劳资关系_企业人力资源管理与政府劳动工资统计

企业人力资源管理与政府劳动工资统计,单位工资统计改革试点培训会浙江宁波2006年5月,浙江省统计局人口和社会科技处,背景资料政府劳动统计建立于五十年代，在那个时期一直到改革开放前夕，我们国家的经济体制是计划经济，企事业单位的工作任务都是上级按计划下达的，长久以来，企业单位和职工只需要按计划要求完成各自的任务就行，到处传诵着“党叫干啥就干啥”的口号，企事业单位的劳动工资管理基本就是人事档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。,政府劳动统计也主要是围绕计划经济服务，劳动统计主要是对职工人数和职工工资进行统计，对职工人数的统计研究，主要是为反映我国国民经济各行业职工规模、构成和分配使用情况，为国家制定劳动政策、编制和检查劳动计划服务；对职工工资统计研究，主要是统计职工工资总额及其组成情况，反映职工工资总额增长变化趋势，为国家制定工资政策，进行国民经济核算，编制和检查计划提供重要依据。劳动统计在计划经济时期确实发挥了重要作用，而在现今社会主义市场经济条件下，现有劳动统计的方法制度已不再适用了。,改革开放之初，企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，受当时创业环境和制度因素的影响，在制度转轨过程中市场给予了巨大的机会，众多商机支撑企业迅速成长，企业的成功与企业主的锐利目光、敏锐的嗅觉、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。这掩盖了企业在管理上的缺陷，企业自身内部管理的不足没有引起足够的重视。,随着经济体制改革的深化，宏观经济环境发生了深刻变化，经济增长方式由量的扩张转变为质的提高，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代已经不复存在，企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，企业竞争说到底是创新能力的竞争，是人才竞争。在此，企业原有的管理缺陷日益暴露并成为制约其成长的桎梏。企业面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；企业员工凝聚力下降；随意决策与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾等等。这些问题突出集中体现在企业人力资源管理上。,进入21世纪，在经济、信息全球化背景下，随着企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，许多企业单位的劳动工资管理已经从以“事”为中心的“静态”人事管理逐步向以“人”为中心的“动态”人力资源管理转化，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中来，人力资源管理理念越来越得到人们的认可和有效应用。,人力资源管理包括：人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬与福利等一系列职能。,人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，其核心内容包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三部分。具体地说，它要求企业认真调查、收集和整理涉及企业发展战略决策和经营环境的各种信息（包括企业内部和外部的），在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上制订出合理的人力资源规划。现在有的企业忽略或不重视人力资源规划工作，对企业内外的各种信息分析不清，不知道企业真正需要补充什么样的人，甚至连企业的发展战略和发展方向都不明确，企业发展处于盲目状态。,招聘企业招聘是在企业人力资源规划和工作分析的指导下进行的。根据人力资源规划制订企业恰当的招聘计划，招聘计划必须要在认真分析企业各部门的人力资源需求情况的基础上制订，具体要明确的问题有：哪些部门、职位需要补充人员；这些职位的工作内容、责任、权限期完成是什么；这些职位对人员的基本情况（年龄、性别等）要求是什么；是否需要有特别的技能、专长等。在以上分析的基础上，制订企业招聘计划。,招聘计划的主要内容包括：（1）录用人数以及达到规定录用率所需要的应聘人数；（2）录有的基准：包括与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质等；（3）录用的来源；（4）招聘录用成本的计算等。招聘是一项系统性很强的工作，环节比较多，需要环环相扣才能做好，过程必然是忙碌的。要做到忙碌而不盲目，企业必须科学、全面地把握好招聘的每个环节，从制订计划、招募、选择、录用、评估等各方面下功夫，从而确保整个招聘工作的顺利开展。,测评人力资源测评是为了更好的了解员工，更好地实现人岗匹配，通过各种手段对员工的认识活动，作为一项重要的管理工具，它被广泛应用于员工招聘、培训、考核、晋升等人力资源管理过程中。通过测评，一方面可以为组织找到优秀的员工，另一方面也为人才的进一步发展提供了指导思想。,培训员工培训是现代企业增强核心竞争力、吸引员工的有效手段，也是员工实现自我学习和发展的机会。企业应充分考虑员工的职业发展需求，为员工提供技术与管理等方面的培训计划与方案。世界上广受尊重的大公司为了获得实现战略目标所需的人才优势，无不注重企业文化的建设。以惠普公司为例，该公司以客户满意、员工如意、股东受益为出发点，开成一整套指导员工工作的是非标准和行为准则，并使之成为全体员工共享的价值观，共同打造以人为本、互相合作、竞争双赢的团队精神，使惠普文化成为企业持续发展的坚强动力，成为惠普公司实现在多变的环境中持续发展的重要保证。,当前有许多的培训模式和培训方法，如“体验式学习法”、“虚拟团队的学习法”、“技术比武或竞赛学习法”等等。在这里，我们着重介绍新员工入职培训。开始一项新的工作对新员工来说是充满压力的。新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不熟悉的人一起工作，为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学习新的行为、了解事实、做事的程序、企业对自己的期望以及企业的价值观。,新员工入职培训就是为了让新员工了解其即将从事的工作，即将与之共事的上级主管、同事以及企业的情况。新员工入职培训常常是在新员工同意加入企业组织并为其效力后即开始实施，一般是新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给其留下深刻而长久的印象。,新员工入职培训的目的通常包括以下几个方面：1、减少新员工的压力和焦虑；2、减少启动成本；3、降低员工流动；4、缩短新员工达到熟练精通程度的时间；5、帮助新员工学习组织的价值观、文化以及期望；6、协助新员工获得适当的角色行为；7、帮助新员工适应工作群体和规范；8、鼓励新员工形成积极的态度。,激励如何有效的激励员工是企业人力资源管理的一个关键的问题，企业多以晋升、加薪和奖励作为激励手段，这对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能将起到重要的作用，并有利于员工积极参与管理。如何通过薪酬体系有效激励员工是各个企业十分关心的话题，企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应该从外部竞争性、内部公平性、激励差异性和激励长期性4个方面着手。,考核企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。企业绩效考核必须体现公平、公开和公正的原则，职务晋升要以员工的绩效考核为基础，同时也要结合员工的职业生涯发展方案。,薪酬与福利薪酬与福利体系一般由四部分组成：基本工资、奖金、福利和股权分红。基本工资是保障员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足，股权分红制度在一定程度上统一劳方和资方的利益，具有较强的激励作用。设计薪酬体系，在企业外部要有市场竞争性，在企业内部要有公平性；针对不同职位、不同技能、不同爱好等差异的员工应设计给与差异性薪酬、福利；针对企业高级管理人员和核心员工可设计包括股票、股票期权、股票增值权等方面的奖励，即考虑长期激励作用。,外部竞争性的薪酬计划策略：首先了解本地、本行业各个岗位的薪酬水平，一般而言，本地、本行业的某一岗位往往有个相对固定的中间值水平，本企业的岗位薪酬与此中间值水平比较，是高是低取决于本企业薪酬的水平策略。,薪酬的水平策略包括三种：领先水平型策略、一般水平型策略和落后水平型策略。领先水平型策略适用于关注一流人才的策略，此时，本企业岗位的薪酬水平往往高于市场的中间值水平；一般水平型策略是基于竞争对手的策略，本策略适用于不追求超过竞争对手，但同时要求不能低于中间值薪酬水平，此时企业的岗位薪酬和市场中间值水平基本持平；落后水平型策略一般在人才供大于求的情况下，基于成本的策略，企业为了尽量减少成本，岗位薪酬将低于市场中间值水平。,设计薪酬在企业内部要有公平性，公平性并不是指平均主义和大锅饭，公平性体现的是多劳多得精神。内部公平性主要体现在两个方面：岗位公平性和业绩公平性。岗位公平性是指不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的，岗位公平性主要通过岗位分析和职位评价两个步骤来完成：岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位上的过程，岗位分析的成果是岗位说明书；职位评价是衡量和比较各个岗位之间职责、工作性质、强度等因素的过程，职位评价首先确定和薪酬分配有关的评价要素，并给予这些要素不同的权重，最终通过评价委员会成员打分得到分值。,业绩公平性主要体现“以业绩决定收入”的原则，通过考核制度和考核系数来得以实现。通过绩效考核，明确个人的业绩好坏程度，并通过考核系数来决定个人该考核周期内的收入。,从上述人力资源管理的各模块内容来看，资料来源大多属于企业内部管理资料，但每一个模块的管理都需要社会信息的支持，特别是