怎样做咨询（PPT43页).ppt

怎样做咨询？,李家强,研讨目标,刚刚从事咨询的人，通常都会有如下的问题：怎样开始一个项目？怎样衡量咨询的有效性？如何了解客户的期望？如何打消客户的抵触情绪？怎样赢得客户信任？咨询到底需要哪些技巧？怎样赢得并保持客户对我们工作的尊重和支持？研讨将同您一起拨开这些迷雾,内容概要,研讨内容根据优秀的咨询公司（如麦肯锡、埃森哲等）和咨询师的行业经验，结合中国实际情况以及讲师本人的咨询案例设计而成。期望帮助您掌握咨询的方法和技巧，增强咨询工作的信心。一、客户为何找你咨询？二、咨询师的目标、责任与能力三、咨询阶段1：接触客户四、咨询阶段2：签约谈判五、咨询阶段3：诊断问题六、咨询阶段4：反馈和建议七、咨询阶段5：实施与后续合作,一、客户为何找你做咨询？,咨询的价值咨询的范围企业什么可能需要咨询？目前中国做咨询的风险,咨询的价值,1886年，世界上第一家管理咨询公司又阿瑟-李特（ArthurD.Littie）创建，咨询重点在科学、工程、创新、专利和产品开发等方面1926年麦肯锡，1937年科尔尼ATKearny，1963年波士顿咨询公司成立“不识庐山真面目，只缘身在此山中”：客户不是不能自己解决问题，而是没有看清楚真正的问题在哪儿客户有深度，但欠缺广度对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方，这是客户找咨询公司（顾问）的基本假设客户欠缺解决问题的专业度商业问题之间存在许多相似点，但并不意味相似的问题就有相似的解决办法加快变革与创新速度,咨询的范围,政策咨询：主要为各级政府的重大经济、技术、政策等的决策提供预测和论证，以起到决策参谋的作用。管理咨询：以企业为服务主体，包括管理诊断与策划、战略企划、管理涉及、形象设计、管理培训等。工程咨询：主要是工程项目的机会研究和可行性研究，为投资决策提供服务。技术咨询：主要以产品的技术服务为主，也包括技术中介服务，即技术转让。专业咨询：涉及面较窄但专业性较强，如会计师事务所、律师事务所等。,企业什么可能需要咨询？,战略与文化运营客户人力资源培训培训体系的建立培训课程开发内部培训导师培养,目前中国做咨询的风险,因你名声大，客户为节省搜索成本而找你客户找你做什么，你就提供什么来自企业高层的压力商业目的胜过“用最有效方式帮助客户”的目的：把简单的问题复杂化,二、咨询师的目标、责任与能力,目标责任咨询项目的5个阶段咨询师应具备的技巧咨询是否有效的衡量标准,咨询的目标,最终目标是为客户带来改变机构、制度或流程变化学习到新的方法，在你走后客户可以自己解决类似问题获得客户信任和支持，成为客户真正的合作伙伴利用好专业经验，发现真正的问题，使客户接受并实施你的建议激发客户的承诺，不仅关注技术层面的问题，同时关注人际/政治层面的问题提升你在客户组织中的影响力,咨询师的责任,帮助客户，但不越俎代庖成为解决问题的楷模与客户分担，50/50帮助客户正视困难,咨询项目的5个阶段,接触客户签约谈判诊断问题反馈和建议实施与后续合作,咨询师必备能力与技巧,专业能力人际关系技巧咨询技巧,人际关系技巧,提问：两个帮助客户分析问题的问题：为什么要解决这个问题？是什么因素促成了这个问题的产生？表达：不仅表达有关项目的信息，而且清楚表达你与客户交往、合作过程中的的真实感受倾听给予支持表示不同意见过程控制维护关系,咨询技巧,政治敏感度谈判结构化思维发现问题：咨询师应能迅速识别此客户与其他客户问题的相似性反馈主持咨询技巧和行为必须与你所倡导的管理风格相一致,咨询是否有效的衡量标准,专业度与客户合作的坦诚程度每个阶段是否工作到位客户是否在项目结束后可以自行解决类似问题,三、咨询阶段1：接触客户,你怎样找到客户？客户怎样找到你？识别谁是真正的客户客户此时的心理如何应对客户的抵触决定是否承接项目,你怎样找到客户？客户怎样找到你？,麦肯锡如何招揽生意？,源源不断发表有影响的著作和文章出版学术杂志麦肯锡季刊，电子刊物，免费寄送给客户，还有公司过去的咨询人员许多已成为潜在客户的高管合伙人和经理人在领域内是国际知名专家在行业会议上演讲，与过去客户交流合伙人担任慈善团体、博物馆或文化组织的理事会成员，可与企业高管接触项目做得好，获得客户认可；发现新问题，获得新业务客户团队与麦肯锡一道工作是一段有意义的经历,识别谁是真正的客户？,参加最初的计划会议者项目目标制定者行动批准者报告成果接收者客户中谁的影响力更大,客户最初心理,可能的疑问和顾虑你值得信任吗？你会不会忽悠我？你会不会解决问题后伤害到我的地位和影响？对项目的期望对咨询师的期望不同于对项目的期望可能的抵触矛盾心理：既希望获得你解决问题的帮助，又担心失去对局面的控制,如何应对客户抵触？,不要把抵触个人化：抵触来自项目可能对其个人带来的变化直截了当表达你所感到的顾虑倾听对方的反应,决定是否承接项目,不要因为商业利益而承接项目，咨询是一个需要专业性很强的工作项目若完成得不好，还不如不做，后患会很多,四、咨询阶段2：签约谈判,咨询协议包含的内容谈判会议程序,咨询协议包含的内容,项目范围项目目标需要调研的信息：包括技术资料，工作流程，相关人员的职责，对问题的态度等咨询师的责任咨询成果客户需提供的支持项目进度计划保密约定客户对项目效果的反馈,谈判会议程序,感谢客户邀请和合作意向表达对客户问题的理解和感受了解客户需求及可提供的支持表明咨询师的需求及提供的服务看是否达成共识，如否，进一步讨论各自的需求和责任如不能就整个项目达成共识，可看是否就部分项目达成共识，如否，结束谈判，期待今后合作可能如达成共识，探讨各自的项目责任探讨下一步行动计划,五、咨询阶段3：诊断问题,诊断问题的目的：获得行动，而不是为了研究诊断问题的步骤,诊断问题的目的：获得行动，而不是为了研究,简化问题，便于客户采取行动表达通俗易懂让客户充分参与全面考虑客户的经营与管理方式，集中关注问题目前的处理方式,诊断问题的步骤,了解被反映的问题确定问题维度：最好不超过20个确定参与人员确定调研方法收集信息筛选信息归纳信息分析信息,调研方法,访谈问卷文件观察个人经验讨论,访谈,访谈提纲走访目的把需要问的问题列出清单，然后排出顺序明确最需要答案的3个问题可将访谈提纲发给被访者访谈之前尽可能多地了解被访者注意提问的顺序，从一般到特殊、敏感提问结束或时间不多时，问被访者还有什么要告诉你的可让被访者的上司安排会面两个人一起访谈效果会更好注意复述访谈回来后，给被访者写感谢信,筛选信息,选择那些对客户最为重要的信息客户可以在改变时充分掌控易获得组织内的承诺,六、咨询阶段4：反馈和建议,反馈和建议的原则调研报告的结构反馈时的表达应项目反馈会议的程序,反馈和建议的原则,坚定有力简明扼要：通过电梯测试如果有许多建议，要让客户明确最重要的3个建议实际可行客户是否具备应有的技能、体制、结构和人员？竞争对手、供应商、监管机构等外部力量是否会干扰计划实施？建议是否能得到客户整个企业的理解和认可,调研报告的结构,对问题的分析目前问题的处理方式问题不解决的短期和长期后果建议及其作用尽量考虑到客户目前的局限性，必须确保建议能适应这些局限,调研反馈的表达,用描述性而不是评价性语言集中具体简明扼要,项目反馈会议的程序,重申协议内容介绍会议程序汇报调研结果提出建议方案询问客户对调查结果的反应询问客户对建议的反应询问客户对整个项目结果的反应客户讨论下一步行动表达你的信心及了