人力资源管理习题及答案.doc

第 23 页 共 23 页第一章 人力资源管理概述一、不定项选择1、当代经济学家把资源分为【 】A. 自然资源 B. 资本资源 C. 信息资源 D. 人力资源2、影响人力资源数量的因素有【 】A. 人口总量 B. 人口的年龄构成 C. 人口质量 D. 人口迁移3、人力资源的根本任务是【 】A. 用最少的投入来实现组织的目标 B. 进行职务分析C. 进行人力资源规划 D. 进行招聘与录用规划4、人力资源整合与调控的目的【 】A. 增加员工的满意度 B. 提高员工劳动积极性C. 发挥人力资源整体优势 D. 为组织创造效益5、【 】是人力资源管理的核心工作A. 规划 B. 薪酬管理 C. 激励 D. 培训二、简答题1、什么是人力资源？2、人力资源有什么特征？3、什么是人力资源管理？4、人力资源管理有那些基本功能？5、现代人力资源与传统人事管理有哪些区别？三、论述题1、你认为要达到组织的目标，人力资源部有哪些事是现在必须做的，哪些事是今后若干年必须做的？2、为什么说人力资源是第一资源？四、案例分析题（一）案例背景迈克尔艾斯纳成为迪斯尼的CEO后，把一个被认为已不再会焕发光彩的企业变成一个连续14年保持20的年增长率和18。5的资产报酬率的优秀企业。他的秘诀是激发人的灵感。以下是他的两个方法：方法一，迪斯尼有一个奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的参与人员，不管是老板还是普通员工，都被要求在同一个房间中呆上10个到12个小时，有时甚至是2天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家在一起长时间的呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是浪费。渐渐的，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执的让别人接受自己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，艾斯纳认为：“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来。”方法二，艾斯纳认为，有时要“稍稍放慢脚步”。放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时可以对问题作再思考、再加工、再改进，有些创意是紧走之后放慢脚步、放慢脚步之后再紧走才发现的，这是发现的创意就更加清晰了。（二）讨论题1、你认为艾斯纳的两个方法中哪一个更好些？根据你自己的经验，谈谈自己的体会。2、艾斯纳挽救一个企业着眼于人的创新意识。你认为挽救一个企业还有哪些方法是可用的，请你就你的阅历和经历中成功与失败的例子加以分析。3。艾斯纳认为当领导的角色是4个：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。请你发表一下你认为领导者应该有几种角色，并分析为什么？第二章 人力资源规划一、不定项选择1、下面哪些方法属于人力资源需求预测的主观判断法？【 】A. 德而菲法 B. 人员替代法 C. 人员继承法 D. 马尔柯夫转移矩阵2、下面哪些方法属于人力资源需求预测的定量分析预测法？【 】A. 工作负荷法 B. 趋势预测法 C. 多元回归预测法 D. 德尔菲法3、下面哪些方法属于人力资源供给预测的主观判断法？【 】A. 德尔菲法 B. 人员替代法 C. 人员继承法 D. 马尔柯夫矩阵4、下面哪些方法属于人力资源供给预测的定量分析法？【 】A. 工作负荷法 B. 趋势预测法 C. 多元回归预测法 D. 德尔菲法5、基础性人力资源规划包括【 】A. 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明B. 有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明C. 内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况与预测D. 人力资源净需求二、简答题1、什么是人力资源规划？2、人力资源规划的作用有哪些？3、人力资源规划主要过程是什么？4、什么是人力资源信息系统？5、常用的人力资源损耗指标有哪些？三、论述题1、你怎样看待人力资源规划在整个人力资源管理中的作用？2、如果你是人力资源部经理，如何对人力资源规划进行控制？四、案例分析题（一）案例背景白士狄三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生产的企业已经有三年了。白士狄面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士狄已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，根据统计，近五年来员工的平均离职率为4，没理由预计会有什么变化。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产个人离职率搞到8，而技术和管理干部则只有3。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增1015，工程技术人员要增56，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗工人。本公司一直未曾有意的排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余的也都是男的；工程师里只有三个妇女；蓝领工人中约有11是妇女或下岗员工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。（二）讨论题1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？第三章 工作分析一、不定项选择1、工作分析专家和任职者面对面的谈话，主要围绕以下内容【 】A. 工作目标 B. 工作内容 C. 工作的性质与范围 D. 所负的责任2、海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对【 】进行分析的方法。A. 管理工作 B. 一般工作 C. 特殊工作 D. 所有工作3、实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。企业中常用的是【 】A. 实验室实验法 B. 现场实验法 C. 室内实验法 D. 室外实验法4、【 】是人力资源规划的基础A. 工作分析 B. 职务分析 C. 薪酬管理 D. 培训5、工作分析有助于【 】A. 设计积极的员工开发计划 B. 实现公平报酬C. 为绩效评估提供标准和依据 D. 人力资源开发与管理之整合功能的实现二、简答题1、什么是工作分析？2、什么是工作描述？3、工作分析分为哪几个阶段？4、可以采用何种方法进行工作分析？5、工作分析的内容有哪些？三、论述题1、工作分析如何促进人力资源开发与管理之整合功能的实现？2、为什么说工作分析是人力资源规划的基础？四、案例分析题（一）案例背景一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一就是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工作有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始的。（二）讨论题1、如果你是接受投诉的有关人员，如何处理这项纠纷？2、应对任职说明书做怎样的调整，以避免类似纠纷的出现？第四章 人力资源吸收员工招聘一、不定项选择1、内部招募对象的主要来源有【 】A. 提升 B. 工作调换 C. 工作轮换 D. 内部人员重新聘用2、内部招募的主要方法有【 】A. 布告法 B. 推荐法 C. 档案法 D. 特色招募3、外部招募的主要来源和方法有【 】A. 广告 B. 学校 C. 就业媒体 D. 信息网络招聘与求职4、进行结构型面试时，应注意以下问题【 】A. 工作技能需求分析 B. 面试问题的准备C. 对面试过程的引导与控制 D. 对面试结果的评价5、从面试的组织形式来看，面试分为【 】A. 结构型面试 B. 非结构型面试 C. 压力面试 D. 随即面试二、简答题1、内部招募有什么特点？2、外部招募有什么特点？3、什么是猎头公司？4、什么是结构型面试？5、什么是非结构型面试？三、论述题1、如果你是面试主考官，你要具备什么样的素质，并如何有效的组织一场面试？2、如何对招聘结果和方法进行评估，并评价此种评估有何作用？四、案例分析题（一）案例背景远翔机械有限公司最近几年在物色管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需要在此基础上作出。传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员做好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。（二）讨论题1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有哪些利弊？3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？第五章 绩效考评一、不定项选择1、绩效具有【 】A. 唯一性 B. 多因性 C. 多维性 D. 动态性2、绩效是【 】变量的函数A. 技能 B. 激励 C. 机会 D. 环境3、绩效考评的横向程序主要有【 】A. 制定考绩标准 B. 实施考绩 C. 考绩结果的分析与评定 D. 结果反馈与实施纠正4、按考评的尺度可以将考评标准分为【 】A. 类别标准 B. 等级标准 C. 等距标准 D. 比值标准5、健全有效考绩制度的要求【 】A. 全面性与完整性 B. 相关性与有效性 C. 明确性与具体性 D. 可操作性与精确性二、简答题1、绩效考评的目的是什么？2、常用的考绩技术有哪些？3、哪些人是考绩的执行者？4、什么是360度考评？5、影响考绩的因素有哪些？三、论述题1、如何做好考绩面谈？2、绩效考评有什么意义？四、案例分析题（一）案例背景罗云在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应店，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹饪他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管制定客户的销售服务员等活动。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗云手下的10名主任中，资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终的绩效评估到了。公正的讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；79分属良；56分属于合格、中等；34分是较差；12分是最差。罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他了；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导某部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就指导罗云讨厌他事无巨细，老打电话来表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学电理论，到基层来干，未见得玩的转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得着副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的一个台阶而已。考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。（二）讨论题1、你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？2、预计老马听了罗云对他的绩效评定，会作何反应？罗云怎样处理？3、如果你是老马，对罗云的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？第六章 奖酬制度的设计一、不定项选择1、对健全合理的奖酬制度有【 】要求？A. 公平性 B. 竞争性 C. 激励性 D. 经济性2、影响奖酬制度制定的外在因素有【 】A. 劳力市场的供需关系与竞争状况 B. 地区及行业的特点与惯例C. 当地生活水平 D. 国家的有关法令和法规3、下面哪些属于工资制度合理设置的基本过程【 】A. 制定企业的付酬原则与策略 B. 职务设计与工作分析C. 职务评价 D. 工资结构设计4、工资调整有【 】类型？A. 奖励性调整 B. 生活指数调整 C. 效益调整 D. 工龄调整5、下列哪些属于员工的经济性福利【 】A. 住房性福利 B. 教育培训性福利 C. 咨询性服务 D. 工作环境保障二、简答题1、奖酬的实质是什么？2、什么是职务评价？3、职务评价方法有哪些？4、什么是海氏系统法？5、主要的奖励制度有哪些？三、论述题1、如何保证企业分配的公平性？2、如何有效实施公平奖酬制度的激励功能？四、案例分析题（一）案例背景你是今年初提升为部门经理的。你的手下有八名直接向你负责的主管级干部。新的年底又要到了，公司指示，按照政策，可以给他们加薪，但最多每月加薪总额不得超过1400元。负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使人力成本过高。他要你拟定对每个人该不该加薪和加多少的计划，报他审批后，明年元月起执行。你知道他一般总会照批不误，不大会修改你的意见的，你意识到他们八个人的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。这八名部下在你看来是：谭亚明现在的月薪是1650元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法，他们也觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干那项活。彭炳昆现月薪1870元，此人至今单身，生活上又不拘小节。总的来说，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是尽人皆知的。陈常全现月薪2050元，你认为他是你最强的部下之一，不过其他人显然都不太同意你的看法。再说，他丈人家很富，所以不缺钱花，好像用不着再给他多加什么钱了。戴定涛现月薪1890元。你听说他的儿子是弱智，母亲又多病，妻子不久前下岗了，所有特需要多点薪水。此外，你觉得他也应该算是你手下最强的人之一，但你别的部下却不这样认为，他们常传说一些有关老戴工作绩效的带讥讽性的事作为笑料，你听过好几回了。贾丽莉迄今为止，此人一直干的很出色。因为她的活最为棘手，所有你对她的绩效印象特别深。她比好些同事需要多用点钱，因为她家境不好。同事们因为她工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。傅有模现月薪1810元，他的表现令你惊喜，工作很突出，而且被你的部门中的人看成是最好的人之一。这出乎于你原来的意料，因为老傅一般举止较为轻浮，对加薪和提级都较冷淡。高默兹你认为此人的工作只是勉强过得去而已，可是你在征询别人的意见时，却意外发现，大家对他的评价甚高。你知道他不久前刚离的婚，一个人带着两个孩子，还要养活年迈的老父、母亲，生活艰难，急需加薪。他目前的月薪是1710元。韩达光现月薪1750元。你私下了解到，这个老韩是个花钱能手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松容易的，可是你的印象是他干得并不特别好，所有在听见有几个人却认为他是本部门最优秀的工作者时，你颇感惊讶。（二）讨论题1、影响你加薪决策的因素有哪些？2、你为什么选定这些因素作为你加薪决策的基础？3、以这些因素做基础来进行加薪决策，会对八名干部的行为造成什么影响？第七章 企业员工的培训与发展一、不定项选择1、企业培训的目的主要有【 】A. 育道德 B. 建观点 C. 传知识 D. 培能力2、下列哪些方法属于亲验性练习【 】A. 结构式练习 B. 角色扮演 C. 心理测试 D. 案例教学3、进行组织分析时要注意【 】A. 要有预见性，要一发展眼光去诊断需要B. 预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析C. 需要调查，不能置看到那些“硬”的、技术性方面的问题D. 要促成有关个人行为发生所期望的转变4、新员工对单位的期望有【 】A. 获得应由的尊重 B. 获得对环境和职务的了解C. 获得发展与成功的机会 D. 尽快获得晋升5、职业发展可以从当事者主观方面去考察人的职业发展，那就是一个人从幼年至老年，他的【 】的变化过程。A. 态度 B. 价值观 C. 需要 D. 激励二、简答题1、培训的方法有哪些？2、什么是案例教学法？3、人力资源培训模型是什么？4、影响职业发展道路的个人特点有哪些？5、新员工导向活动有哪些内容？三、论述题1、你认为如何才能对员工进行有效的培训？2、你认为如何对员工的职业发展进行管理？四、案例分析题（一）案例背景快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展的很快，从开业时的两家店面，到现在已是11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟然达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退还，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天培训或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示扬科长制定“服务态度奖励细则”并予以宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。（二）讨论题1、你认为这项培训计划编的如何？你有何理论或内容增删的建议？2、你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？3、要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容？请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？第八章 跨文化人力资源管理一、不定项选择1、下列哪些属于霍夫斯泰德的文化维度系统【 】A. 权力大小 B. 不确定性避免 C. 阳刚性/阴柔性 D. 长期导向性/短期导向性2、下列哪些属于莱恩与迪斯特芬诺的六文化维度系统【 】A. 人与自然之间的关系 B. 人的时间导向 C. 管理人性观 D. 人的活动导向3、下列哪些属于斯特罗姆佩纳斯的五文化维度系统【 】A. 通用主义与特定主义 B. 中立性与感情性 C. 具体性与扩散性 D. 成就导向与因袭导向4、下列哪些属于大内美日管理比较研究的七个维度【 】A. 基本的雇佣制度 B. 企业的决策制度 C. 责任制 D. 控制制5、上海地区员工的工作价值观在五种维度上所反应的基本特征有【 】A. 与其他地区的中国人一样，上海地区的员工具有强的权力距离意识B. 上海地区的员工与其他地区的中国人均认为，集体是非常重要的C. 上海地区的员工与其他地区的中国人一样均认为金钱等物质利益较为重要D. 上海地区的员工对物质利益更加注重二、简答题1、什么是文化？2、文化有何共性？3、人的行为的心态与所在文化之间的关系是什么？4、中国文化的影响因素及其根源是什么？5、中国文化在思想方法与基本倾向方面的特点有哪些？三、论述题1、中国文化对管理模式有哪些影响？2、文化的共性与个性对人的行为有哪些影响？四、案例分析题（一）案例背景成溪、万缙云、卢海波、何茹大学毕业后进入一家港资企业项目部工作，顶头上司是香港人古少辉。因为项目时限马上要到了，5人经常一起加班加点赶工期，关系还比较融洽。这天晚上9点，他们终于提前完成了任务，古少辉提议去餐厅吃夜宵，得到大家的积极响应。餐毕，古少辉招呼餐厅服务生过来买单，“一共是496元，我付100元”，他一边看着帐单说，一边打开皮夹，从一叠百元大钞中抽出一张面值100元的纸币放在托盘上，原本没意料到要付钱的成溪与卢海波大梦初醒，一下子反应过来，赶紧掏出钱包，捏着5张百元纸币争着买单。不久，成溪和卢海波就相继辞职了。古少辉一直在思索他们辞职的原因。（二）论述题1、分析同一母国的地域文化差异如何影响管理实践。2、为了应对这些文化差异，管理者必须采取哪些措施。3、如果组织不承认这些文化差异，又将会产生什么后果。第九章 人力资源战略一、不定项选择1、【 】是人力资源开发与管理中心的新变化A. 以人为中心 B. 以事为中心 C. 以科技为中心 D. 以工作为中心2、在人力资源开发与管理方式上最大的变化是由集中、监督管理为主转变为以【 】为主。A. 分散 B. 自由 C. 指导 D. 无序3、下列哪些属于企业的基本经营战略【 】A. 成本领先战略 B. 产品差别化战略 C. 市场焦点战略 D. 成长战略4、下列哪些属于企业的发展战略【 】A. 成长战略 B. 维持战略 C. 收缩战略 D. 重组战略5、根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种【 】A. 引诱战略 B. 投资战略 C. 参与战略 D. 发展战略二、简答题1、组织的外部环境正在发生哪些变化？2、人力资源管理有哪些变化？3、人力资源战略制定的程序是什么？4、人力资源战略制定的方法有哪些？5、什么是企业战略分析？三、论述题1、请分析企业战略与人力资源战略之间如何进行有效的配合。2、人力资源战略有什么重要性？四、案例分析题（一）案例背景众所周知的AT&T公司是一家全球性的公司。该公司在资源、资金、产品与服务、质量、研究与开发具有明显的竞争优势。90年代初，公司制定了发展公司核心企业，扩大市场分额，成为信息产业的“领头”公司的战略。当时，公司共有19个子公司，每个子公司负责各自特定的市场与新产品销售。公司各职能部门为各子公司提供统一的服务。公司管理的中心工作是研究与开发人力资源管理及财务管理。面对多变的外部环境和竞争激烈的市场，公司决定将海外的最终产品生产企业均搬至新加坡，并改革组织机构为直线制，减少管理层次，削减员工，降低成本，主动占领国际市场。为加强公司的竞争能力，公司制定了围绕着以公司领导层改革的人力资源战略，并将该战略层层分解。该战略的内容是：（1）加快公司领导层的改革，努力改变公司现状；（2）构造新的合作联盟，努力降低成本；（3）提倡员工差异化，鼓励员工开展竞争；（4）努力提高员工素质；（5）深化国际人力资源管理，开发海外人力资源评估系统；（6）对员工实行灵活多变的