如何做好企业文化建设的几点思考.doc

如何做好企业文化建设的几点思考 以本人浅显的理解和感悟,所谓的文化应该是人们在长期的工作劳做及生活中,潜移默化逐渐形成的一种相对固定且具有标志性的思维方法、价值取向及行为方式等的习惯模式之总和。它具有相对的独特性且不会轻易改变,在同一种文化氛围内的人们在待人接物、是非的判断标准等方面会在相处的过程中不知不觉中趋于一致,否则将被视为异类而受到排挤孤立,而一旦被孤立就是有再好的想法都不会被采纳。另外它又具有区域性和传承性,人们通过周围身边人的一举一动,互相影响从中有意无意地实践并逐渐地领会总结,最后形成特定群体的行为习惯和处事风格,而后进入这个特定区域的人也会在前人的言传身教中继承先辈的传统。所以人们戏称:龙生龙、凤生凤,老鼠生来会打洞。其实是有一定道理,这也是一种文化的传承,大到一个国家小到一个家庭都有其独特的文化基因。由于文化具有这些特性,所以人们可以从中分辨出不同国籍、不同地区、不同行业等等各式各样的人。这里是十几年前我亲身经历的一段往事,现在回想起来深有感触,事情是这样的,在那时我有幸承包到一些水电施工项目,作为承包人总是绞尽脑汁如何让项目的利润最大化,而要实现这个目标的最关键也是最直接的作法,就是在何处能买到既符合合同要求的品牌材料,又是在当时当地最便宜的施工材料,作为水电施工项目中主要的施工材料是电线电缆和各种规格的电器元件,在当时我几乎跑遍了岛内主要的销售代理商,发现有现货且价格最优惠的代理商老板几乎都是清一色的浙江温州人,这让我很是纳闷,为了知道个中原因,我与几位温州老板闲聊时问起这件事?所得到的回答如出一辙,那就是为了获得最大利益,他们就得想办法从生产产家那里进到比别人便宜的货物,同时还要卖得比别人便宜, 做到双赢互利,这样才有回头客,销售量也才会越做越大。而为了做到这一点他们不异而同地想到,就是所有在厦经营电线电缆等电器产品的代理商必须团结协作、互通有无,为此他们将各代理商准备要进货的数量合计后再去跟生产产家讨价还价,由于他们一起累加后的进货量大一般都能得到最大限度的折扣优惠价,所以在销售中肯定比别人有更大的竞争优势,这或许可以解释为什么在厦经营电线电缆等电器产品的代理商十之八九是温州人的原因吧。现在想来这也许也是为什么温州地区在没有任何国家优惠政策的情况能发展的这样迅猛的重要原因之一,难怪乎人们会说: 温州人是中国的犹太人。也许有人会说此乃商人的精明使然,乍听起来似乎有点道理,但细细想来却没抓到事物的本质,因为精明者往往只能风光一时,而很难得意一世,更免谈能搞活搞强一个地区的经济,特别是精在明处者往往令人生畏,因怕被算计也莫怪别人心怀惹不起但躲得起之心理以求自保,此乃经商者之大忌,所以还是谦卑坦诚者才能得人心,聚人气,生意兴隆。更何况生意的好坏若取决于经商者的精明与否?那是不是说温州这地方乃人杰地灵之地,所以才会生出比其他地方多得多的精明之人呢?显然稍有点常识者便知非也。归根到底是他们有一种很好的地方文化,这种文化的核心我个人认为应该是拥有一种以互帮互助、团结友爱、共同发展、为他人(客户)着想为主流的人文关怀理念。好的文化对一个组织团体能起到配合协调和谐的作用,使每个成员在其中能充分发挥个人的聪明才智,又能得到成员间无私的帮助和祝福,而在失败或失意的时候能得到来自组织内部各方面的宽容和善意的批评指正,不会受到尖刻的讽刺和挖苦,甚至有时无意中触犯到上司也不致受到打击报复,让每一位成员有一种亲切和归属感,这本身就是一种无价的财富。据此我把一个企业想象成一台发动机, 也许不太贴切但暂且以此论之,其中企业领导就好比是发动机的点火系,企业员工就象是发动机上的各种元器件,而要让发动机能正常地运转就必须将每个元器件安装在合适位置,使它们能很好地协调配合且要有润滑油,否则不过是一堆废铁,根本就不能起动更别奢谈运转了。其中企业领导的号召力就象发动机的点火系,当然号召力的强弱主要取决于领导者的人格魅力,与职位的高低虽然有关但非成正比关系,而元器件的配合和润滑系就好比组织的文化。所以要使企业能正常地运转如果没有与之相适应的企业文化,那是不可想象的,从某种意义上讲没有企业文化的企业根本就不可能存在,而能存在的企业必定有其存在的理由,至少企业发展的快慢或好坏,特别是能否长久地生存发展都跟其内部形成的企业文化有着千丝万缕的关系。 针对现阶段集团的现状,由于集团是由四家公司整合而成, 我个人认为原来各家公司都已有一定的存在历史,就必已形成其各自独特的企业文化,有些情况下也不好说谁优谁劣,但有一点是肯定的即不同文化在相互接触碰撞时必定会有一些摩擦和适应期,而人是有思想和情绪的动物必然会有各种各样的想法,甚至有时想不通会做出过激举动,这就有需要通过互相的多接触和多了解,取得相互的共识和理解,所以如果有条件的话最好能尽快将集团的所有机构集中在一起办公,这样员工之间在空间上就能减少距离感,并有机会经常互相照面无形中就增加交流的概率,必然就增加亲切感,这就非常有利于工作的开展,往往可以达到事半功倍的效果。而企业领导的工作作风也更容易直接起到示范传导的作用,久而久之企业内部就容易形成相互理解、相互包容的文化氛围。当然在目前条件不允许的情况下,要想让几种企业文化能尽快融合并形成有利于集团发展的新文化,就需要自上而下的思想统一,尽量多了解各个层面干部职工的思想动向,抓住人性趋利避害的特点, 多做调查解释工作 ,多提供展现企业领导风采的表现舞台,用真心诚意的待人处事风格感染人,鼓舞人,稳定人心。要知道路遥知马力,日久见人心。更何况:公道自在人心,得人心者得天下。此仍亘古不变的真理。以上是我本人关于企业文化建设的几点个人见解,鉴于自己的文笔水平有限,总感难尽书胸意,因为说到文化总给人一种说不清道不明,似有似无但又是确实存在的感觉,就象我们生活其中的空气,虽然看不到摸不着,但所有生命体一刻都离不开它, 而一个组织的文化必然要影响到其中的每一个人,同时又会通过每一个人的言谈举止及其行为方式等反作用于组织中的其他人,所以组织中的所有人既是组织文化的形成原因,又必受组织文化的影响,正所谓“国家兴亡,匹夫有责”。当然对于一个企业,由于存在管理层次的不同,处不同层次的人对企业文化的影响力肯定有差别,正常情况下越是上层的人对企业文化的影响力就越大,中国有句古话说得好:上有所好,下必甚焉。所以在管理人员的选用上就有各种各样标准,其中较知名的当属宋朝著名的史学家、政治家司马光在其资治通鉴中将人分为四等即: 德才兼备之人为“圣贤人”;无德无才之人为“愚人”; 有德无才之人为“君子”; 无德有才之人为“小人”。他认为德才兼备之人最适合为官;其次是君子;最不可用者是小人,因为小人的心术不正,心思不用在正道上,又因其有才心计就多,干起恶事来必得心应手,神不知鬼不觉,破坏力巨大,小则令人家破人亡,大则亡国灭族;而用错愚人者最多闹点笑话,还不致影响大局。虽然这种选才用人的标准有一定的道理,但这种以静态观人取才的方法实际上很容易把人看扁,所以才会经常听到一些企业管理者感叹:自己的企业无人才,总认为外面的和尚会念经而不惜用高薪聘请外人来管理企业,但往往事以愿违,效果不佳。究其原因是没有注意营造良好的企业文化氛围, 而人是会受周围环境的变化而不断改变的, 正所谓:近朱者赤,近墨者黑。应该用动态的观念了解人、培养人和使用人。就是“圣贤人”也是环境的产物,这与其从小正确的家庭教育及个人的悟性和后天不断地修行密切相关,这种人不管是什么朝代什么地方都非常稀少,常常是只可遇而不可求。而我们绝大多数的人应该说都介于司马光所定义的小人与君子之间,所以有远见的领导应注重环境的营造,人无完人,好的环境造就人,坏的环境毁灭人,而这个所谓环境对社会而言叫人文环境,对一个企业来说就是组织文化,好的组织文化必定会人才辈出,企业也会诚信经营欣欣向荣不断发展壮大,所以作为企业的决策层要有爱人容人的意识,从一点一滴的日常工作管理中有意识地营造一种乐观向上、团结协作、诚实守信、勇于担当、多鼓励少责备、不断进取的文化氛围。令人欣慰的是从集团高层的几次发言稿中,可以清地楚感受到管理层在不断加强这方面的理念,这是企业的福音。作为企业员工若能在潜意识中时刻以“要想别人怎样待己,就要怎样待人