会议管理_现场异常原因如何分析品质会议如何召开

现场异常原因如何分析品质会议如何召开,纠正:是指改正错误，是对已经发生的问题进行解决。（例如一把凳子倒了，你把它扶起来，这就是纠正）这个也是我们通常说的临时对策。纠正措施:是消除发生不合格品的原因，虽然已经发生了错误，但要防止同样的事情再次发生。（怎样防止凳子再倒，要去找原因，可能是要加固钉子，也可能是摆放位置不恰当，也有可能是地面不平整等等导致的，如何让这把凳子不会再倒，找出真正原因，制定对策，这才是纠正措施）这个是长期对策。注：一个不合格可以有若干个原因。纠正和纠正措施是有区别的。纠正强调消除这次不合格，不涉及原因。但是纠正措施是消除不合格的原因，目的是防止不合格的再次发生！以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。是还没有发生问题，但存在一些风险点，可能会发生问题，所以提前做好相关工作，预防不合格品的发生。（预防就是在设计的时候就要考虑这把凳子会倒，要如何去预防它不倒，从设计及制造过程中来提前预防不让不合格品发生）。这个是永久对策。采取预防措施是为防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。,1.1、纠正措施与预防措施定义,什么是纠正和纠正措施？,什么是预防措施？,1.1.1、纠正和预防措施的区别和联系,预防措施是针对潜在的不合格。而纠正措施是针对已发生甚至是多次发生过的不合格。,预防措施的目的是防止不合格的发生。而纠正措施的目的是消除或降低已发生不合格造成的后果。,预防措施实质上是对体系中一些不合格项的纠正,1.2.1不合格类型,1.产品不合格：采购的有形产品不合格；设备、设施、装置不合格。2.服务不合格：没有满足顾客的要求；没有达到公司规定的要求。3.管理不合格：没有按程序、规定进行管理和控制。受控状态下的质量改进不应纳入不合格范围。采购的有形产品不合格。除接收后发现的应予记录外，原则采用退货或拒收的处置方式，但在退货前应予以标识。设备、设施不合格。除记录外，应停止使用进行检修处置。直接使用的设备（如注塑机）应设置“检修”或“暂停使用”等标识。顾客对服务结果的评价，是不合格的重要反馈途径。这种反馈可在“客户投诉”、“回访记录”或提供服务确认单中得到。管理和服务工作的不合格一经发现或指出，由责任者自行纠正。,1.2.2.不合格事实描述及可能原因,当产品质量出现不合格时，应注明产品型号、数量、不合格率、不合格描述，发现区域和时间,等。如有可能附代表性样品或相关投诉、检验、分析的记录等。对发现的不合格品进行隔离、标识清晰并予以保存，以方便随后的原因分析。,操作人员(Man/Manpower)因素：操作人员造成缺陷、误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。防误可控制措施：（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；（5）广泛开展品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。,机器设备(Machine)因素：（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。,材料(Materials)因素：（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。,工艺方法(Method)的因素：工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择（加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择）和工序加工的指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等），工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：一是指定的加工方法，选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。工艺方法的防误和控制措施：（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置；（3）加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度；（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整；（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。（6）加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。,测量(Measurement)的因素：（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。（4）保存校准记录。（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。,环境(Environment)的因素：所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,对于正常情况下偶然发生的轻微不合格，或仅此一例以后不可能再有这样事件发生，进行纠正处置即可。对于必须采取纠正措施的情况如果不针对原因采取预防措施，则不合格问题会再发生。,是否需要采取纠正预防措施？,第一步：对不合格进行评估，确定其影响程度，即充分考虑风险、利益和成本各方面因素，采取适宜的纠正预防措施。,赶快纠正,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,不合格的主要原因,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,通过对纠正预防措施的必要性、可行性的评价，对风险、效益及成本的权衡，制定适宜的纠正预防措施。,纠正预防措施是否可行？,第四步：制定纠正预防措施,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,第五步：实施,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,第六步：效果验证是否能达到防止不合格再发生的目的？通常纠正预防措施失效的原因有：不合格原因未能准确识别；或措施制定的不合理；或措施得不到正确执行等。对于未能取得预期效果的纠正预防措施，组织应实行PDCA循环，直至达到目的。,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,第七步：巩固及标准化有效的纠正和预防措施可能引起文件的更改。无效的或效果不明显的需要进一步分析原因和采取纠正措施。,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,1.2.4、案例分析（一）,案例：某公司质量目标之一“产品合格率”连续两个月达不到顾客要求。1、影响评估（如对交期和顾客满意的影响等）：如这种影响比较大，应尽快解决；2、纠正：增加检验数量（如把抽检改为全检），杜绝不合格品出厂，处理顾客处和公司内不合格产品；3、原因分析：首先运用调查表法，对不符合现象进行分类处理和统计，然后绘制柏拉图，找出主要不合格类别，例如，主要不合格类别为电性能不良；再运用鱼刺图并找出主要原因为：设备老化，充磁不充分所至。,4、预防措施：维修或更新设备，并制定定期检查规定。5、实施预防措施：按制定的预防措施对设备进行维护，并按要求定期检查。6、效果验证：经过一个月的运行，再也没有发生类似的问题；7、预防措施的巩固：修改原有的设备维修程序，增加一个定期检修环节。,1.2.4、案例分析（一）,不合格现象：产品表面划伤严重，客户投诉。,一、原因分析：,人,机,测,环,法,料,产品防护意识淡薄,输送带上有异物,安装时产品叠放,放置时未隔离,包装袋不够,清洁布脏、硬,检验员未检出,无外观检验标准,1.2.3、采取纠正和预防措施的步骤,1.2.4、案例分析（二）,二、提出纠正措施：1、现场半成品、库存成本重检、返工。2、销售部门和客户沟通，取得客户谅解，必要时召回。3、清理流水线异物。4、更换清洁布。5、增加包装袋。,三、提出预防措施：1、对员工进行教育培训。（生产部）2、修订产品外观检验标准。（品质部）3、制定产品制造过程中的防护要求规定。（工程部）4、规定清洁布的原料和要求。（采购）,1.2.4、案例分析（二）,四、实施纠正和预防措施：1、落实责任人。2、规定完成的时间。五、检查验证：1、检查纠正预防措施的实施过程。2、验证纠正预防措施实施后的效果。3、做好验证记录。4、发现问题时展开PDCA循环，直到问题解决。,1.2.4、案例分析（二）,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,1、原因分析不准确例1：检查包装箱进货检查记录发现：只有外观检查记录，无耐压试验检查记录。,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,例2：审核发现：有200多件零件放在生产现场，无任何标识。,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,2、措施欠具体，无法量化例3：问题：现场审核发现，数控机床的转速等过程参数的控制与作业指导书的要求不符合。原因：操作者对作业指导书不熟悉措施：1、加强培训；2、要求严格按作业指导书执行，并加强监督。,1、对操作者进行上岗培训和作业指导书的培训，并经考核通过。2、由技术员对作业指导书的执行情况每周进行3次的抽查。3、将抽查结果纳入月度质量考核。,3、采取的措施没有针对问题的原因例4：检查发现2009年8月入库的A零件，超过规定存放期3个月，该零件已不能使用，但该部门未进行隔离和处置。,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,4、采取的措施只触及一点，未顾及其余。例4：客户反馈某产品连接部位连接不上，产品无法使用。,原因：提供给供应商的图纸上标注的连接螺母螺纹公差太大，处于公差下限的螺纹无法拧进螺栓。措施：1、由研发部更改图纸螺纹尺寸公差并立即发放给供应商。2、安装时对该螺母进行全检。,应增加：3、对生产现场、零件仓库、供应商处现有的该螺母进行全检并处理。4、对库存成品全数进行配合检验并处理。5、给各进货客户配发一定数量的合格螺母，通知客户对库存产品进行检查，并更换不合格的螺母。销售部门做好和客户的沟通，取得客户的谅解和配合。,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,不合格项验证应遵守5W1H原则Why：纠正措施的目的；Who：纠正措施是谁做的？When：什么时候完成的？Where：在什么地方完成的？What：验证时看到了什么证据？How：纠正措施实施的效果如何？,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,5、纠正预防措施验证记录不准确例5：问题描述：例行检查发现：某产品脏污现象严重，未经处理即包装入库。措施：1、立即对该产品进行返工；2、对库存成品进行抽检，发现问题进行返工处理。3、对该工序的操作者和相关检验员进行批评处理，并要求做好防脏污措施；4、由班长每日进行一次监督检查，并将结果列入考核。,1.2.5、制定纠正预防措施应注意的几个问题,鱼骨图（因果图）鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它又称“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。5why分析法所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。,1.3、异常分析常用方法,客戶滿意度低,没有得到应有的服务,产品质量低劣,收费过高,客服的回答错误,收费结构,客服电话等候的时间过久,材料不好,员工无法胜任,设计拙劣,营销成效不彰,材料的成本,1.3.1、鱼骨图实例,各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。,鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。,整理问题型,原因型,对策型,鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。,1.3.2、鱼骨图的三种类型,鱼骨图的基本结构:,特性/结果,人,测,环,法,机,料,中间原因,要把握脑力激荡法的原则，让所有成员表达心声：列出的要因要给予层别化。绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。,1.3.3、绘制鱼骨图应注意的事项,表面问题,潜在原因,1.4、5Why,现象(可感觉,可衡量),一次因(近因),N次因(根因),问题的冰山,问题表象,直接原因,(中间原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,了解情况抓住形势,问题鉴别,阐明问题,原因点（POC）,原因,根源,问题发生在哪块？,“去看”问题,基本经由调查,5WHY根本原因调查分析,原因调查,为什么？1,（大、模糊、复杂的问题）,已定位的原因区,原因,为什么？2,原因,为什么？3,原因,为什么？4,为什么？5,对策,流程标准化/教训,评估对策成效,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,1.4.1、5WHY漏斗,案例迟到,问题：“今天上班迟到了10分钟”,案例迟到,案例迟到,今天上班迟到了10分钟,为什么会比平时晚出门？,起床比平时晚了15分钟,为什么闹钟闹不醒你？,昨晚深夜2点才睡着,为什么睡的太熟呢？,出门比平时晚15分钟,为什么起床会晚?,睡的太熟了,没听到,为什么会迟到？,没有被闹钟闹醒,为什么昨天失眠呢？,昨天下午喝了咖啡,案例迟到,案例迟到,对策:换个时间如何?换种饮料如何?,问题：“A车间地板上有一滩油”,案例2-漏油,案例3-漏油,地板上有一滩油,为什么机器会漏油？,衬垫非预期磨损,为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？,采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本,为什么采购的时候只考虑报价呢？,一台机器漏油了,为什么衬垫会非预期磨损？,采购的时候只考虑报价,为什么地上会有油？,新采购的衬垫质量水平没有达到要求,案例2-漏油,对策：调整绩效考核指标。,质量合格率,成本降低率,案例2-漏油,不符合报告（质量目标）,分析原因，“大概”、“也许”、“可能”,纠正没有结果，只有期望,不符合报告,员工培训是否有做？培训记录在哪里？,异常现像是什么？,端子机异常处理过程/结果,不符合报告,这不是原因，是问题,是否有和采购确认，由谁跟进,不符合报告,怎么做才叫细心，有没有一个标准,2.1品质会议的目的，范围，职责,一、目的为规范品质会议，确保会议正常举行，并取得预期成效，特制定本管理规定。二、适用范围品质月度总结例会及临时性品质会议。三、职责（一）品管部：组织召开例会及临时性品质会议，并跟进会议决议实施情况。（二）相关部门：包括生产部、物控部、采购业务部、工程部等，（必要时，由品质部负责临时通知其他部门参与会议。）负责参与品质会议，提出品质改善意见，并严格执行会议决议。,2.2、品质例会的准备资料,品质例会准备资料（会议输入）：（一）上期品质例会会议决议，执行情况跟踪。每月3