些表明，目前中国企业的主战场还在国内。对于零售业同样要立足国内，发挥自身的独特优势，将国外企业先进的管理经验本土化，为此，首先要从战略地角度去规划自身物流运作体系，不但要结合目前发展的现状，而且还要站在一定的高度，考虑到未来企业的发展、市场的竞争状况和物流市场的变化。2优化采购环境，建立与供应商共赢关系零售业供应链物流管理的重点是要与供应商建立战略合作的关系，实现信息上的共享，风险的共担和利润的共享。而目前存在的问题是企业之间缺乏诚信，结果造成交易成本高居不下。为此，中国的零售企业要与上游企业通过提高物流和供应链管理水平，改善中国的采购环境，采取积极有效的措施，建立彼此之间战略合作共赢关系。3整合社会资源，提升自身核心竞争能力零售企业与市场最近，最了解消费者的需求，如何更快捷、更高效地满足消费者的需求期望，是企业追求的终极目标。为此，零售企业为充分发挥自身的核心能力，应利用现代物流理念，积极引进现代物流企业，整合利用社会资源和企业物流资源，优化企业内部物流流程。4发挥主导作用，实现客户需求最大满足 买方市场的形成以及零售企业的特殊地位，决定了其在整个供应链条上