供应链管理——飞利浦照明电子供应链管理研究.pdf

上海交通大学中请硕士学位 仑文 j i 威键管理 供应链管 理 摘要 ， 随着社会生产力的进一步发展和全球经济一。体化的形成，市场竞争同趋激烈。 在竞争中获胜的决定性因素不再只是资金和技术，更重要的是企业对市场变化的灵 敏反应。企业的物流系统承担着供应生产材料的任务，日益显现出其在企业运作中 的重要地位。现代化的物流系统成为除销售市场和生产制造之外企业发展的第三利 润来源，而且成为企业核心竞争能力的重要组成部分。现代的供应链系统不仅在合 适的时间和地点提供了合适的加工对象：原材料，还成为企业致力于新产品开发， 降低产品成本，提高客户满意度的源泉。 随着中国加入世界贸易组织日期的临近，我们在迎接空前机遇的同时也感受着 竞争的压力。中国企业同世界级制造的差距不仅在资金和技术，还在观念和知识上 的落后。通过改革和开放，我们需要引进的不只是国外的投资和生产设备，更重要 的是国外先进的管理经验。当今社会各界都在讨论加入世界贸易组织后企业的战略 和对策，致力于增强企业的核心竞争能力，迎接来自国际上的挑战本文根据实际 工作经验，从电子制造业的角度对供应链的管理进行了总结和探索。 在现代的供应链管理中，供应商的角色从原材料的提供者扩大成为企业致力于 新产品开发的源泉。本文介绍了新产品开发的整个过程，强调在产一飘的开发阶段就 将客户要求，生产和物料供应等因索加以考虑，集成，并行她设计产品及其相关的 各种过程。 ， 【现代供应链管理将企业和供应商紧紧地绑在一起，供应商从瓜分企业利润的对 手转变成为与企业共享长期利益和分担市场风险的战略伙伴。同供应商发展战略伙 伴关系已经越来越受到企业的重视。在物流管理上，现代化的供应链管理追求企业 外部供应商和内部物流系统的各个节点之问的同步运作，从而实现整个物料供应系 统的经济运行。j 本文结合工作实际，详细地介绍了企业外部的供应链建立和物料获 取的过程和控制。以及内部物料供应系统的运作和设计。对供应商的服务定期地进 行评估不仅可以促使供应商改善服务。更可以增强企业同供应商在长期利益上的一 致，促进供应商关系的健康发展。 本文通过对飞利浦照明电子供应链管理的研究，将先进的管理理论与具体的实 际工作相结合，力求总结出由供应链管理增强企业核心竞争能力的有效途径。 关键词：新产品开发，供应链，供应链管理 上海变通大学串请硕士学位论文竺竖竺竺竺 s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to f t h ep r o d u c t i v i t ya n d t h ef o r m a t i o no f g l o b a le c o n o m i cu n i t y t h ec o m p e t i t i o nb e c o m e sm u c hk e e n e ri nt h em a r k e t i n g t h ed e t e r m i n a n t sw i n i n gi nt h e c o m p e t i t i o ni n c l u d e sn o to n l yc a p i t a l a n dt e c h n o l o g yb u ta l s ot h eq u i c kr e s p o n s et ot h e m a r k e t i n g t h em a t e r i a l ss u p p l ys y s t e m i sm u c hm o r ei m p o r t a n ti nt h ee n t e r p r i s eo p e r a t i o n a n db e c o m e st h et h i r dp r o f i tr e s o u r c ea f t e rm a r k e t i n ga n dp r o d u c t i o n t h es u p p l yc h a i ni s o n eo ft h ek e yc o m p e t i t i v ep o w e r so f t h ee n t e r p r i s e t h es u p p l i e r sn o to n l yo f f e rm a t e r i a l s t ot h ep r o d u c t i o n ，b u ta l s oa s s i s tt h ee n t e r p r i s ei np r o d u c t sd e v e l o p m e n t ，c o s tr e d u c t i o na n d i n c r e a s i n gt h ec u s t o m e r s a r i s f a c t i o n w h i l ec h i n aj o i n i n gi n t ot h ew o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ，t h eo p p o r t u n i t yc o m e sw i t h p r e s s u r e o fc o m p e t i t i o n t h ee n t e r p r i s e i nc h i n ar u n sf a rb e h i n dt h ew o r l dc l a s s m a n u f a c t u r i n g ，n o to n l yi nc a p i t a la n dt e c h n o l o g y , b u ta l s o i nk n o w l e d g ea n dc o n c e p t d u r i n gr e f o r ma n do p e n i n g ，w e n e e di n t r o d u c et h ef o r e i g ni n v e s t m e n ta n dt e c h n o l o g y , b u t l e a r n i n gt h ea d v a n c e dm a n a g e m e n ti su r g e n t w ea l l f o c u s0 ns t u d yt h es t r a t e g i e sa n d t a c t i c st h a tt h ee n t e r p r i s es h o u l dp r e p a r ea f t e rc h i n aj o i n i n gw t o m yp a p e r d i s c u s s e st h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t f r o mt h ep o i n to f e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n g m o d e r ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a se n l a r g e dt h ef u n c t i o no fs u p p l i e r sf r o m t e n d e r i n gm a t e r i a l st op r o d u c t sd e v e l o p m e n tr e s o u r c e m yp a p e ra n a l y z e st h ep r o c e d u r e s o fp r o d u c t s d e v e l o p m e n t ，e m p h a s i st a k i n g t h ed e m a n do fc u s t o m e r , p r o d u c t i o na n d m a t e r i a ls u p p l yi n t oc o n s i d e r a t i o n ，i n t e g r a t e da n dp a r a l l e ld e s i g nt h ep r o d u c t sa n dr e l a t i v e p r o c e s s e s t h ee n t e r p r i s ea n ds u p p l i e r sa r et y i n gt o g e t h e ri ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h e r o l e so fs u p p l i e r sh a v eb e e nc h a n g e df r o mr i v a l sc a v i n gp r o f i tu pi n t op a r t n e r ss h a r i n g m a r k e t i n gr i s ka n db e n e f i t m o d e r nm a t e r i a ls u p p l yp r o c e s sm a n a g e m e n tp u r s u e so p e r a t i o n s y n c h r o n i z a t i o no f j o i n t si ns u p p l yc h a i nt or u nt h es y s t e mi nh i g he f f i c i e n c y m yp a p e r d e s c r i b e st h ea c t i v i t i e s o r g a n i z a t i o n i n s u p p l y c h a i ns e t u p ，m a t e r i a lp u r c h a s e ，i n n e r m a t e r i a ls u p p l ys y s t e ma n dt h es u p p l i e rs e r v i c ee v a l u a t i o n c o m b i n e dw i t hw o r ke x p e r i e n c ea n da d v a n c e dm a n a g e m e n t ，m yp a p e rt r i e st of i n d a ne f f e c t i v em e t h o dt os t r e n g t h e nt h ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i v ee d g et h r o u g hp h i l i p sl i g h t i n g e l e c t r o n i c ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n a l y s i s k e yw o r d s ：n e w p r o d u c t sd e v e l o p m e n t ，s u p p l yc h a i n ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 上海交通大学中请硕士学位沦文 供廊链管理 绪论 在市场经济中，企业是自主经营、自负衙亏的法人实体，利刚自身的优势，通过经营 活动在市场竞争中得以生存和发展足企业经营的目标。在平等的市场环境中，企业优势的 获得在于对资源的充分利用。有效地利t i ；| 企业的可控制资源，包括内部的人力，物力，财 力和信息等资源，是获得竞争优势的经济而有效的途径。 本文根据工作实际，结合并行工程的要求，以企业新产品的丌发，供应链的建立，物 料的获得，企业内部物料流动，供应商活动的评估为线索，介绍了介业从供应链管理中获 取优势的过程，并结合互联网技术的发展，初步探讨了互联网和电子商务对供应链的影 响。 在第一章，从市场竞争出发，文章首先介绍供席链和氽业铁得竞争优势的关系，并阐 述了供应链管理的日标，介绍了公司的背景资料。 第二章，按照并行工程的要求，文章介绍了在新产品开发阶段就把产品市场，生产以 及物料供应加以考虑的新产品开发活动的组织和每一阶段的工作，并介绍了削断产品成熟 性的矩阵，以及生产还是外包的决策。 从第三章到第五章，文章分别介绍了供应链的建立，物料的获得以及在企业内部的流 动过程。阐述了供应链建立的一般原则，并介绍了供应商的选择和确定台格供应商活动的 组织。介绍了物料采购和质量的控制以及为了满足客户时间上的要求而对不合格物料特别 采购的严格控制。文章引入了供应链柔性的概念，并介绍了利川供应链的柔性为企业争取 市场机会和降低市场风险，强调同供应商长期的共同利益。结合准时制生产和需求流技 术，文章介绍了物料在企业内部流动过程的设计和控制。 供应链的管理包括了对物料供应商的管理和外协厂的管理。在第六章和第七章，文章 分别介绍了对供应商进行定期评估和对外协厂的管耻。 计算机和互联网技术改变了信息沟通的方式，同h 寸也给供应链管理带来前所未有的影 f 响。在第八章，文章对此进行了展望。 在第九章文章总结全文，指出强化供麻链管理对增强企业竞争优势的最要作用并从 五个方面给出了建议。 筇1 页。共5 1 页 圭堂奎望查堂! 塑堡圭兰堡丝奎 一! ! 丝! ! 羔里 第一节市场竞争和供应链 第一章引言 企业存在和发展的动力源泉是通过销售产品或提供服务获得收益。人类需求的无限和 资源的有限总是使企业存在的市场环境充满激烈竞争。 除了面对行业内已经存在的竞争对手之外，企业还面i 临着四个方面的压力，如图1 1 所示，：潜在进入者，替代产品的提供者，供应商和购买者。面对有限的市场需求，行业 内时时刻刻进行着激烈的竞争。市场的开放带来海外公司的加入，使竞争更为惨烈。科技 的进步和资本的集中降低了行业的进入壁垒，行业利润总是诱惑着那些有实力的潜在进入 者。随着经济的发展，消费者的购买能力不断增强，需求的个性化也越来越突出，变化周 期也越来越短，总是使企业跟不上消费者的需要。具有双重特性的供应商希颦在稳定和利 润之间取得均衡：既想通过双方的妥协获得稳定的订单，又想忙j * jl 抬高价格，状得更多的 利润空间。如何在竞争中突现并强化竞争优势，是关系到企业生死存i = = 的问题。 j 进入的威胁 供应商+ 竞争一购买辑 撇黼恸卜? 力 图1 1 竞争环境结构化分析 企业所处的环境包括了两类因素：宏观的经济状况，政治环境，法律，行业技术，竞 争对手和市场等企业外部的要索构成了外部因素，氽业的人，财，物等实物要素和信息， 技术水平，客户和供应商等非实物形态的要素组成了食业的内部因素。优势的获得在于企 业对资源的充分有效利用。对企业来说，外部因索的可控制性最差一般来说只有被动地 去适应。内部因素是可以控制的，是企业可以充分利川以增强竞争优势的资源。 供应商包括了位于企业内外，在整个生产活动过程中提供产品和服务的各个单元，包 括了在产品价值链上除了最终消费者外的所有节点。按照所提供的产品的形态，供应商分 为提供有形产品的原材料供应商和提供无形产品的合同加工 | j | j 造服务提供商 ( m a n u f a c t u r i n gs e r v i c ep r o v i d e r ) 。 第2 页共5j 页 圭塑奎翌查堂! 望堡主堂垡堕兰 一一羔堡! ! ! 笪翌 供应链是一个由供应商组成的系统，包括了企业外部的供应商和分销渠道t 企业内部 的采购，仓库，生产作业等部门组成的序列，是一个传递物流和信息流的网络。企业根据 客户需求生成自身的生产需求，进而产生物料方面的需求，采购部门把需求信息传递给供 应商，供应商将所需求的元器件材料送到仓库，经过生产作业部门的加丁制造，成为产成 品再送回仓库，最后经过分销渠道传递到客户手中，满足客户的需求。供应链通常包括了 供应商，运输部门，质量检验，仓库，作业部门，分销渠道等几个部分，如图1 2 所示。 图1 - ：2 供应链的结构 供应链不仅为企业的生产活动提供了加工对缘：原材料，优秀的供应商还足企业致力 于捉高竞争能力的源泉，可以在以下方面增强企业的竞争能力： 降低购买成本： 降低运输成木： 提高产品质量： 改进产品设计： 减少产品投放市场所需的时间： 提高顾客满意度： 减少存货成本； 引进新产品或新工艺。 过去许多公司把供应商当成瓜分企业利润的对手，并在此扯础上与供应| ； j 进行业务往 来。随着时间的推进，良好的供应商关系已经作为竞争优势的重要因素为众多的企业所看 重。选择实力雄厚的供应商，并同供应商建立长期稳定的战略伙伴关系，不仅足仓业经营 活动的需要- 也已经成为增强企业竞争能力，在市场上比对手更胜筹的基础。 第3 页。共5 1 页 圭塑奎翌奎堂! 堕堡主堂堡堕兰 一j 型塑童堡些 第二节供应链管理的目标 企- l k 所有经营活动都是为了获取利润。作为龛业管理活动的重要组成部分，追求利润 的最大化( 成本的最小化) 也是供应链管理的日标：以最低的赞剧，实现在合适的时间和 地点，按照合适的数量和价格，提供合适的产品或服务，以满足客户的需求。 合理的价格。元器件或服务的价格将形成产品的直接或间接成木，影响到产品的利润 水平。物料的价格优势将直接增加产品的边际贡献，提高企业的利润。 及时、连续的供应。原材料供应不连续造成的直接后果就是生产活动断断续续，造成 生产停工待料，设备闲置，甚至导致企业丧失信用，遭到客户索赔等重大损失。保证生产 稳定，持续不问断被当作供应链管理的重要的因索，必要时甚至不惜牝赞高成木来扶取原 材料以保证生产的持续进行。 原材料品质的一致性。作为产品的有机组成部分，原材料的质量状况将直接影响产成 品的质量。原材料品质的不稳定将导致产品质量的不稳定，严重影响生产的顺利进行，甚 至危害到企业的声誉。 高存货周转率。存货周转率等于销货成本除以平均存货。周转率越高，说明积压存货 越少，在存货( 包括原材料和成品) 上耗赞的资金越少。存货周转率的提高就等于提高了 企业资金的使用率，提高了资金的使用次数。 良好的供应商关系。良好的供应商关系不仅为企业生产活动所必须的物料和服务提供 了保证，还为企业进行新产品的开发，提高客户的满意度打下了基础。良好的供应商关系 为企业抵御各种市场风险创造了有利条件，有助于企业的长期发展。在业务活动中与供应 商谋求双赢( w i n w i n ) ，维持长久的共同利益已成为供应链管理的最终目标。 第三节企业背景 飞利浦照明电予上海有限公司是家专业生产镇流器的企业，属于飞利浦照明集团， 成立于1 9 9 3 年6 月。产品包括各种刚于工业照明，商业照明以及民刚照明的各种电予镇流 器和电感镇流器，产品主要出口北美，欧洲等地区。 随着全球经济的发展，能源紧缺问题的提出，全世界节能产品的需求不断高涨。电子 镇流器以其比传统的电感式镇流器节能4 0 的巨大优势，以及高功率因素、低频闪和低噪 音，次性快速起辉，无需起辉器等优点伴随着节能运动的广泛推进，在各国政府的提 倡下在各地区的占有率逐步上升。由于电子镇流器成本高，生产工艺复杂，产品价格居高 不下，限制了其在发展中国家( 包括中国) 的推广。 在结构上，电予镇流器一般由整流和滤波电蹄，半桥及其驱动电路，灯管驱动电路以 及控制电路等部分组成。常用的元器件除了电阻，电容，二极管之外。还有变压器，扼流 筇4 页共5 】页 上海交通大学申请硕士学位论文 供应链管理 圈等线绕元件( 简称w w c ，w i r ew i n d e dc o m p o n e n t ) 场效应管，起保护作州的保险丝， 热敏电阻，压敏电阻等元器件。 在生产工艺上，电子镇流器一般要经过自动插件( a i ，a u t oi n s e r t i o n ) ，焊接 ( s o i d e r i n g ) ，装壳( e n c a s i n g ) 和老化( b u r n i n ) 等过程。随着镇流器的体积越来越小， 原先所使用的分立元件逐步被体积小，密度高的表面贴装元件( s m d ，s u r f a c em o u n t e d d e v i c e s ) 所取代。表面贴装设备也逐步应用于电子镇流器的生产当中。 在组织结构上，飞利浦照明电予上海有限公司南三个既独立又密切联系的分支构成： 销售市场部、研发中心和制造公司，血幽1 3 所示。这三个部门组织上白成体系，在划务上 独立核算，工作上密切协作。 圈1 3 组织结构简幽 作为一种消费电予产品，由于世界各围的电力系统电压不尽相同，有1 2 0 伏，2 2 0 伏 和2 7 7 伏，以及社会文化以及消费水平差异，在产品上形成了不同的产品系列。在市场和 销售方面，飞利浦照明在世界各地都设有分支机构，负责该地区的营销和服务。在上海， 市场部负责中国地区的市场分析和预测，以及分销商的管理；销售部负责t 程项闩的投标 以及乖点客户的管理。 筇s 页，共5 l 页 圭塑奎里查堂! 塑婴主堂些笙苎 垡窒竺! 堕兰 为了形成规模，集中集团优势，产品的研发和生产主要集中在三大生产基地进行：荷 兰、美国和中围，根据市场需求运往各地销售。在上海的研发中心也由此形成了北美产 。昂，欧洲产品和皿太产品三大项罔研发组，分别负责销往相关地区的产品的研发和技术支 持。外协管理负责对外协厂商的开发和管理；研发中心元器件部则给产品开发和生产过程 中提供元器件方面的技术支持，负责元器件数据库的更新和维护，元器件的国产化等。制 造公司则负责产品的原材料采购，生产的组织，质量控制，仓储和物流等所有与生产制造 有关的活动的组织和管理。 在上海，北美产品占其产量的绝大多数，而且在利润结构中占了极大的部分。在激烈 的市场竞争下，为了缩短交货时间，离客户更近以提高生产的柔性，集团内部进行业务调 整，1 9 9 9 年在墨西哥建立了工厂并顺利投产，将上海所生产的北美产品逐渐向墨西哥转 移。上海工厂则着重协同市场部门和研发部门，开发、供应以中围为主的弧太市场。在中 囤的镇流器市场，市场发展迅速，竞争激烈，飞利浦镇流器在一直未占优势。盘何在一个 连勃发展而充满竞争和机遇的市场上生存下来并得以发展，成为飞利油照明电予上海有限 公司关键的命题。 在充满竞争的市场环境中，氽业要生存下来并得到发展，必须具有优势。优势的形成 一般来自于两方面：特色服务和成本领先。特色的服务有助于企业在f i 标市场中形成相对 垄断，以获得超额利润；而成本领先则使企业有更多的价格空间，在同样的价格条件下可 以获得比竞争对手更多的利润，或在同样的利润水平上有更具优势的价格以占有更多的市 场份额。 对于飞利浦照明电子上海有限公司来说，如何开发出具有中国特色的产品，寻找合适 的供应商，将供应链国产化，本地化，降低产品成本和制造费用，提高产品的性价比和缩 短产品的生产周期就成为当务之急。 第6 页，共5 1 页 圭塑奎望查堂! 堡堡圭堂堡堡兰一j 型兰! ! 曼竺 第一节供应链和新产品开发 第二章供应链和新产品开发 产品和服务足企业和客户之间联系和沟通的纽带。提供满足客户需要的产品和服务也 足为企业的发展提供稳定利润来源的必要手段。在需求变化迅速，个性化突出的市场环境 里，准能够及时地提供满足客户需求的产品和服务，谁就能赢得市场。 陈旧的，缺少创新的产品将使企业离客户的需求越来越远，这样的企业面临省被锐意 进取的竞争对手所淘汰的危险。企业怎样围绕市场需求来发展具有竞争力的产品，并及时 地将产品投放市场，以满足客户的需求，已成为关系到企业能否在激烈的市场竞争中求得 生存和发展的问题。 什么样的产品才是新产品? 一般说来，在原理、用途、性能、结构、材料等某一方面 或几个方面具有改进的产品都是新产品，包括发明的新产品，改进的新产品，改型的新产 品以及新的品牌等。按照产品创新和改进的程度可以分为： 全新产品。这种新产品一般具新原理、新结构、新技术、新材料等待征，与原有的产 品相比有着本质上的差别，并具有明显的技术和经济优势。全新产品的出现是同科学技术 的重大突破分不开的，它们的产生一般需要经过很长时间，花费巨大的人力、物力和则 力。这类产品的出现都有着标志性的意义，如第一次出现的飞机、电子计算机等，代表着 人类发展史上划时代的变革。 换代新产品。产品基本原理不变，部分采用新技术、新结构或新材料，从而使产品的 功能、性能或经济指标有显著的改变。与原有的产品相比，新产品具有一定程度上质的变 化和一定的技术和经济优势。 改进新产品。对原有产品在性能、结构、包装或款式等方面进行一定程度的改进而产 生的新产品。这类新产品可以由基础型派生出来，或煮在变型基础上再派生而成。企业的 新产品丌发经常采用这种形式。 仿制新产品。以市场上原有的产品为模型，进行少量改进后当作自己的产品出售。这 种新产品_ 丌发的技术难度和风险都小，所需投入的人，财，物资源都相对较少，开发周期 也最短。 获得新产品的途径有收购和开发两种方式。购买另一家公司，或从其他公司购买经过 选择的专利以及购买许可证或特许权，都是在通过收购歌得新产品。另一利t 狭得新产品的 途径就是在自己的实验室里进行开发，也可以与独立的研究机构或新产品r 丌发代理商订立 合同米为企业玎发新产舳。能够通过收购扶搿的新产w i i 灶极其有限的，在实验室皿进行产 品丌发是许多企业获得新产品的主要途径。不少介业同时采刚收购和丌发这两种方式来谋 求自身在新产品上的发展。 第7 页，共5 1 页 圭塑奎翌查堂! 堕堡主堂丝堕兰一竺丝皇! ! 墨 产品在技术意义上的突破只是产扎发展的一部分，只有完成了两个转化的新产，仙才能 成为企业征战市场的有力拳头：新产品在技术上的创新能满足客户的需求；在生产上新产 品完成由实验室单只、小批量转化为工厂大批量生产。产品了 发不再是纯粹的技术上发 展，而是全面研究企业内外环境，综合了企业所有资源进行的整体创新活动。 新产品的开发是分阶段进行的，包括了从概念的形成，卒j 期设计，产能没计，设计定 型，生产定型，限量生产到正常生产的过程。并行工程的应用将传统的按照时间顺序，各 个部门独立进行的研发活动转化为整个企业的整体活动，集成地，并行地设计产品及相关 的并种过程，包括客户的要求，物料供廊，生产制造，质戤控制，成术，研发活动的时间 计划和市场推广。总的来说，设计定型前着产品的研发工作重于新产品的设计，从设计定 型之后，研发工作着重于改善新产品的可生产性( m a n u f a c t u r i n ga b i l i t y ) ，使新产品能够 满足大批量生产的要求。 在产品的研发活动中，选用合适的元器件和供应商是重要内容，不仅关系到产品的设 计功能能否顺利实现，还关系到研发工作的进度，产一拈的成木和质量。充分地利j l 现有的 物料和供应链资源，不仅能够缩短产品的研发周期，还能够降低新产品的财务成本和风 险。在产品研发阶段关于供应链的工作进行得是否成熟，不仅关系到产品的直接材料成本 ( b o mc o s t ) ，还关系着产品的制造成本( m a n u f a c t u r i n gc o s t ) 以及原材料的供应状态， 产品能否顺利地按照计划投放市场。 第二节产品研发的主体：项目组 只有满足客户要求的产品才会有市场，市场变化的动向足研发工作的风向标，根据市 场的具体情况和变化及时地对产品的研发工作进行调整。客户要求的不同，在产品设计以 及原材料的选用上也有明显差别，在生产工艺以及设备上也不同。在新产t 占的研发过程 中，按照并行工程的要求，在产品的设计阶段就把市场，生产，质量和物料等工作加以综 合考虑和安排，不仅能避免设计与生产及物料供应的脱节，缩短产品的研发周期，及时地 满足客户需求，降低产品成本和研发费用。 新产品的研发工作不足由个人或个别部门进行，而足成立一个由项目经理领导，跨部 门的成员组成的项目组来完成。该项日组成员来自于各个相关部门，包括市场，则务，生 产，制造，质量，采购和计划等部门。这个跨部门的项目纰克服了单个部门在资源上的局 限性，降低了新产品丌发的风险：市场部门的介入能将市场变化的信息及时地反馈到新产 品的设计当中，而采购、元器件以及工程部门的介入使在产- 馈的设计阶段就考虑到产品批 量生产中的各种要素，包括制造技术，质量以及供应链等因索，使新产品的丌发和生产过 程协调和一致，充分地利用企业的现有资源，从而缩短新产品的研发周期。跨部门的项目 组为并行工程的实旌提供了组织上的保证。 在项同的开始。管理层会指定一个项日经理( p r o j e c tm a n a g e r ) ，全面负责该产品的 研发工作，与其他职能部门协调，组成产t 韬研发的项日组。项目组的核心由以t a 6 , 组 成：产品经理( p r o d u c t sm a r k e t i n gm a n a g e r ) ，项月负责人( p r o j e c t l e a d e r ) 。制造1 = 程负 第8 页，共5 i 页 圭塑奎望奎竺主堕堡主堂垡丝奎 堡壁壁笪竺 责人( m a n u f a c t u r j n gl e a d e r ) 。产品经理对产品商业和市场方面所有的事务负责，项1 7 1 负 责人对产品的设计，实验等技术方面事务负责，制造t 程负责人对产品的制造技术负责。 这三名核心成员分别来自市场部，研发中心和制造公司，咖调相关的部门完成各自的下 作，并形成项目组的衍生部分。 项f i 组的衍生部分通常还包括销售经理( s a l e sm a n a g e r ，与产品经理协调有关新产品 的销售问题，收集客户反馈及有关数据) ：电气设计工程师( e l e c t r i c a ld e s i g n e r ，负责新产 品的电路设计和实验) ：机械设计工程师( m e c h a n i c a ld e s i g n e r ，负责新产品的机械和结构 设计) ；计算机辅助设计员( c a d ，负责新产品的印制线路板设计) ；元器件工程师 ( c o m ，o n e n t se n g i n e e r ，负责新产品元器件的认定和实验，给设计工程师予以元器件方面的 支持，制定元器件的验收标准) ；文件控制中心( d c c ，负责建立和维护产品的文件和资 料) ：质量工程师( q u a i l t ye n g i n e e r ，负责新产品的质量控制) ：采购( b u y e r ，负责原材 料的采购以及同供应商的联系) ；物料计划( l o g i s t i c ，负责新产品的物料准备，制定和协 调新产品的生产) ；工艺工程师( p r o c e s se n g i n e e r ，负责新产品的制造t 艺和央具设计，保 证新产i 钴能够顺利生产) ；生产主管( p r o d u c t i o ns u p e r v i s o r ，负责生产的进行以及数据的 收集，产品可生产性的反馈) ；财务分析( f i n a n c i a la n a l y s t ，负责收集和反馈产品财务方 面的信息，包括投资，回报和成本等) 。 每一阶段结束，项目经理组织项目组的成员，召丌总结会议( m i l e s t o n em e e t i n g ) ， 对该阶段的各项工作进行总结和评估。如果某一项规定的活动没有展开或者没有达到预期 的i ：t 标，项目组要评估其潜在的风险，风险水平是否可以接受。当上一阶段的工作都已完 成，并且达到了预期的目的，项目组将把新产品的研发工作推进到下一阶段。如果工作没 有达到预期目的或者所收集到的信息反应产品的研发条件发生了明显变化，项目经理将向 管理层反映，并提出下一步的操作计划，或者由管理层重新对新产乩的研发进行评估，重 新进行前阶段的工作，或者由管理层终止项i ：7 的进行。 当新产品通过里程碑3 0 ( m i l e s t o n e30 ) ，由限量生产进入正常生产后，职能部门不 再需要项目组的帮助就可以完成产品的生产任务。新产品转移给生产部，项目组就完成了 新产品研发的全部任务，由项目经理解散项目组。 第三节新产品的开发 如图2 - 1 所示，从概念设计到批量生产，新产品的研发包括了项日的启动，概念设 7 , 1 ，可行性论证，设计阶段，设计定型，生产定型，限量生产和正常生产八个阶段。在每 一阶段工作的结束，项目经理都将召开阶段总结会议，对上一阶段的工作进行总结和评 价，并对新产品开发的风险进行评估，以衡量是否可以将项目组的工作推进到下阶段。 第9 页，共5 1 页 圭塑奎望查堂! 鲨堡主竺堡堡奎塑! ! ! ! 翌 批准进入设计定型批准进入生产定型 批准进入限小i ：产批准j ! l 嘣 小产 图2 - 1 新产品的开发过程 一项目的启动 在大多数情况下，市场部门基于商业机会提出新产品开发的要求，以满足用户新的需 求。市场部门会对新产品开发工作进行适当的分析，包括市场机会大小，竞争对手状况， 新产品对现有产品结构的影响以及预期的费用和收益等。产品经理( p r o d u c tm a r k e t i n g m a n a g e r ) 同工程经理( e n g i n e e r i n gm a n a g e r ) 、项日经理( p r o j e c tm a n a g e r ) 研究准备新 产品的规格、价格、市场规模和时间计划。项目是否启动取决于新产品的种类、所需的资 源、资金的投入和回报计划。 项月如果得到批准，就会定出项目任务书，分配必要的资源和资金，设簧项目的优先 级别并指定项e t 经理，并由项目经理开始组建产品的项日组。项目任务可能是整个新产品 开发和市场的介绍，也可能仅足新产品概念性的研究。 二概念设计：从草稿到产品原型 项目启动之后就进入新产品的概念设计。概念设计阶段工作的目标是将初始的市场调 查和分析成果转化为工程解决方案，根据企业的资源状况，在所需产品的技术性能，成本 和时间之间找到一个折衷点，并确认新产品的市场机会以及在新产品开发过程中所需要的 资金和资源。市场部门的要求是“最好的技术指标，最低的成本和最快的时间投放市 场”，而工程部门更多地关心用于完善技术指标上可以使刚的时间和成本。对于新产品的 定位，需要在市场价格、投放市场的时间以及产品的性能进行权衡。图2 - 2 显示了这三者之 问的关系。在对新产铺在技术拼标、成木以及投放市场的时问三方而的定位取得致之 圭塑壅里奎堂! 堕堡圭堂些堡苎j 翌兰! ! 竺兰 后，市场部门首先从市场的角度重新对产品进行审核，确认已达成的这种妥协在市场上还 有足够的商业机会和在商业，技术，生产以及环境等各方面风险 技术指标技术指标 技术指标 时间 间 成本 商业需求 工程需求达成妥协 图2 - 2 项1 7 1 的市场和t 程在新产品丌发上的妥协 时问 零阶段里程碑( m i l e s t o n e0 ) 标志着新产品概念设计的结束。此时项目负责人将试制 出产品的原型，同时市场部门将会对产品的成本，丌发新产品所需的资源，资金投入以及 开发的时间计划等得到一个较为详细的预算和计划。在概念设计评审会( m i l e s t o n e0 m e e t i n g ) 上，将对在这一阶段获得的所有信息进行详细的评估。如果达到了预期的目的， 将把新产品的开发推入下一阶段：初始设计阶段，验证产品的可行性。在条件成熟，且新 产品的基础较强的时候，新产品跳过设计阶段直接进入设训定型。 m i l e s t o n e0 会议的日的是仔细，客观地审核在概念设计阶段所状得的信息，以启动下 一阶段的工作。出席会议的人员必须包括项目经理和该产品的产品经理。以及参加该项目 概念设计阶段工作的工程师或者项目主管，质量经理，工程经理，制造t 程主管以及协作 的采购经理等。按照以下方面对该阶段的工作进行评估和审核： 是否有足够的证据来确认新产品的市场机会? 原型产品所选用的电路是否合理和可靠并有着深入的了解? 是否需要开发专用的元器件，所需的专用元器件供货周期是否很长? 如果有的话，公 司是否具有所需要的能力，供应商能否在项目所需要的时间内提供此类元器件? 是否需要新的生产工艺和设备? 如果需要，公司足否有此能力，供应商能否在项目所 需要的时间内满足要求? 产吊能否以经济的方式在富有竞争力的成本下生产出来? 已经发现的以及未发现的未知因素或风险是否会严重地影响下一阶段的工作? 第1 1 页，共5 l 页 上海交通大学申请硕士学位论文 供应链管理 一 一- _ _ 一 三可行性验证：从m i l e s t o n e0 到m i l e s t o n e1 在通过概念设计评审之后，产品就进入初始设计( 可行性验证) 阶段。纠始设计阶段 工作的目的是确认新产品可以在企业所具有的资源条件下按时地，r 发出来，并向正常的批 量生产转化，而且在符合相应技术指标的条件下产品价格仍具有一定的竞争力。 产品的可行性研究是研究可获得的资源和资金能否满足新产品开发过程中的要求，企 业是否有实力完成产品的研发工作并使产品按i 时投放市场，对产品研发和生产的风险有着 正确的认识。在这阶段，产品由概念转化成为对人力，物力以及生产工艺和设备的具体要 求，并以此确定产品设训的大纲和进行步骤。同时还确定产品的技术指标，测量方法，测 试的判据以及接收标准，包括了测量测试参数的目标值，公差以及属性特征。 里程碑1 0 ( m i l e s t o n e1 0 ) 标志着产品可行性沦旺的结束。m i l e s t o n e1 会议将对初期 设计阶段的工作进行检查： 新产品的市场机会是否有充分的依据，在目前的售价和成木下产品是否有足够的利 润空间? 在所需的时间计划下是否有足够的依据和信心将产品的研发工作完成? 产品所需的专用元器件有哪些? 是否正在进行准备? 会影响整个项目的l 时间计划吗? 新的生产工艺和工具的状态如何? 是否正在进行准备? 会影响整个项同的时间计划 吗? 产品是否能在更经济的条件下生产以更具有竞争力? 是否有足够的资源和资金投入以使项目在所需的时间要求下完成并转入生产? 是否有明显的或未知的因素会严重影响产品的研发，生产以至销售? 四设计阶段：m i l e s t o n e1 到m i l e s t o n el 1 一般情况下，产品通过可行性论证之后，就进入产品研发阶段。在可行性论证阶段， 产品只是简单的原型，在数量上仅需几只样。进入设计阶段之后，将对产讪的线路进行 充分试验，深入了解线路的各种特性，对新选用的元器件进行试验，最后完成产品设计， 将新产品从简单的原型完善成具有所需的全部功能的产品。在这阶段，产品的基本设计将 确定下来并形成一个物料清单。 在设计的最后阶段，必须有足够的信息表明对产品的成功有信心，项目组开始准备设 计定型：采购准备生产所需要的价值较昂贵的元器件，工程部开始拟订生产工艺，准备必 须的夹具和生产设备等。从设计阶段开始，项目正式确立，产品的研发活动将进行到底， 直到产品投放市场。在数量上，设计阶段每规格的的产品为1 0 只，以进行各种试验。 里程碑1 1 ( m i l e s t o n e1 1 ) 标志着设讣阶段的结束。设计阶段的结束会议( m i l e s t o n e 1 1 ) 审核设计阶段的成果并决定能否将项目转入设计定型( i e m b 。i n t e g r a t e de n g i n e e r i n g a n d m a n u f a c t u r i n gb u i l d ) 。 第1 2 页，共5 1 页 圭塑奎翌查堂皇! ! 堡主兰堡笙奎一j 型兰! ! 篁里 基于最新的技术指标和市场资料，对新产品在市场上和财务上取得成功是否有足够足 够的信心? 剥产。r 的质量和j 鼎性是否有足够n 勺证掘? 是否有充足的证据表明对于产品电路不需要进行匝大的改动就能顺利地进行生产和投 放市场? 即使有所变化也不会影响项目的刊间计划，产品成本和增加专_ 4 的元器件。 所选用的元器件是否符合公司规范? 产品的成本和价格是否在所期望的范隅之内? 产品的商业计划是否与现实情况相符合并且具有可操作性? 产品的产量增加计划是可操作的吗? 五设计定型：从m i l e s t o n e1 1 到m i l e s t o n e12 完成设计的产品进入设计定型阶段。设计定型是产品从设计向生产转化的两个关键步 骤之一，其目的是按照要求生产一定数量的产品( 每一规格通常为1 0 0 只) ，检验产品设 计的科学性和合理性，同时证明新产品是可靠的而且可以批量生产。 在设计定型生产前，项目负责人将完成生产样机以及产品资料，工程部拟订工艺和测 试方面的准备，采购，物流完成物料的准备，生产部则安排进行设计定型生产。生产完成 之后，根据所收集的信息和资料，项目组评估产品的成熟性并决定是否将产品转入生产定 型。 m i l e s t o n e1 2 标志着设计定型的结束。在设计定型的总结会上，项目组将根据设计定 型生产所收集到的信息对产品的设计和可生产性进行评估： 对产品的质量和可靠性是否有足够的证据? 所有的元器件的p i 指针足否都大于或等于4 ，达到至少限量采购的水平? 把所有的误差都考虑进去，产品可以正常生产吗? 一次通过率是否达到生产要求? 生产样品的测试和实验结果表明产品是否适于批量生产? 产品能通过第三方的认可实验吗? 生产定型所需的元器件以及设备状态如何? 生产的增量计划与市场引入计划相致吗? 六生产定型：从m i l e s t o n e1 2 到m i l e s t o n e2 0 在设计定型之后产品进入生产定型( p i l o tr u n ) 。生产定型中，每利- 规格的产品要完 成1 0 0 0 只生产量，并进行各种i 测试，验证新产t 咕批量生产的刈行性，在大量样本的基础上 笫1 3 页共5 1 页 上海交通大学申请硕士学位论文 供应链管理 一一_ - 一 验证产品电子线路的表现，进一步改善生产丁艺，提高生产效率