万科的产品策略研究——以“风之玫瑰”为例优秀毕业论文.pdf

学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得直昌太堂或其他教育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名( 手写)签字日期：占汐，年二月亿日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解直昌太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阕和借 阅本人授权直昌太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授 权中国科学技术信息研究所和中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社将本学位论 文收录到中国学位论文全文数据库 和中国优秀博硕士学位论文全文数据 库 中全文发表，并通过网络向社会公众提供信息服务 ( 保密的学位 学位论文作者签名 签专日期；汨) 年月二晕 权书) 、 导师鹳( 手，) ：呻乡 签字日期：名年月膨日签字日期：加，年月膨日 摘要 摘要 本论文基本目的是通过对竞争环境和重点房地产企业的产品研究，探讨企 业产品开发的模式和方法，尝试提出新形势下万科的产品竞争策略。 本论文的研究对象是万科。万科经过二十五年的发展，逐步由多元化发展 形成了现今以房地产开发的单一业务模式，通过不断学习新鸿基、帕尔迪等行 业杰出公司的先进经验，并结合对中国市场的研究，制定了一套系统的产品发 展战略，连续多年来一直领跑中国房地产行业。 在城市快速发展、客户需求日益变化、竞争日益激烈的中国房地产市场上， 其他的竞争对手已通过各富特色的发展战略快速地发展起来。应该采用何种新 的产品策略才可保证在未来的发展中抢占并保持绝对优势，是摆在万科面前一 个严峻的问题。 本文力求在通过万科自身策划的“风之玫瑰”系列行动，对重点竞争对手 的产品策略进行一系列的研究，结合万科现有战略下产品方面存在的优、劣势， 采用宏观与微观、定性与定量相结合的研究方法，制定出切实可行、有持久竞 争力的产品策略，力图通过执行新的发展战略，为万科实现在未来的发展中持 续保持领先地位提供有力保障。 关键词：万科；产品策略；风之玫瑰 a b s t r a c t a b s t r a c t v l i l ：k eh a sb e e nal e a d i n gr e a le s 诅t ed e v e l o p m e n tc o m p 赳1 yo fc m n af 0 r m a n y y e a r s 触e r 柳e m y f i v e - y e a r so fd e v e l o p m e m ，v 矗i l l ( eh a s 伊a d u a l l y 百v e nu pt 1 1 e i r o r i g i n a ld i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n tm o d e l 趾d 妣u s e do n 陀a le s t a t ed e v e l o p m e m 1 1 1 r d u 曲c o n t i l l u o u s l yl e a m i n ga d v a l l c e de x p e r i e n c e s6 0 ms u i lh 姗gk a i ，p u l t e ，e t c ， v 憾i 潞s e tu pm so 、np r o d l l c ts 僦e g y a l o n gw i t l lt i l er 印i dd e v e l o p m e n to ft t l ec i 鸭t l l ee v e r d h 觚西n gc u s t o m e r d e m a i l d ， 锄d i i l c r e 嬲i i 培c o m p e t i t i o l l ，c i i n e r e a le s t a t em a r k e tb e c o m e s d i v e r s i f i c a t i o n a tt h es a l n et i m e ，o t l l e rc o m p e t i t o 璐h a v eg r o w nu pr a p i d i yi ns o i n e s p e c i f i cm a r k e ts e g m e n _ t sb yt 1 1 e i ru 血q u eb u tp o p u l a rp r o d u c t 舭g y t h e f e f o r e ， 、，锄k em e e t sa r i o u si s s u e 谢h o wt 0f i n do u tan e wp r o d u c ts 嘲e g ) ，t ow i i lm e c o m p e t i t i o ni 1 1t h ef h t u r e i nt 1 1 i st l l e s i s ，w e 丽l ls t u d yo nt l l ec o m p e t i t i o no fc h i 腿s e 陀a le s t a t em a r k e t a 1 1 dm e 删u c to f c l l i n e s em o s ts u c c e s s 伽删e s t a t ec o m p a l l i 魄w e 埘1 lc l 嬲s i 匆 t t l ep r o d u c ts 乜斌e 西e so ft h em o s ts u c c e s s m ir e a le s t a l ec o m p 锄i e si n _ t os e v e r a lm o d e l s a n di i l v e 吼i g a t eh o w n l c y 、0 r k a tl a s t ，、e 仃yt 0p r o p o s eap r o d l l 戗蛐撇g ) ，f o rv ：池 t 0f i a c et i l e6 i t l l r ee v e nm o r cs c t i o u sc o m p 舐t i v es i t i i a t i o 粥 k e y w o r d s ：v a n k e ，p r o d u c ts 仃a t e 既晰n dr 0 d i a 鲫n 目录 目录 第l 章万科企业产品策略概述1 1 1 万科企业概述1 1 2 万科企业发展战略概述9 1 3 万科企业发展战略对产品策略的要求1 0 1 4 万科企业产品策略现状1 l 第2 章万科企业产品策略的市场分析1 2 2 2 1 房地产发展形势的变化1 2 2 1 1 价量波动1 3 2 1 2 土地市场1 5 2 1 3 国家政策1 5 2 1 4 金融形势1 6 2 2 客户的变化与需求1 9 3 2 1 细分市场变化1 9 3 2 2 万科客户的需求变化1 9 2 3 外部竞争对手的压力2 1 2 3 1 万科领跑优势受到挑战，主要竞争对手发展迅猛2 1 2 3 2 市场集中度提高，万科面临全产品线的竞争2 2 2 第3 章风之玫瑰行动分析2 6 6 3 1 风之玫瑰行动背景2 6 3 2 风之玫瑰行动介绍2 6 3 3 风之玫瑰行动执行2 7 3 3 1 关注对象2 7 3 3 2 成果要求3 0 3 3 v 工作开展安排：3 0 3 4 “风之玫瑰 的研究成果3 0 第4 章万科的产品策略调整3 9 4 1 万科产品策略选择3 9 l 目录 4 1 1 产品竞争策略目标一3 9 4 1 2 波士顿矩阵分析3 9 4 1 3 万科产品策略4 0 4 2 万科产品策略重点4 0 4 2 1 重点客户群4 0 第5 章万科产品策略的实施4 5 5 1 注重产品质量4 5 5 2 产品标准化和创新集成4 8 5 3 提升客户满意度5 1 5 4 前瞻性的行业新标准5 8 5 5 新模式的突破和试点6 4 5 6 内部强化资源整合和创造学习创新氛围6 6 第6 章阶段成果7 1 6 1 阶段性成果7 l 6 1 1 财务成果，7 1 6 1 2 客户满意度7 l 6 1 3 其他成果7 l 6 2 测量、分析和改进7 2 第7 章结论。7 5 7 1 结论7 5 7 2 新的挑战和行动7 5 致 谢7 6 参考文献! 7 7 个人简历7 8 l v 第l 章万科企业产品策略概述 第1 章万科企业产品策略概述 1 1 万科企业概述 万科( 股票代码：0 0 0 0 0 2 ) 全称为万科企业股份有限公司，成立于1 9 8 4 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 万科1 9 8 8 年进入住宅行业，1 9 9 3 年将大众住宅开发确定为公司核心业务， 至2 0 0 8 年底，总资产1 1 9 2 3 6 6 亿元，净资产3 1 8 9 亿元，业务已经扩展到全国 3 1 个城市，共为超过2 l 万户中国家庭提供了住宅，“万科”也成为行业第一个全 国驰名商标。 股本结构： 截至2 0 0 8 年1 2 月3 1 日，公司总股本为1 0 9 9 5 亿股。公司第一大股东为华 润集团，持股比例为1 4 7 3 。 痒号 口 。 。股东名称一。知_ | 0 持殷比键 l军翻爱口暂整公司l t 儡 2刘元生 l z 强 3中国人寿保险股份有限公司一； 红一个人分红坩d 5 l ，h乱铊 4t o y 0s 阳艉i t i 匿j i s i j il 砸t 匝_ c 口i 囝t & 9 “ 5博时第三产业成长殷票证券投资基金 乱7 弱 6鞋遁深证1 嘴敦证券投资基金乱7 4 誓 7国际金鞋一汇丰一腰哳嗍汪认na i a 蹯础l n k 喇m 0 稠乱7 “ 8易方达价值成长混合型证券投资基金乱6 9博时价值增长贰号证券投资基金乱6 a 1 0中国人寿保险( 集团) 公司一传统一普通保险产品n 粥x 图1 1 万科前十大股东持股情况( 数据来源：万科2 0 年企业年报) 资产规模： 0 8 年末，集团总资产1 1 9 2 3 6 6 亿元，净资产3 1 8 9 亿元，较0 7 年分别增 长了1 6 0 5 和8 1 8 ，资产规模再上新台阶。 5 第1 章万科企业产品策略概述 1 1 9 2 2 1 撇2 嘎】32 42 0 晒2 0 0 6 揶砌 图1 2 万科资产规模历年统计( 单位：亿元) ( 数据来源：万科2 0 0 8 年企业年报) 业绩增长： 2 0 0 8 年，公司实现主营业务收入4 1 0 亿元， ；净利润4 0 亿元。 4 1 0 与0 7 年相比，同比增长1 5 3 8 加i 明2 d 0 7珊撕础加 图1 3 万科业务收入和净利润增长( 单位：亿元) ( 数据来源：万科2 0 0 8 年企业年报) 战略布局： 6 图1 4 万科2 0 0 8 年战略布局图( 数据来源：万科2 0 年企业年报) 产品定位：主流住宅 区域布局：3 1 个城市，“3 + x 发展模式、珠江三角洲、长江三角洲、环渤 海区域和其它中心城市。 业务规模：4 2 ，5 0 0 套，4 1 0 亿收入4 0 亿利润( 0 8 年) 市场份额：2 3 4 ( 0 8 年) 市场地位：万科在主要城市持续保持领先地位 0 8 年万科在主要城市住宅市场份额排名( 按销售金额计) 表1 1 万科主要城市住宅市场份额捧名 第一名 深圳( 1 3 ) 、佛山( i o ) 、厦门( 5 ) 、上海( 5 ) 、镇江( 6 ) 、天津( 8 ) 、沈阳( 6 ) 、 鞍山( 1 2 ) ，武汉( 7 ) 第二名 杭州( 6 ) 、苏州( 7 ) 、无锡( 8 ) 、东莞( 8 ) 、珠海( 4 ) 第三名 中山( 8 ) 、成都( 6 ) 人员规模： 2 0 0 9 年上半年，集团总人数1 6 5 1 5 人。其中地产系统3 3 4 2 人，平均年龄 为3 2 3 岁，平均司龄4 3 年，本科及其以上学历占地产总人数的8 3 3 1 。 7 第1 章万科企业产品策略概述 图1 5 万科地产员工学历构成( 数据来源：万科2 0 0 8 年企业年报) 万科从创立开始就经历了三个主要的阶段： 专注住宅开发阶段( 第一次专业化，1 9 9 2 年至2 0 0 2 年) ： 过去二十年发展过程中，万科获得了一条宝贵经验，就是在中国经济从粗 放走向集约的过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。万科集团成立 初期，以外贸业务起家，采取了多元化的发展战略，涉及业务领域比较广泛， 取得了优异的经营业绩。但随着集团的发展，多元化的发展战略暴露了非常多 的弊端。通过对发展过程进行系统总结，集团高层认识到“专业化”才是万科 长期增长的正确路径。从1 9 9 2 年起，集团确定了以房地产业为主的发展方向， 自此，集团经历了长达1 0 年“做减法 历程，至2 0 0 2 年转让万佳百货，标志 着万科第一次专业化取得了成功。对于公司而言，这不仅是一个业务调整过程， 也是万科在中国目前环境下建立现代企业制度的追求过程。 速度规模化阶段( 第二次专业化，2 0 0 2 年至2 0 0 7 年) ： 在我国目前所处的经济发展周期内，在住宅供应趋紧、城市化高速发展、 人口迁徙及人口红利带来强劲需求、国民财富和理财需求升级、人民币和资本 品升值的情况下，房地产行业的发展前景是美好的。对于城市发展规律的顺应， 客户需求及其变化的深刻把握使万科领先于大部分竞争对手，持续的资本市场 融资为万科加速发展提供了充足的资金保证。植根于不断成长的住宅市场大环 境，基于自身战略、机制、产品和文化上的优势，在这一阶段，万科通过“借 势 和“造势”实现了快速增长。 质量效益化阶段( 第三次专业化，2 0 0 9 年至2 0 1 4 年) ： 2 0 0 8 年，万科引入麦肯锡对中长期战略规划进行了修订，战略规划修订完 成后，中国住宅市场发生了急剧变化，万科开始了以过冬为核心的阶段性调整。 8 第l 章万科企业产品策略概述 经历了2 0 0 8 年的急剧市场变化，万科业绩出现了首次下滑。在0 9 年初， 在市场形势、发展模式和股东要求等一系列变化所决定的基础上，集团明确提 出了将由“规模速度型 向“质量效益型转型。 图1 6 万科战略发展路径 1 2 万科企业发展战略的概述 万科第三阶段的企业发展战略“质量效益型”，重点是在规模速度的基础 上寻求创造更高的利润增长，整个战略将围绕“质量”和“回报”开展。 “质量”是指主要是围绕工程质量，为客户提供更为放心、信任的产品；“回 报”定义为内部的“精细运营 、继续发挥“规模效应一和开展。前瞻业务 。 9 图巡；i 第1 章万科企业产品策略概述 质量 回报 聚焦工程实体质量 完善投赘管理 完善融赉管理 完善运营管夏 推进产品标准亿与产品创新 深化集中采购 加强客户服务 一。言曩差铲色技 图1 7 万科第三阶段企业发展战略分解 总体战略：专注于住宅开发，以主流市场为重点，提供覆盖客户全生命周期 的全系列产品，整合优秀资源，大力推进绿色住宅建设，逐年提高。有质量增 长”的绩效水平，持续领跑房地产行业。 i 3 企业发展战略对产品策略的要求 万科的企业发展战略转型对产品策略的要求是：实旌差异化战略，聚焦客 户与效率，走资源整合、标准化、产业化之路，向客户提供搿全环节绿色产品一 和“全过程服务一。 战略诠释： 主流市场是指市场份额占据商品住宅市场大部分的首次置业和首次改 善型的产品品类； “绿色住宅建设包括住宅节能环保、产业化、装修房、绿色社区四 个方面； _ 实现有质量增长的衡量标准为：提高占用资源回报率、提升客户忠诚 度、加强产品与服务创新。 全环节绿色产品：通过提升节能环保标准、应用住宅产业化技术、提 供全装修产品、提高绿化品质等措施确保住宅的建造和使用全过程中的节能环 1 0 七 保； 全过程服务：通过万客会会员组织、万科物业服务等措旌提供售前、 售中、售后的全过程服务。 1 4 万科企业产品策略现状 万科的产品策略该如何制定才能符合企业新战略的调整? 这就给我们提出了以下几个问题： 1 、标准化实现成本控制：万科现有产品线类型的优势主要在首次置业、首 次改善型等中低端主流住宅领域，如何继续通过更标准化的手段继续降低建造 成本以保持继续领先优势? 2 、中高端领域的挑战：企业新战略要求提高回报率，万科重点进军再次改 善型、高端住宅领域是必然的趋势，这方面外部房地产形势是否支持? 是否有 足够的客户支撑? 竞争对手有没有可借鉴的成功案例，都是我们需要系统、深 入地去了解的。 3 、新模式的尝试：老年住宅、度假地产等新模式的地产领域的进入，也是 提高公司利润回报率和保持行业领先的一种选择，市场上是否有成功案例? 万 科又该如何进入? 这些很现实的问题已经摆在我们面前，系全面了解市场和竞争对手产品情 况成了万科非常紧迫的任务。 第2 章万科产品策略的市场分析 第2 章万科产品策略的市场分析 2 1 房地产发展形势的变化 企业的外部环境为企业的生存和发展提供了条件，同时也对企业有所限制。 系统分析企业外部环境，辨别机会和威胁，是企业制定战略的前提。 p e s t 分析是指通过对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n 伽i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 等因素进行分析，确定这些因素的变化对企业正在产 生或将要产生的影响。这些因素综合在一起构成了宏观环境，它们是为企业提 供机会和造成威胁的主要社会力量。 未来政治形势： 国家及政党的政策 政府与企业的关系 政府对行业占有情况及对待垄断和竞争的 态度 一 立法情况 未来社会形势： 价值观和文化的变化 未来经济形势： g d p 总值和人均g 呻 消费者收入水平和可支配收入 通货膨胀、利率、币值波动和汇率 生活方式的改变，对待工作和休闲的态度 绿色环保问题 对待教育和健康的重视程度 收入分配 未来技术形势： 政府的投资政策 新研发项目、新专利和新产品 变革速度及新技术的应用 企业竞争对手在研发方面的投入水平 可利用的不相关行业的技术发晨 图2 o lp e s t 分析法列表i 中国改革开放3 0 年，取得举世瞩目的成就，经济实力大幅攀升，在国际上 已获得举足轻重的地位，并依然保持着全球最快的增长速度。与此同时，随着 社会的全面转型，中国城市化进程也在快速发展，至2 0 2 0 年，预计每年有约l o o o 万人口由农村进入城镇。持续的经济发展和城市化进程带来旺盛的住房需求， 将支撑房地产行业在未来2 0 年中保持持续、稳定的增长态势。 在中国社会进步和经济改革的大潮中，房地产行业在对国民经济做出巨大 贡献的同时也实现了自身的跨越式发展。但是，在复杂的国内外政治经济环境 下，房地产行业的发展轨迹正在出现一些新的调整： 1 参考资料：战略管理精要( 第3 版) ， 美】j 藏维亨格托马斯l 惠伦著 1 2 趋势一：行业回归“民生一基调 2 0 0 7 年，国务院常务会议讨论通过国务院关于解决城市低收入家庭住房 困难的若干意见，随后，国家相关部委于1 1 月初相继发布廉租房保障办法、 经济适用房管理办法等。过去3 0 年，在“一部分人先富起来”的政策号召 下，国民经济总量和效率得到提高，但逐渐拉大的贫富差距成为社会经济持续 发展的潜在风险。处理公平与效率的矛盾是宏观调控的核心命题。在这样的社 会背景下，被外界评论为“民生盛宴 的十七大着重提出要加快推进以改善民 生为重点的社会建设，而房地产行业必然是首当其冲。国家和地方在0 7 年下半 年相继出台的一系列住房保障政策和规划预示着房地产行业必将回归“民生 基调。 趋势二：行业走向规范和透明 房地产行业关乎国计民生，消耗最为稀缺的土地资源，涉及上下游众多产 业。规范房地产行业的运作对提高经济效率、平衡各方利益、打造和谐社会具 有非常大的价值。种种迹象表明，对于房地产行业过往的不规范现象，政府已 经表现出了改革的决心：从2 0 0 7 年9 月1 5 日开始，国土资源部集中开展全国 土地执法百日行动，深入查处各种形式的违规违法用地行为。 趋势三：行业竞争回归商业逻辑的本质 2 0 0 7 年的喧哗过后，“土地储备多少不是衡量中国房地产上市公司价值的标 准 正在成为投资者和从业者的一致观点。资本市场的热点不断在转移，决定 房地产企业未来的根本是开发理念和能力。能够为客户和社会创造价值、具有 良好的项目操作能力和运营能力的公司将获得社会的认同和资本市场的青睐， 这才是房地产行业竞争的焦点。 当前，房地产行业在中国的宏观经济背景下，在宏观调控政策和社会发展 趋势的影响下，正朝着“规范、健康、关注民生”的方向发展 2 1 1 价量波动：万科现有的产品开发模式容易受到市场波动的冲击 商品住宅市场成交量的大幅下降是2 0 0 8 年全国绝大部分城市房地产市场的 最突出特征。根据统计局在2 0 0 9 年1 月发布的数据中显示，2 0 0 8 年卜1 1 月份， 全国商品住宅销售面积为4 4 6 亿平方米，比去年同期减少1 9 ；为近十年来行 业销售首次出现负增长。 1 3 第2 章万科产品策略的市场分析 图2 0 2 全国商品住宅市场历年销售面积走势( 数据来源：中国房地产信息网) 2 0 0 8 年卜1 1 月份，万科共完成销售面积4 9 0 9 万平方米，销售金额4 2 5 3 亿元，分别较2 0 0 7 年同期减少8 6 和7 9 。从本年万科的各月销售情况来看， 面对整个行业的困局，即使身为行业龙头的万科也不能幸免，全年成交量萎缩， 企业的销售收入减少。较2 0 0 7 年同期万科的成交面积和销售收入减少，不过由 于万科率先采取降价策略符合了市场整体价格向下的趋势，才对产品的销售产 生了一定的刺激促进作用。 亿元 l 墨一 2 0 0 s 一5 2 0 0 8 6 2 0 0 8 7 2 0 0 8 8 2 0 0 8 92 0 0 8 2 0 0 8 一 l o1 l 一销售金额3 月移动平均( 销售金额( 亿元) 图2 0 3 万科2 0 0 8 年月销售金额( 数据来源：万科2 0 0 8 年企业年报) 1 4 o o o o o o o o 0 如 加 印 如 们 如 如 o 纯住宅土地 获取难度加大，多功能开发成为主流。 随着城市发展，混合性用地出让将成为市中心的供地主流 市中心土地供给趋紧，地价上升： 政府对于综合规划的期望越来越高，在部分城市，政府已对住宅地块中 商业部分的比例作出明确规定： 城市发展程度越高，混合型用地出让趋势越明显，上海、北京最先体现 该趋势，目前武汉、成都综合也已开始综合用地出让。 顺应城市发展，结合项目特点，开展多功能开发 政府会对多功能项目有相应的政策倾斜，付款节奏优惠； 资金运作模式和纯住宅不同，可有多种渠道，如：先开发住宅回流资金； 如评估增值贷款； 多功能物业收益模式和纯住宅也不同，包括租金和重估增值，需要综合 考虑。 2 1 3 国家政策：产品必须更具抵抗政策风险性 1 9 7 8 年以来，中国土地政策变迁大致经历了三个阶段： ( 1 ) 土地商品化的探索阶段( 1 9 7 8 年一1 9 8 7 年) 。 这一阶段处于土地商品化和使用方式市场化的摸索阶段，土地管理法的 出台明确了土地集中统一管理制度，1 9 8 7 年深圳首次拍卖土地使用权，标志着 土地商品化的尝试。 ( 2 ) 土地政策法规逐步建立和完善阶段( 1 9 8 7 年一2 0 0 4 年) 。 1 9 8 6 年和1 9 8 8 年的土地管理法及修改后的土地管理法先后确立 了对土地集中统一管理和依法有偿使用的制度。2 0 0 1 年首次明确经营性用地一 律实行招拍挂出让。但在实际操作过程中，由于相关细则缺失和执行力度不严， 协议出让仍是市场主流。 ( 3 ) 土地政策调控从严阶段( 2 0 0 4 年至今) 。 这一阶段土地政策实行从严基调，主要包括三个方面，一是土地供应方式 由协议出让全面转向招拍挂出让方式( “8 3 l 一大限) ；二是加大了对土地闲置 的处理力度( 包括0 8 年提出“空闲2 年以上未使用的宅基地一律收回”以及 1 5 第2 章万科产品策略的市场分析 0 9 年“打击囤地”的政策等) ；三是调整土地供应结构，限制别墅类项目供地， 增加中低档商品住宅的土地供应量。 每一次的政策变革都会给房地产行业带来剧烈的变动，这使得开发商必须 开发出更多能够具备抗政策风险的产品。 哥b嚣譬i譬嚣 嚣嚣 毒富 嚣 i 室垂 蚕 萎蚕嚣嚣嘉萋蚕嘉萎 篓 害器雹 塞 88 8塞 8客88z pp _ “ o 意 一鞠簧豳投一豫憨蕊浚- - 一瞬镶埘软增长率- 一评覆面觏埯譬 图2 0 4 市场的开发面积、购置面积应政策而变的波动曲线( 数据来源：中国房地产信 息网) 2 1 4 金融形势：需开发更加高端的产品，提高利润回报 为拉动内需，使经济刺激性政策注入流动性，中国人民银行和银监会关于 信贷结构进行了积极的调整。政策中重点提出要落实好房地产信贷政策，支持 房地产市场平稳健康发展。做好对有实力、有信誉的房地产开发企业兼并重组 有关企业或项目的融资支持和配套金融服务。支持资信条件较好的房地产企业 发行企业债券和开展房地产投资信托基金试点，拓宽房地产企业融资渠道。 万科累计从资本市场融资1 9 8 亿元，占截至0 8 年底权益净资产比重为6 2 。 借助资本市场融资，万科逐步加大投资力度，从0 2 年开始，资本市场融资 项目累计可实现销售额达8 5 5 亿元。 1 6 揣 帆 矾 泓 涨 瞒 一 一 一 一 一 。 第2 章万科产品策略的市场分析 一占净费产比重 口资本市场强责 硅女爱习襄计铕售簟 8 8 社会发行9 1 肢t 市9 3 b 硬上市9 7 置己硬配琏 2 可转债可籍馈6 增发 增发 图2 0 5 万科资本市场融资情况( 数据来源：万科2 0 略年企业年报) 各种融资投资方最看重的是房地产企业的回报率，因此房地产企业自身应 该提高资本的运用效率，加快资金周转速度，以最少的资金获得最大的回报。 这就要求房地产企业必须做到以下两点： ( 1 ) 按照本企业的资本大小、覆盖区域选择恰当规模的房地产项目，快速 运作，实现资本的快速回笼，缩短项目的建设周期。 ( 2 ) 按照房地产项目操作风险分散化降低原则，对不同地区、不同类型的 房地产项目进行投资组合，达到风险分散化的最低可接受范围。 1 7 憾 碱洲 泓 揣姗狲 懈暇 o 5 4 3 2 1 第2 章万科产品策略的市场分析 机遇威胁 1 、随着政府对房地产行业的深入调控，部分1 、宏观调控继续深入，物业稳新土地政策 规模小、运作缺乏规范的企业将退出，行 将对市场需求和信心造成影响： 业存在大量并购机会，为万科提供了扩张 2 、行业整体利润率下降：土地成本增加，产 机会： 品售价相刘稳定，利润空间受到挤压； 2 、房地产市场总体需求持续向好；3 、公司处在快黻展和变荸阶段，现有人才 3 、行业竞争日趋激烈，相关法衔去规逐步完素质和人才培养速度不能满足扩张要求 善，为重观内部管理倡导诚信经营的万 科提供了发展机遇 优势劣势 1 、公司开发理念先进，大力推广和应用住宅1 、产品线分布有待改善市场总量较大盈 环保节能新技术，积极探索住宅产业化i利能力较高，而我们无论从在开发项目还 提高开发项目全装修房比冽是储备土地来看，都缺乏相应的产品类 2 、全虱- 局的开发模式，带来较高品牌知名别而且，从客户需求出发，我们腥供满 度和影响力：足客户全生命周期产品的能力有所欠缺； 3 、业界领先的物业服务品质；3 、与标扦j 雠静对事旧比盈利能力和运营 4 、强大的融资能力使公司待续发展具备强有效率仍有定差距： 力的保障：4 、在现有的产品中，成本控制能力略显不足 s 、近年来公司客户满意度在各大开发商中名 列前位： 6 、较为充足的土地储备； 7 、以人为本的企业文化，对人才具备较强的 吸引力 8 、强有力的管理团队和富有激情的员工队伍 表s w o t 分析结果 小结 通过s w c r r 分析发现，目前房地产市场机遇与挑战并存，我们必须抓住城市 化进程、人口迁徙、国民财富积累带来强劲住房需求的行业发展机遇，积极应 对规模扩张对管理能力的挑战、竞争对手给我们制造的压力，才能实现持续领 跑。 1 8 第2 章万科产品策略的市场分析 2 2 客户的变化与需求 2 2 1 细分市场变化：需求更加多样化，改善类产品比例增大 新的细分将逐渐涌现 。 收入上升、年龄结构变化为特定人群的需求创造了条件( 如老年社区、青 年公寓、度假物业等) 曼! | 选：迭釜垒筮壹盂盛蔓壹堕整签盟也笪釜垡1 ，万亿元， 1 0 0 0 6 70 8 10 9 41 0 91 4 81 7 42 5 22 0 52 5 02 7 43 0 63 4 33 8 34 2 9 0 1睨似舛 凹 竹位1 3“ 口理l 性 改善 一投资 保障房 一一一将满足 部分翻 牲需衷 刍 图2 0 6 中国房地产市场产品需求及预测图( 2 0 0 9 年) ( 数据来源：中国房地产信息网) 主流需求趋于多样化 即 消费者越来越成熟，除了关注住宅本身外，也会关注公司品牌、社区配套、 客户口碑等其他因素 改善和投资性需求住宅市场比例将提升 收入的提升，富裕人口的增加，将导致在未来的5 年内改善和投资需求为 代表的非首置市场比例将提升 2 2 2 万科客户的需求变化 万科大部分的产品都是属于首置类的，但是从全国人口结构看，现阶段中 国处于改善性购房需求的高峰期，以首次置业为代表的刚性需求会减少，改善 型需求等类型将趋向多样化。 1 9 第2 章万科产品策略的市场分析 图2 0 7 中国2 0 0 7 年人口年龄结构分布图( 数据米源：国冢统计局2 0 0 8 年数据) 1 次购房2 次购房3 次购房4 次购房 平均年龄平均年龄平均年龄平均年龄 2 73 4 3 9 4 3 2 62 83 44 04 65 0 结婚生子孩子上小学孩子上中学孩子上大学孩子大学毕业 图2 0 8 家庭生命周期与购房行为对应关系( 数据来源：国家统计局2 0 0 8 年数据) 2 0 0 5 年后万科的业主的重购率( 业主重新购买万科的房子) 下跌了一半， 原因就是万科没有能够提供到合适这些业主进行改善需求的产品。而在2 0 0 6 年 一2 0 0 7 年间的重购率下跌幅度有所减缓，其原因也是因为2 0 0 7 年的市场供不应 求导致万科老客户作为投资购买，而非自住需求。 鹑5 笨芝翦臼5 年住孵年住孵年传9 睥1 9 盼年瑚晦明年2 埤枷均为年枷5 年2 6 年加啤 图2 0 9 万科的业主的重购率( 数据来源：2 0 0 8 年万科内部数据统计) 2 3 1 万科领跑优势受到挑战，主要竞争对手发展迅猛 3 2 l 竞争对手发展迅速 0 8 年突然起来的地产地谷，万科在紧急调整降价后才得以摆脱危机，但也 从此结束了联系多年的增长形势。而万科的主要竞争对手中海、保利、绿城等 却以各自的方法和产品优势跑赢了大势，实现逆市仍然持续增长的形势，销售 额的快速增长已然逼近万科，这让万科感到非常的不安和困惑。 0 8 年面临严竣的市场考验，万科结束连续增长的历史 竞争对手保利和中海跑赢大市 2 呱2 啷2 哪2 瞄2 嘶2 瞄2 孵2 啷 一万科销售额( 亿元) 口保利销售额( 亿元) 豳申梅销售额( 亿元) 图2 1 l2 0 0 弘2 0 0 8 年万科、保利和中海销售情况( 数据来源：中国房地产信息网) 2 1 第2 章万科产品策略的市场分析 保利中海万科 图2 1 22 0 0 7 年与2 0 0 8 年三开发商毛利润比较( 单位：亿元) ( 数据来源：中国房地产信息网) 2 0 0 8 年房地产市场进入调整阶段，万科2 0 0 8 年的毛利润率比2 0 0 7 年低， 但保利、中海仍保持毛利润的高增长。 2 3 2 市场集中度提高，万科面临全产品线的竞争 随着国家政策对房地产市场越来越规范的要求，土地、资金的要求也不断 提高，行业进入难度更大，不具备全面实力的中小开发商将相继推出市场。市 场集中度将持续提升，主要发展商间竞争更加激烈，行业虽仍有较高利润率， 但发展商个体利润率将随着土地挖掘、客户定位和成本控制等能力区别产生较 大差异。 市场集中度逐步提高 土地供应长期受限，竞争更加激烈，大开发商优势明显； 资金、土地要求不断提高，房地产行业进入难度加大； 客户越来越成熟，更愿意选择有质量保证、售后服务好的品牌开发商； 综上所述，主要开发商利用各种优势将占领更大市场份额和取得更多的发 展资源。 集中度提高后的行业特征 ， 由于市场更加集中，进入门槛提高，主要开发商市场占有率逐步提高； 由于土地资源稀缺，资金要求提高，房地产行业仍将保持较高利润率水平： 但竞争压力增大，竞争对手相互知根知底，竞争将会是全面的实力竞争， 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 第2 章万科产品策略的市场分析 没有丝毫取巧余地。 赢得竞争的关键将在于土地价值的挖掘、客户口碑和成本控制能力。 万科面临全产品线的激烈竞争 基于二十年的住宅开发经验，万科针对各类细分客户的需求，推出了覆盖 客户全生命周期的丰富产品。今天的万科，已经形成了以金色系列、城花系列、 四季系列和高档系列为主的城市主流住宅品类体系。 金色系列一提供位于城市中的住宅，满足客户对便捷城市生活的追求。 城花系列一提供位于城郊的住宅，既满足客户对舒适居住的追求，同时也保 持与城市适当的交通距离。 四季系列一提供位于郊区的住宅，一方面，为客户提供高性价比产品，实现 客户栖居的需要；另一方面，为客户提供第二居所产品，实现客户享受的需求。 高档系列一提供位于城市核心或拥有稀缺景观资源的高品质住宅。 第2 章万科产品策略的市场分析 1 ) 地块商务属性高，周边写字楼密集，交通高度发达，享受市中心彀另配套 ， 2 ) 地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰大以及周边人群复杂的情况 3 ) 商业价值高 4 ) 居住懈 金色 ， 1 ) 周边配套完善，交通便捷，通常较为安静 2 ) 适宜居住 1 ) 受求公共交i 薹密集，站点在步行距离内 g 3 2 ) 周边有饺完善的生活配套 3 ) 相对居住密度较低 1 ) 交通便捷，可快速到达：离城市成熟区域e 匕较近 城花 c 2 ) 相对市中心居住密度低 3 ) 地块所在区域居住氛围良好( 水质空气鼹好) 1 ) 距离尉示客户原有居住( 工作) 地点较远 2 ) 交通刁铡，公交线路缺乏或基本没有 3 ) 项目周也通常无配套，依赖小区内部解决 ， 四季 4 ) 地块条件通常只有三通( 水、电、路) 1 ) 有自然资源 t 2 2 ) 蹰鳓吲j 较远但有快澎筒各可达 3 ) 没有完善生活配套，但地块周边可能有休闲配套( 或有条件可傲劲 一址 t o p l 位：硎嗣涮! 蜗减黼的稀缺景观资潦 阅1 ：j t o p 2 位于郊区占匐希缺黝源 图2 1 3 万科产品品类结构( 数据来源：万科内部资料) 根据万科全生命周期的产品线，万科在行业集中度提高后必然面临全产品 线的激烈竞争。下图可以看出万科现在每个具体的产品线类别所面临的竞争情 况。 第2 章万科产品策略的市场分析 话跃 首次置业首次改善再次改善 空夏 青年疆青年 青年持家 小太阳 标准舒适堂华 活跃 房，丁克 成家 孩子三代 后小太阳后小太阳最高 成年 青年三代青年三代 高收入 收入 特殊 7 0 以下 7 嗍 9 0 一1 2 51 2 5 一l l 么卜2 嘎。特殊面积段 面积段 中海龙湖星河湾星河湾 t o p l 华混金地在僮 绿城 绿城绿城 绿城华满 中海龙灞 g 2 牟润金地 金地 金地 缳畿 中海华润 中海华润 g 3 金地 金地 c ；中海 中海龙湖 华润缘域 ； 华润 ； 中海 中海龙湖， t 2 华润华洱 t 1 ，t o p 2 圈万科产品线 图2 1 4 万科各产品品类竞争分析图( 数据来源：万科内部资料) 小结： 如何在各产品类别上的激烈竞争里突围，继续保持优势? 如何进入新的产 品领域，以获得更高的利润回报以实现企业发展战略? 在初步分析了房地产发展形势、客户的需求变化和竞争对手的情况后，万 科的产品策略制定还是需要有更系统全面的了解和学习竞争对手的产品策略。 系统研究竞争对手产品策略的“风之玫瑰”行动也是在这样的情况下呼之 欲出。 第3 章风之玫瑰行动分析 第3 章风之玫瑰行动分析 3 1 风之玫瑰行动背景 万科内部的“质量效益型”发展战略调整对产品策略提出了很高的要求， 重点是在规模速度的基础上寻求创造更高的利润增长，既要求“质量”，围绕工 程质量，为客户提供更为放心、信任的产品；又要求“回报 ，发挥“规模效应 和开展“前瞻业务。 而万科外部政策、市场、客户和竞争对手所带来的压力和需求，又要求万 科在行业集中度更高的情况下，必须提出不断完善产品以满足不同生命周期客 户的需求，以坚守住现有全生命周期的产品线优势。 内外部的环境，促使万科必须制定出全新的产品策略。在现有的客户细分 基础上，重新了解和梳理客户的需求，在同行中被客户所认可优秀的产品做详 细的研究分析，借鉴消化成万科所能利用的产品设计方向，从而制定全新的产 品策略。 而应该采用何种新的产品策略才可符合万科的发展战略要求，并保证在未 来的发展中抢占并保持绝对优势，是摆在万科面前一个严峻的问题。为此，万 科启动了大规模的“风之玫瑰 行动，力求对重点竞争对手的产品策略进行一 系列的研究，结合万科现有企业战略下产品方面存在的优、劣势，采用宏观与 微观、定性与定量相结合的研究方法，制定出切实可行、有持久竞争力的产品 策略，力图通过执行新的发展战略，为万科实现在未来的发展中持续保持领先 地位提供有力保障。 3 2 风之玫瑰行动介绍 “风之玫瑰 行动是万科深入了解各地各类型客户的需求和竞争对手产品 策略，并制定符合企业战略要求的产品策略的一种工具和手段。通过将各地分 公司设计和市场人员分组安排到当地主要竞争对手楼盘进行详细调研和分析， 研究对手在当地客户中受欢迎的产品设计，从而总结转换成适合万科企业战略 的系统化产品策略，调整和完善万科的产品开发方向。 “风之玫瑰 行动不是像行业中所谓的“踩盘”，简单的到竞争对手项目上 拍拍照片，做做客户访谈。万科的风之玫瑰行动具有“统一组织、覆盖面广、 战略目的性强”的特点。 统一组织 此次产品调研行动由集团统一制定规则和人员安排，统一制定调研流程和 成果提炼流程。由集团将产品所具备的属性分解成设计、创新、配套、绿化、 人文等各个维度，寻找各项目各个环节上的标杆，然后各地行动组成员将竞争 项目的各个维度进行详细的记录和分析，按表现强度截取了相应的长度，将截 点联结，形成当地产品的“风玫瑰图”，并在集团内部分享、学习和借鉴，最终 形成集团层面的产品策略。 覆盖面广 调用万科集团下属3 2 个分公司的人员，覆盖了近5 0 个一线到三线的城市。 在各城市分别选取每个片区城市5 个竞争对手项目为调研行动对象，总共研究 分析了近2 5 0 个竞争对手项目。 战略目的性强 所有相关的工作都是建立在万科企业战略上，围绕设计、创新、配套、绿 化、人文等6 个维度展开，寻找竞争对手的项目中最被客户认可、最能节省成 本、最能实现溢价的设计点。将各竞争对手成功项目的标杆做法纳入我们的产 品体系内，进行学习、消化、借鉴、再创新，同时对市场客户群体进行全新的 划分，最后形成可以万科的产品开发方向和未来产品组合使用的标准化产品设 计库，制定万科的产品策略。 3 3 风之玫瑰行动的实施 3 3 1 关注对象： l 、锁定各地排名前十名的竞争对手，以高层项目为主要考察对象。 基本定为：保利、中海、绿城、龙湖、仁恒、星河湾、华润等。 以上海公司为例： 上海万科作为外地大开发商，尽管拥有品牌、成熟开发模式、出色的客户 服务能力等特点，仍需要通过学习本地开发商获取大规模土地的优势，及外资 开发企业对高端客户需求的把握