ie工业工程_工业工程系统培训

1,主讲人:杨长江,工业工程系统培训,时间研究德信诚,2,初級IE班(短期功效-現場改善):提升改善技能，減少浪費，縮短交期。進階IE班(中長期功效-系統改造):提高效率，確保品質，降低成本，縮短交期，快速應變。高級經營管理講座(中長期功效-高效率經營管理):強化制造優勢，提升經營管理幹部的國際觀/資訊應用及管理新知。,工业工程培训分类,3,初級IE班課程,1工業工程概論工作研究;設施規劃與廠房佈置;制造系統;品質工程;物料管理;生產計劃與管制;工業經濟及財務管理;工效學及人因工程2工作研究程序分析;操作分析;動作分析;動作經濟原則;時間研究;標準工時設定;預定動作時間標準;作業取樣;學習曲線;生產線平衡分析3設施規劃與廠房佈置策略性設施規劃;產品與制程分析;流程與作業關聯;系統化廠房佈置程序;人事勞務活動規劃;搬運系統與設備;電腦輔助佈置;設施系統;設施位址選擇與評估,4,進階IE班課程,1、初級IE班課程總論：工作研究;設施規劃與廠房佈置2、制造系統制造系統基本概念(生產型態,生產績效);彈性制造系統;自動化流線分析;組裝系統與生產線平衡;自動化裝配系統;SFC3、品質工程概率分配及取樣;田口方法概念;直交法品質損失函數;參數設計;可靠度分析;統計制程管制(SPC);ISO9001:2000;6Sigma4、物料管理采購管理;催料,驗收,領發料與退料作業;倉儲及呆廢料管理;存量管理概論;確定性存貨系統;不確定性存貨系統;損耗性存貨管理;物料需求規劃(MRP)，ERP等,5,5生產計劃與管制客戶要求預測及評估;制程選擇;產能規劃;生產排程.產銷平衡;JIT系統;保養維修計劃;線性規劃6運籌及供應鍵管理廠房地評估;策略性采購;客戶服務;供應商選擇及評估;訂單處理;運籌處理;運籌規劃;運籌資訊管理;供應鍵效能分析;運輸途徑及排程;國際運輸策略7項目(專案)管理項目計劃;組織和人力;項目編排(關鍵路徑法/計劃評核法);資源分配;資目控制;項目模成及最佳化;項目財務分析;項目選擇決策分析;電腦輔助項目管理,6,8市場開發及行銷供應商關係;供應商估評;競標;產品開發;產品周期;產品促俏;產品定價;市場調查;市場區隔;市場選擇;客戶管理;訂單處理;售后服務;電子商務概論9工業經濟及財務管理成本會計;成本評估;現金流通管理;項目選擇;風險分析;價值分析;制造成本分析;標準成本及控制;作業基礎成本控制;績效衡量;資產定價模式10工效學及人因工程人機系統設計;工作場所設計;手工具設計;工作能力評估;人為錯誤;工程人體測量學;職業生物力學;職業壓力;工業安全,7,什么是工业工程?,所谓工业工程（IE）Industryengineering技术就是把人、设备、材料、能源和信息等作为一个综合的系统来进行设计、改善和设置，综合应用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法等知识，对其进行规划、设计、管理、改进和创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的.,8,工业工程概论1.工业工程是以技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题；2.工业工程是以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程，是将管理与工程融合一体的学问;3.工业工程是一门动态性、整合性、因变性、系统性以及富人性的学问；4.工业工程最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最在的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善;,9,1.工程分析2.时间标准3.工作标准4.价值分析5.动作研究6.工厂布置7.时间研究8.搬运设计,工业工程的主要范围,10,工业工程的基本职能,1.规划确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。2.设计为实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。3.评价评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。4.创新改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。,工业工程活动的范围,1.以生产现场而言：a.标准时间等管理指标的建立b.人员、材料、设备等生产三要素总合合理化的追求c.维持最佳生产条件的作业条件设定2.以企业组织整体而言：a.维持最佳生产活动的各项生产条件设计b.企业活动的总合设计,12,工业工程的理念,1.经济性的追求2.合理性的追求3.最适当化的追求4.尊重人性,13,联合流程分析,作业流程分析,动作改善四原则,沙布利克分析,动作经济原则,标准时间,工作研究,稼动分析,搬运分析,工厂布局,事务流程分析,流程分析,动作分析,时间分析,搬运布置,方法研究（吉尔布雷斯）,作业测定（泰勒）,IE,14,经营管理,计划管理,品质管理,效率管理,成本管理,设备管理,安全管理,人力资源,士气管理,精益生产,一流现场管理,時間研究,15,一、定义时间研究是在对作业方法的优劣进行评价及设定标准时间时，通过秒表对现有作业时间进行测量、分析、检讨的方法。它是作业测定中最基本最重要的方法与手段针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理的地方，从而进行改善的方法，是IE方法的一种基本方法。,时间研究,16,一、时间研究的目的,作业系统的改善：观测某项作业的全体，以及各单元作业的所需时间，时间变动等。作业系统的设计：实施某项作业有两种以上方法时，作为优劣比较的基准。作业系统的运用：决定实施某项作业所需的标准工时，作为工作的计划、指导、管制及评价。,17,二、时间研究的主要用途,作为IE的基本方法之一，时间分析能给工厂管理带来很多方便，其用途主要有：1作为改善生产效率的重要手段。工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的浪费，通过对时间使用及效果进行定量测量，可以把没有合理利用的时间甄别出来，进而进行改善，使生产效率得到提升。2作为设定标准工时的重要依据。通过时间分析，可以掌握各项作业所需的时间的基本资料，再根据标准工时的设定方法，定出标准工时。,18,3作为制造系统规划和改善的依据。掌握作业时间的基本资料后，通过计算可以为制造系统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在：生产线平衡分析与改善。联合作业方法的设定。设备投资安排规划。生产布局的设计。决定一名操作者操作的机械设备台数。4作为评价作业者技能和工程管理水平的依据。有了基准，就可以作为评价的工具。作业者生产相同产品的时间比基准时间长，则说明作业者熟练程度不够或时间安排不合理，需要加以教育、指导。一个工程单位生产一定产品所花费的时间比基准时间长，则说明该工程管理水平未达到要求，应该进行改善。,19,5作为成本分析的重要依据成本分析如果使用后分析，则往往出入很大，而且不利于成本控制。目前一般提倡把单位产品所包含的材料耗用、制造工资支出、设备分摊、管理费用等予以标准化，定出标准成本，作为管理目标，可以降低成本的不可测因素。而时间分析为此提供了方便。,20,时间研究的层次,动作Motion:人类的基本动作单元Element:由数个连续动作集合而成作业Operation:由二、三个单元集合而成程序Process:为进行某项活动所必需的作业的连串活动Activity:为达成某项功能所必要的业务过程，由几个程序或工作站而成功能Function:构成产品的组件或零件，包含为达成某个特定目的所必要的所有活动产品Product:完成的最终产品或服务,21,时间研究的方法体系图,时间分析,连续测时法,重复测时法,周期测时法,马表法,摄影法（高速、普通、低速）,WF法,MTM法,MOD法,既定时间（PTS法）,间接法,直接法,其他,经验估计法,实绩资料法,标准时间资料法,22,时间分析一般分为直接观测法和间接观测法两大类型，根据分析对象的作业种类、性质以及分析的目的，又可以细分出许多方法。以下逐一进行介绍。,23,1.时间分析的用具-秒表、观测板、观测记录表格、记录用文具等;2.周期作业及作业单元的观测方法;3.时间观测方法-归零法、累积测时法、周程测时法、连续测时法4.观测结果的记录,三、秒表测时法运用方法,24,1、认识标准时间2、标准时间与评价法3、标准时间与宽放4、标准时间的设定步骤5、生产线平衡分析,四、标准时间与生产平衡分析,25,一、标准时间(standardtime)的定义：就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。在规定的环境条件下按照规定的作业方法使用规定的设备、治工具由受过训练的作业人员在不受外在不良影响的条件下达成一定的品质要求,26,由此又得出：1.作业方法决定ST，应该用更好的作业方法制定ST；2.无标准的作业方法时，无法制定ST3.ST只与人有关，与设备无关；4.ST与作业者的具体熟练程度无关，只默认标准作业速度为ST要求作业者的作业,27,一般而言，标准时间可以以下列公式表示：标准时间=观测时间评价系数（1+宽放率）=实际时间（1+宽放率）=正常时间（1+宽放率）,二标准时间的构成与计算方法,觀測時間,以評比的修正部份,寬放時間,正常時間,標準工時,28,1评价法的由来尽管作业方法和条件都被限定，进行同样的工作，在进行实际观测时，还是免不了会有差异出现。作业时间受作业者的熟练度、工作意愿、努力与否所左右，这些因素的影响是无法消除的，这样，观测的结果也会有很大的差别。因此，不能把观测时间原封不动的拿来作标准时间使用。实际上，即使是同一作业者，在同样条件下重复同样的事情，不同时间观测的结果也会有一定的差异，更何况是不同的作业者呢？所以观测所得的结果必须根据当时的情况进行修正，进行修正的方法就是评价法。评价法的关键在于评价系数的确定。,标准时间与评价法,29,2评价法的种类,速度评价法（speedrating）平准化法（leveling）客观评价法（objectiverating）,30,速度评价法以100%作为正常速度的基准，如果评价系数为1.1（即110%），代表比正常速度快10%左右，如果评价系数为0.6（即60%），由代表作业速度相当于正常速度的60%。,速度评价法（speedrating）,速度评价法主要以观测者的经验判断和期望值，因此又称为主观评价法。,31,平准化法又称西屋法（weatinghousesystem），这种方法以熟练度、努力程度、工作条件、一致性四个项目作为作业速度变动的评价因素，每个评价因素分成六个等级，每个等级对应于一定的修正值。评价时，将各因素的修正值相加再加上1，即为评价系数。,平准化法（leveling）,32,平准化评价系数表,努力度调整系数,33,熟练度调整系数,34,一致性调整系数,工作环境调整系数,35,运用评比技巧得到正常工時.合成评比合成評比是从秒表测时整个周程中取出若干人工作业的单元取其实测平均值再用预定动作时间标准法分析该单元的时值最后將两者相比較求取评比系数。(此评比要具备PTS的技巧)评比时需注意的要点1).评比只针对人工作业单元不可针对机械自动作业。2).尽量避免太主观的评比方式。3).只对所有人工作业单元统一评比即可(同一作业员)。4).测时员的评比训练很重要每半年或一年要进行训练。,36,三、标准时间与宽放,1宽放的由来如果工作能以最快的速度永不停歇地进行下去，这样的产出将是最高的。可是，即使是机械设备，运行一段时间以后也必须进行适当的保养、检修，才能确保其使用寿命和稳定性，更何况人呢？在任何的工作环境下，疲劳、生理需求（上厕所、喝水等）都不可避免地会造成一定的工作停顿。此外，一些作业准备、突发事件、配合不当都可造成工作停顿。因此，以评价后的基本时间作为标准时间来要求作业者，显然还不尽合理。必须在基本时间之外，考虑一定的宽放，才能与现实情况更吻合。,37,2宽放的种类,作业宽放,私人宽放,疲劳宽放,管理宽放,小组宽放,小数量宽放,机械干扰宽放,其他宽放,特殊宽放,一般宽放,宽放时间,38,一般宽放时间（1）作业宽放一般指作业过程中不断发生小事。诸如：工作台清扫、工作讨论、不良品发现等。（2）私人宽放指上厕所、喝水、擦汗等因私人生理需求而引起的延迟。（3）疲劳宽放因为疲劳而引起的速度减慢或必要的休息。,39,特殊宽放时间（1）管理宽放开会、工作安排等因管理需要而引起的非作业时间，应由管理宽放来吸收。（2）小组宽放小组配合中，因为配合不当而引起的个人等待时间。（3）小数量宽放因为生产数量太小，在还没热身之前，作业已经结束。这样的作业，效率自然不可能高，在正常时间之外，应考虑一定的宽放。（4）机械干扰宽放一个人负责多台机械，为照看其中一台机械而引起其他机械处于空转或停顿状态，称为机械干扰宽放。,40,3宽放时间的设定方法,宽放时间的设定步骤：1、从宽放率表中查出适当的疲劳宽放率。2、使用瞬间观测法求出其他的宽放时间。3、将所有的宽放率加在一起即为总宽放率。4、一般宽放在20%30%之间是正常的尺度。,41,2、国际劳工局(ILO)疲劳之宽放率,1.宽放的种类1).生理宽放（私人宽放）2).疲劳宽放(肉体疲劳精神疲劳)3).管理宽放4).作业宽放4).特殊宽放,42,3.定率宽放法的运用公式合计疲劳宽放率(AB)CDA肉体宽放率B精神宽放率C对停休时间的恢复系数D对单调感的宽放率(不予考虑）,4.肉体疲劳宽放率,43,5.精神疲劳宽放率6.对停休时间之恢复系数,44,7.肉体宽放率是针对作业姿势重量阻力而言因为作业姿势和重量阻力会使人产生疲劳。8.精神疲劳宽放率是针对注意力集中需要集中眼力及精力去执行的工作会影响到人体的疲劳。9.对停休时间之恢复系数是指在整个周程中其机械自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率依此比率所订出的恢复系数。,45,10.产业别宽放率之参考(日本),46,10、宽放的比率：1).生理宽放：3以下（男）5以下（女）2).疲劳宽放：超重作业1240重作业7.512中作业2.57.5轻作业02.53).管理宽放：3%以下4).作业宽放：3%以下5).特殊宽放：不同条件下或权责时,47,宽放率的计算公式,寬放時間=正常時間x寬放率,宽放率（宽放时间净作业时间）x100,外乘法：,宽放率（宽放时间实际时间）x100,内乘法：,一般我们是用外乘法,标准时间=观测时间评价系数（1+宽放率）,48,四、标准时间的作用,1、用来决定最适当的作业方法（对不同的作业方法进行比较时）。2、以小组作业而言，可使作业者的工作时间保持平衡，作业效率得到提升。3、决定每名作业者负责的机械台数。4、为生产计划建立基本数据。5、为标准成本建立基本数据。,49,6、为效率管理提供基准。7、决定外协单价的基础数值。8、建立衡量生产力，作业效率的基础数据。9、作为作业途程计划的基础数据。10、分析标准成本与实际成本的差异。11、为人员安排的重要依据。12、决定劳务管理费的基本数值。,四、标准时间的作用,50,生产线平衡率=工序时间总和/最长工序时间（CT）*人员数*100%,五生产线平衡分析,生产线平衡损失率=1-生产线平衡率,51,生产线平衡法,生产线不平衡原因分析：,外部因素：材料不良工艺方法不当排线不合理,内部因素：生手作业员多作业方法不当作业技能不够熟练人员安排不合理,52,分推转移,生产线平衡改善的方法,加人改变CT值,重排,作业改善压缩,作业改善后合并,拆解去除,53,标准工时推广及效率分析,作业效率分析,1.Performance概念,2.PAC,3.作业效率改善方案,（PerformanceAnalysisControl）通过实时效率的分析和管理，提高生产率,54,1.生产率的概念,生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。,生产和生产率,产量（OUTPUT）,生产率投入（LNPUT）,55,1.Performance概念,工数：,指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。,人,时(Man,Hour)/机器,时(Machine,Hour),使用工数的优点,把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。,工数的单位,人,时(Man,Hour)/机器,时(Machine,Hour),人,日(Man,Day)/机器,时(Machine,Day),生产性是什么？,生产性=OUTPUT/INPUT*劳动生产性=生产量/实际作业时间,生产性的两个方面,劳动生产性=生产量/实际作业时间,=,生产量,标准时间,标准时间,实际时间,(生产方式的效率),(实施上的效率),劳动生产性=,生产方式实施效率（Performance）,生产方式：创意性思维的产物,实施效率：实施人员的能力和努力的产物,56,1.Performance概念,区分,概念,例,管理指标,解决方法,基本工数(价值工数),设计LOSS,方法LOSS,因方法错误损失的工数,作业者负责的损失工数,管理者负责的损失工数,达成产品功能所必须的工数,产品的设计错误而损失的工数,因机器选定,Layout编制等生产方法上的错误而损失的工数,难以加工或组装的结构设计,-设计为过于烦杂的工程或研磨程度,-包含不必要的部品的设计,选择性能欠佳的设备,Layout编制不妥当,-选择耗时的作业方法,-安排过多的机器台数,机器缺陷或不良引起的作业效率下降,作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少,作业人员工作怠慢引起的暂时性休息,因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来,机器故障或材料引起的待机,拥有超出生产计划的人力和设备,生产方式（标准作业时间）,实施效率(Performance),VE性Approach,IE性Approach,Performance管理方面的Approach,超出规定的生产方式所允许的范围的工数,57,1.Performance概念,Performance管理：,为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员，与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价，若其结果不理想，则制定和实施对策。,Performance管理的重要性,提高生产性,引进高价设备，提高设备的性能和运转速度,研究手动作业的机械化、自动化和重组Layout,在下列两种情况下，生产性相同。,生产方式200%,实施效率50%生产性100%,生产方式100%,实施效率100%生产性100%,58,1.Performance概念,作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为Performance，作业人员自身的努力和技能不足而产生的时间浪费则是Performance浪费，消除这种浪费就是Performance改善。,发生Performance浪费的结构,努力,技能,环境,-身体条件欠佳,-在工作单位内人际关系不好。,-工作时，没有成就感,-监督人和领导人的指导不足,-作业人员对作业的兴趣和努力不足,-作业环境欠佳（高热、煤气）,动作缓慢不按照规定的方法进行作业不积极主动地作业,因作业错误产生不良加工作业速度减慢组装部品时，有遗漏的部分作业时，趁空休息,Performance改善体系,作业人员本身努力提高自身技能,第一步决定标准的作业方法和时间,第二步进行教育和培训,第三步评价技能，制定提高技能的目标,第四步实施并测定成果,第五步评价技能,监督人员及领导做稳底的指导,第六步进行下一步的教育和培训,59,2.PAC概念,PACSystem的定义,Performance,Analysis,and,Control,对实施效率的分析及管理,PAC是为加大作业力度，提高Performance。进而把它保持在高水平而采用的Performance管理方式之一。,PACSystem的特点,根据科学的标准作业时间来测定Performance。,不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。,按不同的职责，区分Performance,为每日安排适当人员而设置的机动部门,有关Performance的分析报告,60,2.PAC概念,PAC中的标准作业时间,适当性：管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。,1.应为科学的标准作业时间。,普遍性：一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。,公正性：公平的国际上通行的尺度,“科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。,不能把实绩时间分开计算。,不应是从实绩值中换算的数字。,不应是按照经验，从图纸中计算出来的。,富余率安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。,2.不应赋予过多的富余率,尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。,NormalPace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。,3.把NormalPace转为IncentivePace,NormalPace有两种，快捷的一种被称为HighTask，速度较慢的一种则被称为LowTask。据悉，这两种当中，HighTask的作业效果更好。,61,2.PAC概念,在PAC，分别由管理及监督人员和作业人员来负责Performance，以期提高作业人员的Performance，并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。,课长LevelPerformance,班组长LevelPerformance,作业者LevelPerformance,Performance总和=,课长负责的稼动率,班组长负责的稼动率,作业Performance,62,2.PAC概念,目标：,(基准概念),在每个部门，安排最多人员(长期,最大负荷为基准),按部门，安排固定人员,(PAC),在每个部门，安排最少人员,按作业量，提供所需人员,由管理监督人员来负责管理冗员（给予他们调整人员的权限）,编制：,1.制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）,2.在现场借用优秀人才,3.人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）,运行：,1.通过教育和培训，培育多功能化的人员。,2.按各期间的生产计划，对各部门提供支援。,3.运用任期制。,4.给予人事管理上的优惠。,63,2.PAC概念,工数的构成,总出勤工数,作业人员负责的实绩工数（测定工数）,Performance的测定,Performance总和=良品完成工数/总出勤工数=稼动率作业Performance,稼动率=实绩工数/总出勤工数,作业performance=良品完成工数/实绩工数,管理者负责的损失工数（除外工数）,稼动perf,总和perf.,作业perf,良品完成工数,作业者负责的损失工数,缺工、迟到、早退、早会过长、为参加公司活动，停止作业、因管理不善，材料等待、作业等待、设备故障、会议、讨论等,作业人员的熟练、不认真发生次品、重新处理、编制损失、其它等待,64,2.PAC概念,每日现场工作,每日间接工作,周,月,(生产线用),(小组用),(个人用),作业日志,小组别评价（作业者填写）作业实绩除外实绩等用钟点图章记录时间,支援日志,不良报告,系别评价（监督者填写）不同系之间的支援一概除外等,日系表,标准时间一览表,按产品别、工程别加工及准备工作,分析资料,效率周报,实绩检讨会议,作业效率趋势卡,不良月报,效率月报,作业月报,作业计划(生产量计划),比较计划与实绩,65,2.PAC概念,实绩记录,工数实绩生产量实绩,标准时间一览表,标准时间标准定员,计算Performance,作业Performance(效率),稼动率与除外工数的现况,Performance总和,个人PERF实绩CARD,周间PERF实绩CARD,PERF月报,个人作业指导,实绩检讨会议,生产性报告,标准时间履历管理(作业方法变更时),66,3.作业效率的改善方案,-不对特定部门之间，而对全体工厂和全体企业实施。-以正确的标准作业时间，测定准确的Performance。-让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出来，有足够的时间来指导作业。-积极推动实绩报告和各种Action。,PAC实施上的注意点:,PACSystem的维持与定型:,利益工数或金额,保持高水准,Performance下降时期,持续性PAC,暂时性PAC,PAC开始,自然消亡,Performance上升时期,67,3.作业效率的改善方案,管理方式,内容,作业Performance,MYPace,Performance管理,Performance管理（效率工资）,PACSystem运用,日薪制不测定Performance,日薪制测定Performance,所发工资直接影响到作业Performance,5055%,7080%,95105%,100130%,25,50,75,100,125,68,3.作业效率的改善方案,区分,内容,暂时性作业停止,空闲,作业速度,标准作业方式的无视,作业人员负责的次品损失,1.作业不注意，产生次品引起的loss2.技能未熟练，产生次品引起的loss,1.有效的设备能量利用程度(不正确地运用机械设备)周转次数和Feeding速度低于标准投放少于设备能量的数量加热、干燥、化学反应所需时间长于规定从起动装置到正常运转所需时间长于标准2.实际人员不足-被安排的人员多于标准-所拥有的机械少于标准3.效率低的动作-不遵守规定的作业程序-效率低的作业或不经济的作业方法-作业缓慢、过于仔细，暂时停止过多,1.动作的有效性(兴趣与熟练)-动作的正确度-动作的组合-各身体部位的联结2.动作的速度(努力和工作热情)-动作开始时Dash-动作停止时Break-路径要呈直线,还要简短,1.即将开始或结束一天的工作或中间休息前后发生的loss2.变更作业内容(变更产品)时发生的loss3.不必要的周围整理(工具整理不妥当)4.开始或结束作业时的打扫整理过于干净5.作业时的闲谈或离开岗位,69,3.作业效率的改善方案,主要原因,改善重点,暂时性作业停止,Idle,作业Pace,标准作业方法的无视,作业人员产生次品引起的损失,指导作业人员严守作业和休息时间。指导作业人员迅速进行准备工作。制定打扫整理的标准。消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。（提高工作热情）,增强作业人员的技术和能力-按照Skill学习曲线加以管理-正确的培训Program-高度集中的培训促使作业人员加倍努力-作业人员的自觉性-监督人员的LeaderShip,规