5《人力资源管理》期末考试范围.docx

14春季人力资源管理期末考试范围此范围包含了所有的考试内容，但我只讲答题方法，不提供标准答案，而且社科类题目也没有标准答案。请同学们务必认真提前准备！请同学们务必认真在网上做好阶段作业，阶段作业占总评成绩40%，往年考试不及格的同学，都是因为作业没做或者作业成绩太差！一、填空题（每小题2分，共20分）1奖励性可变薪酬的基本类型有：（1)现金利润分享 (2)收益分享 (3)目标分享 2工作岗位分享制的典型模型有：1、平均工资分享方式2、关键工资分享方式3、选择工作分享方式4、每日交搭工作分享方式5、共存工作分享方式等。3当今社会的基本资源的种类有设施资源、人力资源、财力资源、文献资源和组织资源 等。4情商（eq）包含的主要内容有 认识自身的情绪、管理自己的情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际关系的管理 等。5改造行为的四种强化手段是 1）正强化2）消退3）惩罚4）负强化。等。6人力资源培训模型的环节有人力资源规划、工作分析、人员招聘、甄选和录用、绩效管理、hr的开发与培训、薪资管理、职业安全与卫生、劳资关系、员工沟通与参与等。7根据感受性、耐受性、反应的敏捷性、可塑性、情绪兴奋性和指向性等特性的不同组合，一般把人按气质划分为四种类型，即 胆汁质、多血质、粘液质 和抑郁质 四种气质类型。8古典管理学派的代表人物及其理论分别为 法约尔的古典智能理论、韦伯的古典组织理论、美国泰勒的科学管理理论 等。9马斯洛将人类的需要归纳为以下类型 生理上的需要安全上的需要感情上的需要尊重的需要自我实现的需要。10员工培训的目标有 优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感，创建一个学习型团队（组织） 等几大类。11与独创性产品经营战略相适应的文化战略是 发展式企业文化 ，与之相适应的人力资源战略是 投资式人力资源战略 。12根据对高科技大公司管理人员的研究，按照管理性个性的类型划分，管理人员大约可以分为 工匠型、斗士型、企业型、赛手型 等四类。13舒伯和波恩认为职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出职业发展分为以下阶段 探索期、现实测试期、实验期、立业期、受业期、衰退期 。14在考绩面谈中，常用的信息反馈方法有 。15影响工作绩效的主要因素有 员工的激励、技能、环境、机会 。16我国的社会保险主要项目有养老保险、工伤保险、医疗保险、生育保险和失业保险。17在“企业”职组、“工程技术”职系中，具体“职级”有 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 。18人力资源管理的基本功能有获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发 等。19康乃尔大学研究认为人力资源战略可分为：诱引战略、投资战略、参与战略 等。20人力资源需求预测中常用的定量分析预测法有 趋势预测法、多元回归预测法、比率分析法（劳动定额法） 工作负荷法、生产函数预测法、公式法、转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计划模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法 等。21测量个性的投射测评的方法主要有：联想法、构造法、完成法、选排法、表达法、默里的主题统觉测验、罗夏的墨渍测 等。22案例分析法认为解决问题的基本环节有 找问题、列主次、分析原因、拿对策、权衡、决策、实施 等。二、名词解释（每小题5分，共20分）名词解释重点回答名词的定义，但还要回答关于此名词的特点、分类、要素等之类的相关内容，以较全面地解释此名词。否则，5分的名词解释只能得2-4分。一般一个名词解释起码得要1-200字左右，不是一句话能解释的。1 弗隆模型弗隆是美国著名的心理科学家和行为科学家，他在1964年首先提出了激励过程中的期望理论，之后又做出了简化的期望模式。这一模型在当时提供了一个综合性的、较有应用价值的理论框架和分析思路。弗隆模型的基本观点就是激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效(组织目标),然后再根据工作绩效，组织给出奖赏,由此而达到的满足与个人需要的奖酬(个人目标)相一致、相关联的程度。2 劳动关系企业的劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织（工会、职工代表大会等）之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。3 民主管理 民主管理是劳动者以国家主人翁的身份和地位，通过法定的职工大会、职工代表大会、工会等形式，行使法律赋予的民主管理权，就单位的生产经营、经济发展、劳动管理、职工福利等重大决策事项实施民主管理、民主参与和民主监督，维护劳动者和用人单位的合法权益，协调劳动关系的一项重要制度。4马斯洛需要层次理论马斯洛需求层次理论，又称基本需求层次理论，是员工激励理论的代表之一，由心理学家马斯洛提出，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、荣誉需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。5职务描述书内容包括：1）职务概要 2）责任范围及工作要求 3）机器、设备及工具 4）工作条件与环境 5）任职条件；对职务描述书编写的要求有：1）清晰 2）具体 3）简短扼要6亚当斯公平理论该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。7员工协助计划eap是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理及其他方面的问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。8人力资源规划含义：人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。9可变薪酬是一种按照团队与组织业绩的预定标准给特定雇员群体先进奖励的薪酬制度。该体系将薪酬与经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程10情商（eq）主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。三、问答题（每小题10分，共40分）简答题要求问什么，就回答什么，只答要点，不须展开论述，要求先回答关键名词的定义。1简述人力资源管理的职能工作。1、人力资源规划2、招聘录用3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬管理6、劳动关系管理2简述员工招聘的程序与渠道。一、制定招聘计划和策略1）招聘的岗位、要求及其所需人员数量。2）招聘信息的发布。3）招聘对象。4）招聘方法。5）招聘预算。6）招聘时间安排。二、发布招聘信息及搜寻候选人信息三、甄选四、录用 五、招聘工作评价招聘渠道：内部招聘、现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐、人事外包4 简述公平标准和分配定律。1、分配的前提条件是否公平；2、分配的活动过程是否公平；3、被分配者的投入与收入是否公平；4、分配后的人际收入差距是否适度。5 请问应该如何进行培训需求分析。（一） 培训需求的层次分析（二）培训需求的对象分析（三）培训需求的阶段分析访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。5简述人力资源管理的基本功能。 （1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 （2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 （3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 （4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 （5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。6 谈谈个人特点与职业发展的道路关系。知己知彼，方能有的放矢。“知己”就是要从价值观、受教育水平、技能、特长、性格、智商、情商、兴趣等诸多方面综合分析，以全面认识自己、了解自己，从而选择适合自己的职业发展路线，增加成功的机率。 7 简述人力资源及其管理的特点。1人力资源的生物性人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。2人力资源的时限性时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。3人力资源的再生性经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。4人力资源在使用过程中的磨损性人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快；最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。5人力资源的社会性人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。6人力资源的能动性能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。7人力资源具有生产者和消费者的角色两重性人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。8人力资源的增值性人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。8简述奖励性可变薪酬制度的设计与实施。1、体系设计的准备过程，让管理层和其他风险承担者尽量了解可变薪酬，决定可变薪酬是否能与组织战略相适应，确定参与者，明确小组界限，试行计划，评价组织准备充分性，选择设计小组，确立指导方针和程序，与其他成员或者高级经理沟通获得支持2、选择基本计算公式，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则，确认适合加入可变薪酬的业绩变量，决定基本的公式类型。9请简述职务分析的基本程序。 （一）准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体的工作如下。（1）明确职务分析的意义目的、目标、方法、步骤和侧重点；（2）组成职务分析小组，小组的成员一般由企业的高层领导，人力资源部的专业人员，员工代表和外部专家或顾问组成；（3）对职务分析人员进行培训；（4）向有关人员宣传、解释，与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本代表性；（6）找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结；（7）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。（二）调查阶段。调查阶段是职务分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）制定职务分析的时间计划进度表，以保证这项工作能按部就班地进行；（2）编制各种调查问卷和提纲；（3）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、实验法、关键事件法等方法；（4）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职务分析的资料；（5）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据，这包括的工作内容、工作的流程、工作关系、工作中使用的工具设备、工作时间、工作的地点、工作的物理环境、有关工作绩效的信息以及与完成工作有关的知识、规章制度的信息；（6）重点收集有关人员必需的特征信息，这包括个人在工作中的权力和责任的表现、人的活动（人际沟通活动、思维心理活动、和体力活动）；（7）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员的重要性和发生频率等做出等级评定。（三）分析阶段。分析阶段是职务分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。在这里要注意对工作活动是分析而不是罗列，职务分析针对的是职位而不是人，分析要以当前的工作为依据，具体工作如下：（1）已收集到的各种信息进行归类整理并仔细审核对；（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；（3）归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。（四）完成阶段。完成阶段是职务分析的最后阶段，前面三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，这一阶段的任务是：（1）根据规范和信息编制“职务描述”“职务规范”和“职务说明书”；（2）对整个职务分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职务分析；（3）将职务分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职务分析的作用。 10什么是绩效考评，请简述绩效考评的一般程序。 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。2、纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。11简述工资制度合理设置的基本过程。 1）企业付酬原则与策略的拟定 2）岗位设计与职务分析 3）职务评价 4）工资结构设计5）外界工资状况调查及数据分析 6）工资分级和定薪 7）工资制度的执行、控制与调整 四、应用题（20分）1什么是薪酬设计？请联系你所在单位、岗位，用薪酬设计理论分析你单位（或部门）在薪酬设计方面存在的问题及产生这些问题的原因，并针对性地提出解决这些问题的方案。（若你没有工作单位，可以分析我国企事业单位在薪酬管理方面常见的问题，并提出解决对策）薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。基于多年的咨询实践和专业研究经验，国有企业的薪酬管理问题主要表现为以下几个方面：第一、对薪酬认识的不足目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的 关系。基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导 致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响力。第二、薪酬制度与战略错位企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业 经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同，但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者往往却并没有将员工薪 资予以适当调整。第三、薪酬设计缺乏科学性我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。这主要体现在两个方面，一是薪酬设计缺乏相应的依据；二是薪酬体系不合理。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，或没有建立工作分析岗位鉴定制度，薪酬设计缺乏相应的依据。首先、尽管国有企业正逐步由计划经济体制下政府完全主导的经济主体转变为依法享有民事权利、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部体制改革一直未有 突破性进展。有的国有企业推行业绩工资不易，主要原因在于尚未建立起科学的评价体系，量化考核不清，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没 有较规范的评价。不少企业绩效考核仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，甚至直接由领导说了算，职工个人的收入与贡献大小不紧密，工资差距拉不 开。再加上缺乏科学合理的评估程序和方法，国企薪酬体系缺乏针对性、公平性以及导向性，不能有效地促使和推动员工围绕企业的战略与目标来开展工作。另外， 在少部分国有企业中，其薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量；业绩奖金与员工个人的实际工作绩效脱钩，使得薪酬制度的激励功能缺失；业绩奖金只是被 员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。其次、从上世纪90年底中后期开始，岗位工资制成为国有企业薪酬制度改革的新趋势。岗位工资制，就是企业根据每类工作岗位的职责要求，在合理划分岗 位和岗位评价的基础上，确定各类岗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。许多国有企业经历了薪酬制度改革，将岗位工资纳入本企业的薪酬体系，但是在岗位工资的执 行上却延续了计划经济时代的操作习惯，即行政职务大小、职称高低对岗位工资具有决定性的影响，而并非建立在合理的岗位价值评估之上。这导致岗位工资的设置 并不能完全体现所在岗位的价值，高职称员工岗位工资相对较高，但是工作业绩并不一定会比低职称员工优秀。薪酬体系设计不科学首先、保障部分与激励部分比例不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在 设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分国有企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占 10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。其次、薪酬项目繁杂，导向不清。由于长期受到结构工资制的影响，国有企业的工资项目数量一般都比较多，但差距不大，结构也不尽合理，各个项目的确定依据也各有不同。表面上看起来考虑得比较周到，但由于面面俱到，薪酬分配的导向作用很模糊，差距难以拉开。再次、关注近利、忽视长远。目前，部分盈利的国有企业中存在“潜亏”现象，某些企业为了短期利益拼设备、拼资源、拼人力等问题突出。在薪酬激励机制 上就表现为关注短期激励而忽视长远激励。此外，缺乏完善的经营者长期薪酬分配机制，也将导致国企经营管理者利益与企业自身利益脱节，从长远来看，这种短视 行为往往会造成企业的实际亏损。最后、间接经济报酬比重相对较大。包含保险、带薪休假、福利住房等在内的间接经济报酬是薪酬体系的重要组成部分，它反映的是企业对员工的长期承诺。 但是在目前国有企业薪酬(包括直接经济报酬和间接经济报酬)总体水平相对偏低情况下，间接经济报酬的激励作用就不如直接经济报酬明显。在国有企业薪酬管理 实践中，一个越来越突出的问题是，间接经济报酬在整个报酬体系中的比重相对较大。这样的问题造成的结果就是，一方面由于激励不足而不能吸引到亟需的人才， 另一方面现有员工不会轻易放弃既得的长期利益，从而造成人员不能合理流动。这种状况致使国有企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去， 导致劳动力需求配置结构不合理。第四、薪酬分配不合理。主要表现在以下几个方面：薪酬分配过分依据个人的职务级别、职称、学历和工龄。目前，较多的国有企业仍然采用级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一。薪酬分配过分依据人的级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差 异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。同时，职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视 不足。由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到不公平，导致人才的流失。企业薪酬分配平均主义严重国有企业由于长期受计划经济体制与中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。效率低下，经济效益不佳是国有企业 较为普遍的问题，这也造成工资水平普遍偏低，员工积极性不高。此外，受平均主义思想的影响，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法，也错误 地认为将职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾。这使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，无法发挥激励作用。薪酬支付缺乏透明性薪酬支付缺乏透明性是指国有企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与 员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。中国许多国有企业之所以选择保密的薪酬制度，并试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员 工之间的矛盾。其实,这种做法只会带来更多更大的问题和矛盾。因为采用保密薪酬制，员工不清楚自己薪酬在企业中到底处于什么水平，无法横向和纵向比较，看 不到差异所在，自然也就起不到薪酬的员工激励刺激作用。此外，保密薪酬制度还会引起员工之间的相互猜疑，感觉在工作中自己跟对方干的一样，甚至觉得对方干的还不如自己，自然就会产生不满情绪，甚至消极怠工。目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;有的企业管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对策。 一、企业薪酬管理存在的主要问题 1、薪酬管理与企业战略脱节。薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。 2、对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力。 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。 3、薪酬管理缺乏透明度。 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。 4、企业薪酬体系缺乏激励性。 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 二、薪酬管理存在问题的成因分析 1、传统体制的影响。 在计划经济体制下,企业只是整个社会计划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理和薪酬管理上放不开手脚。2、人力资源系统不完善。企业没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小、管理不规范的企业,受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基础。3、人力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理。有完整的人力资源管理体系,但某些与薪酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。职位的工资不能正确反映职位价值的大小。考核对象为员工,而不是员工的工作表现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应(对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时肯定和纠正,导致员工不满。4、缺乏薪酬管理方面的专业人才。我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 5、企业文化建设不足。 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企业在企业文化建设方面所做的努力还远远不够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影响。 三、完善企业职工薪酬管理的对策1、 薪酬制度与企业战略相联系。薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。 2、提供具有公平性和竟争力的薪酬。 公平是薪酬