内部控制多层级定量分析方法探索与应用_以中国石化集团河南油田为例.docx

生产力研究no .6 .2012内部控制多层级定量分析方法探索与应用以中国石化集团河南油田为例周益民，菅存山（中国石化集团 河南石油勘探局地球物理勘探公司，河南 南阳 473132）【摘要】 文章通过对油田企业内部控制考核定量分析的深入研究，分析了内控管理定量分析精细化趋势，阐述了内部控制定量分析多层级细化的思路与依据。结合实际设计了多层级定量分析方法，叙述了数据来源及结果应用，期望通过定量分析工作的开展，使内控管理更加科学、更加有效。【关 键 词】 国有企业；内部控制；定量分析；方法；应用【中图分类号】f279.26【文献标识码】a【文章编号】1004- 2768（2012）06- 0221- 02自中国石化集团公司实施内控制度以来，油田企业通过不断健全完善内控体系及运行管理机制，强化内控检查与监督考核措施，使各企业、各层面的风险防控意识及防控能力显著增强，为有效堵塞管理漏洞、促进企业健康稳定发展、提升企业管理水平发挥了重要作用。但是，在内部控制检查考核定量分析上还有待继续创新，有待适应精细管理、标杆管理要求，向多层级细化，为科学决策提供管理依据。文章简述内部控制定量分析多层级细化依据和方法，供相关工作者研究探讨。一、内控管理定量分析精细化趋势分析1.内控多层级定量分析是现代精细化管理的客观要求。精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，指明了企业管理的方向，是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径。在中国石化集团大力推行精细化管理的大环境下，作为企业管理的重要抓手，内控制度需要不断优化、细化。作为向企业提供管理和决策依据的定量分析方法需要不断创新，不断向精、细、深发展，并形成一套规范的分析方法。2.内部控制管理体系的完善为内控多层级定量分析提供了基础资料。中国石化集团公司推进了内控管理体系整合，编制了新版实施细则，明确了职责权限分工，细化了内控矩阵中的内容，落实了控制活动的负责部门、岗位。建立了四级风险清单，针对不同风险拟定相应的控制措施，将风险点和控制目标逐一对应到每个控制点，建立内部控制与风险管理对应关系。较为完善的体系建设为内控多层级定量分析的提供了基础数据来源平台，也使内控多层级定量分析完全可行。二、内部控制多层级定量分析方法设计（一）设计思路坚持立足内部控制管理体系，树立系统全面、平衡协调、经济高效、持续改进的创新理念，不断改进定量分析方法，促进内部控制管理体系有效运行。（二）设计原则1.坚持系统全面原则。系统全面原则，也称为整体性原则，把企业内部控制管理视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在制定内部控制多层级定量分析方法时，将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。通过整体规划、系统设计，力争达到横向到边、纵向到底的管理效果，避免造成管理盲区，尽量避免重复管理。2.坚持平衡协调原则。制定内部控制多层级定量分析方法，应从整个企业协调发展和整体利益出发，发挥分析结果导向作用，调整各责任管理部门之间的关系，以促进、引导或强制实现企业整体目标与部门管理目标的统一。内控多层级定量分析工作主管部门，要建立与党群工作、安全环保、生产管理、质量管理、设备管理等专业部门的沟通协调机制，实现内控工作与各项专业管理、达标工作统筹考虑、协同运行，并在总体运行机制上不断推进现代化管理体系的整合。3.坚持经济高效原则。企业经营的最终目标是效益，内控多层级定量分析方法一定要关注成本和效益。只有经济高效的体系和方法，才能不断得到管理层支持，才能持续发展和发挥作用。内控工作涉及面广，内容繁杂，涉及处内部全部单位及部门，所以内控风险防范管理应当关注三方面成本，一是内控多层级定量体系运行本身的直接成本，二是由分析方法运行导致各责任部门工作量增加产生的成本，三是各责任部门之间配合的熟练程度产生的时间等隐性成本。同时还要关注两方面效益，一是内控多层级定量分析方法紧盯企业效益目标。二是算好内控多层级定量分析管理效益账。只有算好帐，内控体系才能受到领导重视，才能切实发挥其作用，才能建立起企业发展真正需要的内控体系。4.坚持持续改进原则。增强内部控制多层级定量分析方法满足需求的能力，并形成一种可以持续改进的机制。制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核【收稿日期】2012- 03- 05【作者简介】 周益民（1 959- ），男，河南太康人，中国石化集团河南石油勘探局地球物理勘探公司总会计师，研究方向：国有大型企业财务研究与管理；菅存山（1 969- ），男，河北宁晋人，中国石化集团河南石油勘探局地球物理勘探公司高级经济师，研究方向：国有企业经营与管理。骴髇體生产力研究no .6 .2012表 2 内控多层级定量分析数据分析表表 3 内控多层级定量分析扣分项分析数据表表 1 内控多层级定量分析方法管理应用表发现和审核结论、数据分析、管理评审等方法，据其结果制定纠正措施或预防措施。（三）分析方法依据上述指导思想和原则，在对内控管理体系和油田管理实际综合考虑后，认为现阶段实现三层级定量分析就可以满足精细管理的要求。按照差异化理论，设定三个层级，提出三种定量分析要求，明确三种定量评价工作任务，简称“三三三”定量分析组合法。三层级定量分析方法结果应用：第一层分析用于评优评先，第二层分析用于树立标杆，第三层分析用于辅助实践。（1）第一层分析是考核评价总分数对比分析，是所有受检单位之间的对比分析。按照河南油田内控手册中检查评价与考核办法，对全油田各单位进行季度测试程序及年度检查评价，在此基础上评选出优秀管理单位。（2）第二层分析是考核评价项目得分对比分析，是所有受检单位之间同种业务管理对比分析。按照“河南油田内控矩阵责任体系表”中明确的矩阵，适用油田企业的共有 53 个业务流程。第二层分析就是分析评价这些流程在各单位的执行情况，可以把执行情况好的单位树立为标杆，引导其它单位学习，共同提高管理水平。（3）第三层分析是考核评价条目得分对比分析，是对不同单位差异化管理中内部缺陷查找分析，是内控管理的核心。高度集中的共性问题可以认定为设计缺陷，部分单位出现的问题的认定为运行缺陷。内控检查的核心就是查找这个层次的不足，分门别类归结到各管理部门，便于这些缺陷的管理责任部门不断完善补充，最终成为严密的内部控制管理体系。三、内控多层级定量分析方法与管理体系对接分析内控多层级定量分析方法与管理体系实现了三个方面的对接，数据来源便捷，评价目的明确，有很好的制度保障，所以可以普及和推广。1.与内控评价总体要求对接。按照内控管理体系管理要求，将内控执行情况纳入企业绩效考核体系，根据日常监督、专项监督和年度内控检查给出总体评价结果。本定量分析方法第一个层次评价对应的就是总体评价结果，它是对企业内控管理的综合性评价，内控管理部门应用这个结果，提交考核兑现报告，提出评优评先建议。2.与内控流程检查评价打分对接。内控多层级定量分析方法第二层次需要的数据来源于内控检查专家分流程打分结果，这个结果就对应单个内控流程的健全性评价，与内控体系要求的季度测试报告和年度检查评价对接，并为企业对标管理、标杆管理提供标杆数据，据此树立流程标杆先进单位。3.与内控评价条目得分对接。内控多层级定量分析方法第三层次需要的数据来源于内控检查专家分流程节点打分结果，这个结果对应符合性评价。应用有两个方面：一是与内部控制流程设计缺陷认定对接，不断修订、完善内控流程的作用；二是与内部控制检查评价缺陷认定对接，是真正起到查漏补缺、提高工作质量的要点分析环节，可以最贴近实践、服务实践。内控管理按照评价结果认定内部控制体系的设计缺陷和运行缺陷，并总结体系运行的亮点和经验。内控多层级定量分析方法管理应用见表 1： 四、案例分析（一）案例背景油田企业在发展中已经充分认识到内控管理的重要性，在近年来的管理实践中不断深化内控管理，从理念上创新，从组织机构上保证，从制度建设上辅助内控管理，逐步形成了一套较为完善的内控管理体系。同时在创新管理上积极组织内控工作研讨、内控成果申报、内控论文撰写等工作，形成一个不断自我完善的体系。这项内控多层级定量分析也是在这个大环境下研究而出，核心内容就是内控检查数据的综合分析应用，下面就略去内控管理的其它环节，直接从数据分析阐述。（二）内控检查数据分析应用上述定量分析方法，按内控管理规定对油田所属单位进行了细致检查，在总体检查结果基础上，抽选 6 个单位、8 个内控流程数据定量分析，其中隐去了单位名称，定量分析结果见表 2、表 3 所述。 （三）定量分析结果与应用1.内控管理先进单位的评选：由定量分析表 2 看出：单位 3总得分 768 分，可以评为优胜单位。2.标杆流程评选：由定量分析表 2 看出，有些单位在某个流程上得分很高，可以作为单个流程标杆值，用以建立标杆管理系统，树立学习典型和模范。如单位 2 的工程收入管理流程、固定资产管理流程可选定位标杆流程，供其它单位观摩和学习。3.流程设计缺陷认定：由定量分析表 3 看出：各单位、各流程都会存在一些问题，在不同的流程中问题条目集中程度不同，集中程度越大，问题越严重。对其中问题集中度很高的条目，分析后可以认定为流程设计缺陷，为修订完善业务流程和内控管理体系提供依据。如：（1）应收账款管理流程中 6.2 项问题高度集中，经查实为对应收款项进行考核时，未将“应收款项周转率”纳入经营目标考核范围。经调查分析后核定为流程设计缺陷，主要原因是河南油田应收账款考核指标已经结合实际情况做了调整，删除了“应收款项周转率”指标，而内控流程没有及时修订，已建议在新版流程中进行修订调整。（2）合同管理流程中 2.5 项问题高度集中，经调查分析后核定为流程设计缺陷，已建议在新版流程中进行修订调整。主要问题是“未单独出具合同审查意见反馈表和法律意见书”。实际情况是合同管理员直接在合同电子版上审查修改，并在合同审查审批表上签署意见，只有在发现重大风险问题，可能造成合同无法履行时出具合同审查意见反馈表和法律意见书。4.流程运行缺陷认定：由定量分析表 3 看（下转第 231 页） 骴髇髕图 3 目前酒店业的工资基本情况经营业绩指标挂钩，超出指标的，根据部门的职能不同，按比例提取奖励，对级别不同的员工实行不通的奖励。训练，强调员工的参与以及其他员工的互动。针对女性员工，给予更多的关照，不能出现工资上的不平衡，制定相应的女性鼓励政策。3.让员工了解自己的发展空间。只有将员工的利益和酒店的利益捆绑在一起，才能激发酒店的活力，达到事若关己，努力不止的效果，才能让员工从根本上，从心里去努力工作，以酒店的昌盛为己任，不能随便跳槽，以便为其制定长久的酒店职业生涯规划。利益捆绑的方式主要有员工内部持股、年终利润分成和职业年金制等。员工内部持股指企业给员工派赠或员工出资认购一定数额的股份，人在股在，人走股留。年终利润分成，指年终时根据员工的贡献，将酒店盈利的一部分用于奖励员工。企业年金制又称酒店补充养老保险制，酒店根据员工的贡献和在酒店的工作时长及酒店的盈利状况为员工提供逐期渐增的养老保险，对那些工作中途跳槽的人则无权领取。酒店应逐步建立以利益捆绑为基础的人才激励体制。只有这样让员工参与经营，分享利润。才能对员工制定长期有效地职业生涯规划并保证酒店业不断扩大更好的发展。四、结论职业生涯规划越来越受到现代企业的重视，职业生涯规划在各大企业也正在不断的改进，制定更适合员工发展的规划，减少人才流失，加强企业效益。酒店业在改革开放以来，发展迅速，已成为第三产业的重要组成部分。而通过国内外的发展历史，我们更清楚地认识到，酒店人力资源管理的重要性，酒店人员职业规划的重要性，只有实现酒店人力资源规划的终极目标，酒店才能吸收人才，留住人才，调动人才和最大限度地发挥人才的能动作用，从而使酒店业发展更进一步，在强烈的社会竞争下，立于不败之地。【 参考文献 】1 吴慧，黄勋敬.现代酒店人力资源管理与开发m.广州：广东旅游出版社，2005. 2 姚裕群.职业生涯管理m.大连：东北财经大学出版社，2009. 3 关培兰.职业生涯规划与管理m.武汉：武汉大学出版社 2009. 4 刘军盛.薪酬管理实务手册m.北京：机械工业出版社，2002.5 黄勋敬.企业员工激励方法m.北京：中国经济出版社 2002.6 美约翰伊万切维奇.人力资源管理m.北京：机械工业出版社，2004. 7 英斯蒂芬库姆博.成功人士职业生涯完全手册m.李玉霞，等译.广州：广东经济出版社，2003. 8 李燕萍.人力资源规划设计与操作手册m.北京：中国纺织出版社2007.9 赖志花.关于激励薪酬体系的探讨j.地质技术经济管理，20043.实现销售提成：实行部分销售小项目提成（如酒水提成，餐券销售提成等），以调动员工的积极性。4.设定级别工资：根据不同工种设定级别工资；以及根据同级别员工设定差别工资（即初、中、高，通过技能与业务知识等考核确定）。5.消费奖励机制：酒店提供部分资金作为奖励，在员工有较好的表现时给予现金奖励。6.改善员工的工作、生活条件：酒店提供住宿可以在一定程度上降低酒店员工的流动率。（三）注重员工的职业发展空间1.重视培训和给员工提供流畅的管理渠道。社会发展越快，工作中所需的知识和工作技能更新就越快 。因此培训已经成为酒店提高工作效率和增强竞争力的有效手段。一个酒店，发展的机会越多，培训的机会越多，就意味着晋升的机会越大 。同时应该为员工提供提高专业技能的机会，畅通技术经验交流，定期或者不定期的举办各种训练、讲座或会议。增加与高层对话的机会，表述个人的看法，能够作为代表参加的员工，心里一定会充满喜悦，认为酒店不但肯定自己的能力而且也作为一次很重要的经历，对于有抱负的酒店员工而言，这种畅通的管理渠道和能及时反应自己的想法和意见，这比实际的金钱酬劳更有吸引力。除了短时间的培训外，有些酒店奖励员工继续深造，并对此给予补助学费，或者停职留薪。2.重视员工的职业发展，制定职业生涯规