富士康的成长和管理模式.pdf

从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康 已经成为全球it、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90年代以来，富士康先 后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域， 连年保持30%以上的增长率， 并从2004 年开始连续多年稳居全球最大ems 企业的宝座。 那么， 富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究， 我 们发现，富士康的成功主要源自三个方面。第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士 康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对 “客户需求的快速响应” 以及 “总成本领先” 这两大竞争优势； 第三， 我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力 的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。另外，本文也发现富士康的未来发展也面 临一定的风险。 比如： 过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的 系统性风险； 强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力 富士康的成长和管理模式富士康的成长和管理模式 文章出处：中国三星经济研究院 samsung economic research institute china 时间：2008 年 6 月 24 日 （编注：三星经济研究院（seri）是韩国三星集团的研究机构，其总部位于首尔，被公认为是韩国顶尖的 智囊机构， 研究对象广泛的涵盖了社会， 经济和商业领域的重大问题。 作为全球化战略中的重要一步， seri 在北京开设了中国三星经济研究院（seric）。中心成立之初，将主要工作目标定位于为中国三星的运营 服务，目前seric已经发展成为中国三星的重要成员，在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和 建议。除中国三星内部的事务以外，seric还广泛参与了社会性应用研究，不断发掘认识和分析思考对中 国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。 “富士康”是富士康精密工业股份有限公司（hon hai precision industry co. ltd.）所使用的品牌。本报告 中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。） 1引言引言 1.1 产品覆盖了多个领域产品覆盖了多个领域 快速成长的富士康已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域： （1）从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零 部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域： 在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等 除cpu和内存外的等几乎所有电脑零件； 富士康生产最终产品包括电脑、手机、游戏机、mp3播放器、显示 器、数码相机等。 （2）强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了 基础，在众多领域已经成为行业领先企业： 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手 机代工厂； 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。 （3）目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域 中的竞争对手。 个人电脑领域：戴尔（dell）、惠普（hp）、联想（lenovo）和索 尼（sony）等； 消费电子领域：索尼、苹果（apple）、任天堂（nintendo）和微软 等； 移动通讯领域：诺基亚 （nokia） 、摩托罗拉 （motorola） 和苹果等。 （4）富士康的快速扩张已使其成为全球最大的ems（electronics manufacturing services）厂商： 2004年， 富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3c （电 脑、通信、消费电子产品）代工厂； 据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。 图 1 富士康历年的营业额 1.2 高速增长的因素高速增长的因素 富士康如何能够取得如此高速的增长率是本文研究的核心问题， 本文认为， 三个重要的 因素支持了富士康快速且良性的发展： （1） 持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战 略； （2） 良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力 的两个重要方面； （3） 贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要 因素； 本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析， 重点阐述富士康的成功经验 与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机。 2始终以制造为核心的“三步走”发展战略始终以制造为核心的“三步走”发展战略 2.1 第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户 2.1.1 精密模具为核心的技术竞争力精密模具为核心的技术竞争力 从公司创立之初， 富士康就专注于精密模具的设计制造能力， 最终形成了以精密模具为 核心的技术竞争力。 富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段， 手工作坊阶段、 机械加工阶段、和ecmms（component、module、move、service）阶段： （1）在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行 培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力。 （2）随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段， 生产规模得到不断扩大：在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用cad/cam （computer-aided design，计算机辅助设计；computer-aided manufacturing 计算机辅助 制造），并对新式设备进行了较大规模的投资；通过不断提高模具精密度，富士康能够规模 生产不同品类、材质和用途的精密模具。 （3）随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入ecmms阶段，实现从 原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合： 一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、 快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市 时间； 三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲 三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流 程，迅速扩充产能； 全球交货：投资3000万美金开发erp系统，保质、保时、保量地把 货物交到客户指定地点，实现零库存； 由精密模具技术支持的新技术网络， 包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定技 术基础。 图2 富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略 2.1.2 产品从简单到复杂，由上游向下游延伸产品从简单到复杂，由上游向下游延伸 伴随着富士康模具制造能力的不断提升， 富士康的产品也开始从简单到复杂、 从上游向 下游的延伸。 （1）在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品； （2）在机械制模时代，富士康选择自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接 器产品，而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高 端和精密的电脑连接器； （3）在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、 显卡、风扇等除cpu和内存外的所有电脑零件 （4）高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、 零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力，最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应 优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造。目前富士康的产品包 括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。 2.1.3 切入客户的商业流程切入客户的商业流程 利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。 （1）富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服 务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对 客户的反应能力。 （2）通过“垂直整合”，实现“规模经济”（economy of scale），提高制造服务的 价格竞争力：由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷 纷把自己的产品转给富士康代工，例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚 的订单占了富士康手机代工业务的二分之一。 图3 富士康的商业模式与客户商业流程的融合 2.2 第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用 2.2.1 “（客户）设计与品牌“（客户）设计与品牌+ +（富士康）制造”模式（富士康）制造”模式 与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌（富士康）制造”的商业模 式。富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由oem或者odm制 造升级至jdm的全方位服务： oem（original equipment manufacturer）指按照客户委托合同进 行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经 营生产方式； odm (original designed manufacturer) 指原始设计制造商，它可 以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务； 富 士 康 的 定 位 是 jdm (joint design manufacture 或 者 joint development manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入 客户的商务流程，与客户共同提升、发展； 在多年的经营中，富士康与ibm、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。 消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面 临被市场淘汰的危险。富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占 领市场的利器；同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键。 富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则 占据了支撑其批量生产能力的市场。 在制造之后， 富士康还为客户提供物流与协助分销等服 务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。 2.3 第三步，由第三步，由“制造制造”向向“科技科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长延长“垂垂 直整合直整合”链条链条 2.3.1 由“制造”向“科技”转型由“制造”向“科技”转型 由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现， 富士康开始了新的战略转型。 同所有奉行 “总 成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手 的出现是其战略转型的重要原因： 从制造手机电池起家的比亚迪公司， 同样凭借着自身的低 成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁；摩托罗拉、诺 基亚等厂商为了防止富士康垄断整个制造环节， 纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪， 更加 速了比亚迪的发展。 劳动力与土地成本的上升， 是富士康的生产基地向中国其他地区转移的外在原因。 中国 新的劳动合同法从2008年开始实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，富士康不 得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区； 富士康的规模迅速增长， 在深圳等 发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。 面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时 又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛： （1）创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸： 2006年，富士康收购普立尔科技（premier image technology corp.）， 得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力， 使富士康拥 有了“像佳能一样的完整的相机开发能力”。 富士康通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电， 进入了液晶显 示产业。 （2）通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，富士康的产品制造范围将进 一步的扩大。通过与内地企业合资，富士康将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制 造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域。 追随富士康发展模式的比亚迪追随富士康发展模式的比亚迪 比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立，其主营业务为手机电池。2003年，比亚 迪遵循富士康的“垂直整合策略“开始切入手机代工领域。目前，比亚迪的手机代工业 务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件，并获得了手机装配 的认证。2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了169.3%。 根据富士康集团所披露的信息：从2003年开始，富士康已有400多名工作人员跳槽 至比亚迪，其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员。核心人力资源的不断流失和 比亚迪手机代工业务的快速增长，都给富士康带来了巨大的威胁。 （3）为了延伸富士康的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户议价筹码，富士 康还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开 张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。 （4）针对同行业的模仿者，依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动 采取法律行动。 3. 实现富士康发展战略的两大杠杆实现富士康发展战略的两大杠杆 3.1 富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务 （1）围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得 时间。 首先， 富士康的研发优势集中于客户所不熟悉 “模具” 等制造领域， 与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同 成立playstation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发；苹 果公司的研发人员经常与富士康的设计部门交流，对产品的外观、 材质等方面进行共同的研发合作。 富士康的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速 的与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长。在it领域，快速响 应是富士康的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得富士康能够 与客户同时展开研发工作。 1996年，富士康开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成 型机厂；当康柏有新的产品设计出现时，富士康在24小时之内就可 以提供产品的原型。 1995年至1999年，富士康的电脑机壳业务以每年15%的速度增长在 客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得富士康能够协助客户 将产品迅速地推向市场。 由于客户大多集中于欧美等国家， 富士康除了在发达国家设厂之外， 还在周围国家有选择性的设厂，如：墨西哥（北美），捷克（欧洲） 等。 富士康帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过jit和供应链优化 的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造 和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。 图4 富士康的生产安排策略 （2）富士康将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。 富士康有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实 现从模具开发、 零组件生产、 准系统组配、 到整机出货的 “一地化” ， 迅速形成大规模的生产能力。截至2007年，富士康深圳龙华信息科 技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区， 占地达到2000亩，员工近30万名。 富士康充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约成本，提 高生产效率。中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对 低下，富士康通过采用将生产过程详细分解，使得这些员工也可以 操作精密的机器。 3.2 富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点 3.2.1 富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范 （1）富士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用。 2007年，富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿元人 民币。富士康的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等。随着 地方经济的发展， 人口聚集效应不断显现； 富士康所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最 成熟的大商圈。 图5 富士康对当地经济发展的影响范围和方式 （2）由于富士康巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为富士康提供便利，促进富士 康的发展。 2001年，深圳海关率先在富士康保税工厂试行“联网监管”模式，企业享受保姆式海关 服务； 优化的通关环境， 极大地提升了企业的竞争力； 2007年， 为了吸引富士康到武汉投资， 当地政府拿出28亿元为富士康项目进行配套设施建设，其中包括一条13公里的专用铁路线。 3.2.2 富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展 （1）在一定的地理范围之内，将单个的产品事业群进行集中，实现垂直整合的规模化 效应。 2006年11月， 富士康在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地； 与烟台生产基地一 起实现无线通讯终端产品的整合。 富士康在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带， 现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业。 （2）结合中国产业分布的特点进行战略布局，也是富士康战略转移的又一个考虑。 2007年， 富士康在沈阳投资项目， 旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数 控机床等领域。山西的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，富士康在太原建立生产基 地，从事镁铝合金机构件、精密模具等生产，该基地将于2008年底全部建成。 表1 富士康生产基地在中国的分布 3.3 富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段 3.3.1 以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。 （1）公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能 部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高 压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营 业额”两个目标。 （2）中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生 产线主管严格执行生产管理、 质量管理系统等各个管理系统， 并进行产能预测与生产计划的 制定。 （3）严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品 率。 在军事化的管理模式下， 严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经 验。 表2 目标管理与全面质量管理的对比 3.3.2 为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激 励机制。励机制。 （1）公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。 （2）公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精 神。 富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施， 并制定了兴建供中高级管理人员 使用的高尔夫球场的计划。 为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才， 富士康还推 出了“138分房计划” （即针对核心干部员工， 经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约， 并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房 一套或等值的现金）。 （3） 招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工， 降低用工成本， 并采用 “目 标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康的员工中75%具有中专左右学历，其年 龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。 图 6 富士康的人力资源管理架构 4. 郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力 4.1 下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础 4.1.1 在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖 （1）首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。 上世纪70年代建设模具厂、 90年代进入应用空间广阔的连接器市场， 此后又通过垂直整 合的发展模式全面进入电子产品制造领域， 无不显示了郭台铭的战略远见。 掌握市场发展的 大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。 （2）其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合 作关系。 1995年，郭台铭利用迈克尔戴尔到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场的机会，然 后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂。 当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂 商之列， 富士康也还未生产戴尔直接购买的零配件， 而如今富士康已成为戴尔最大的供应商 之一。 （3） 同时， 郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。 富士康很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国 企业崛起之后，郭台铭才决定进入。 4.1.2 郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力 （1）郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是 会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。 在创业之初， 郭台铭为了提高企业模具制造能力， 不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。 （2）郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展。 1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气 就此垮掉，又借钱独立支撑。郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一： “在压力中被 迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在 雨中苦等美国客户四个小时。 （3）即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入 也提高了员工对于企业的信心。 4.1.3 通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。 郭台铭认为， 以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候， 领导者要带领团队在第一 线作战，这才能形成真正的领导力，他以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立 了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。 4.2 强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威 （1）“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。 郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由 负责任的领导人单独决策。他语录第117则：领导者须有“独裁为公”的决断勇气；“民主 是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领 袖应该要多一点霸气”。作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验， 相对而言， 有些独立董事则并没有此类经验， 因此， 郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。 （2）在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。 对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够 有效管理。 赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式， 有效地树立了分辨是非对错的 工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过 多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的， 郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲 情面在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐 在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了。” （3） 对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在富士康的内地工厂实行军事 化管理。 郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。 员工需要遵守保密纪 律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产 车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在富士康，工人们的日常生活都 按照军事化模式进行。 4.3 学习竞争对手的优势，强化职员教育学习竞争对手的优势，强化职员教育 4.3.1 郭台铭的经营理念郭台铭的经营理念 通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的 “讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要 肯负责就不用管。这是我们的文化。” 郭台铭 郭台铭深入一线的案例郭台铭深入一线的案例 “几前做苹果计算机g5，原来在日本做研发，我们接过来制造生产。日本很多真 正的技术、know-how都愿意提供出来。我们接到要大生产的时间很短，客户打电 话给我，希望我能够关注这个事情。 g5很漂，手提的地方是一个弧，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去测试， 才知道会会割伤。我自己走第一线，拿手去测试那个锐角，手割到就一痕、血。员 工看到你第一个去做测试， 他们就发现这样会割手， 非改， 就这样把这个问题改好。 g5是苹果牌最快的计算机，生产过程中，需要高温。夏天，在深圳的生产线上，厂 房的温到达三十七、八，没有办法装气。 那时又发生sars，原来跟我们一起工作的客户工程师都离开，日本的技术又愿 意移转。我们一面要开发技术，一面又要大生产，环境又像烤炉。跳到第一线跟员工 一起做，他们就会觉得经营者都在会议室吹冷气指挥我们。 所以站在第一线的作用是，最困难的时候，员工看到领导人在一起工作，那是一种 对员工的鼓舞、也就是员工对你的信任。 我后来讲那两个月是“流血、流汗、流泪”。我们同仁在客户要求的做到的时 候，几乎要放弃，又因为sars能回家，大家担心家里的安危，客户给的压又那么 大，偶尔会有气馁的眼泪。可是当我们突破困难，有欢欣的眼泪。 做一个主帅，用动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒如以身作则。我 认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。” 郭台铭在接受台湾天下杂志采访时讲述的经历 “语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。 尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸收 成功及致富之道。他长年有阅读的习惯，一次在接受今周刊专访时，他随身从携带的手 提包中拿出成功不坠以及勇者致富两本书。 郭台铭非常注重积极地向海外知名企业学习， 抓住各种机遇， 学习管理方法、 发展战略。 1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领富士康当时所有高管闭关三天两夜， 进行“竞争策略规划研讨会”。借助程天纵在惠普的管理经验，研讨会将富士康的远景、使 命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，并发展出了一套五年策略。 郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988 年，富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。目前，富士康的新员工都 要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。 4.3.2 强势的领导风格淘汰人才强势的领导风格淘汰人才 郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是富士康通过内部经验的流动， 保证了企业不受个别人才流失的影响。 （1）由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了富士康。 郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管富士康台湾业务的关键舵手，但后来郭台铭回国后， 领导风格截然不同的两兄弟，最后还是分道扬镳。总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游 象富等富士康元老级主管，当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出“富士康。 （2）但早在一九九三年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统，使 生产经营的经验易于继承。 富士康的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述， “花了主管二、三年的时间，各 带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。” 当时，富士康就靠人力手 写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及sop（标准作业程序）。当这些系统 串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲 一套，后面又讲一套不一样的。” （3）正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让富士康能够 很早就巩固长远发展的基础。 5. 富士康发展的经验与潜在的危机富士康发展的经验与潜在的危机 5.1 支持富士康发展的三个重要因素支持富士康发展的三个重要因素 富士康特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持富士康 发展的三个重要因素。 （1）坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力，是富士康发展战略的主线。 将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起，形成了富士康的强大的制造能力。顺 应全球化的发展趋势， 承诺自身不发展品牌， 从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与 研发，将产品制造交给富士康。不断将“制造能力”扩张至新的产业当中，实现了富士康在 规模上的迅速增大。 （2）富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系。 在全球范围的研发与生产布局，使得富士康获得了“低成本”与“快速客户响应”两个 强大的竞争优势。公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由 顶端传递至底层，实现了整体的一贯性（consistency） 5.2 强势的管理风格和积极的内部教育塑造了执行力强势的管理风格和积极的内部教育塑造了执行力 以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士 康的执行力。 （1）郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理 层对郭台铭有很高的忠诚度 （2）通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立高度的“执行力” 意识。 （3）郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培 训资料，使员工真正具备了高效执行的能力。 5.3 高度注重执行力的管理方式与富士康大型电子产品制造商的企业特点相适应高度注重执行力的管理方式与富士康大型电子产品制造商的企业特点相适应 对于电子制造企业而言， 高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关键 的竞争优势。 富士康成本领先的企业文化形成了其以 “客户出价减去必要盈利” 的方式来确定成本目 标， 只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力。 高效的执行力也使富士康能够 面对客户需求的波动性，保持高度的弹性，在需求高时加班完成订单，平时无需保持过大的 员工规模。 郭台铭对于富士康强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识。 2007年9月， 郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示， 他认为网络经济时代不应该强势管理， 网络时 代只能有人带头领导，而不能有强势管理。郭台铭认为，网络时代为了保持创新性，信息分 享很重要，因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法，必须与相关的团队来分享。 5.4 以“制造能力”为核心的发展战略造以“制造能力”为核心的发展战略造成了富士康存在着许多潜在的危机成了富士康存在着许多潜在的危机 （1）集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险。 公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。 随着劳动法的实 施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。 “总成本领 先” 战略的弱点就在于容易被竞争对手复制， 比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大 的影响。 （2）高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管 理体系不相符合。 富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用， 由于他们的压力过大等一些 问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着 很大的不满情绪。 5.5 郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险 由于郭台铭正在逐步退出富士康的日常运营， 而富士康以往的强势管理模式将可能给其 接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面，富士康过于依赖郭台铭，而新的接班 人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确战略。 郭台铭的领导力难以渗透至底层， 造成底层员工与中层之间的冲突， 进而影响企业的社会形 象。 郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力， 虽然高级管理人员的压力可在一定程 度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解， 但随着网络的普及和发展， 富士康底层 员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对富士康的企业形象产生负面影响。 学校工作总结 本学期，我校工作在全体师生的大力支持下，按照学校 工作计划及行事历工作安排，紧紧围绕提高教育教学质量的 工作思路， 不断强化学校内部管理， 着力推进教师队伍建设， 进一步提高学校办学水平，提升学校办学品位，取得了显著 的成绩。现将我校一学期来的工作总结如下： 一、德育工作一、德育工作 本学期我校德育工作围绕学校工作中心，精心安排了 “文明守纪” 、 “良好习惯养成” 、 “光辉的旗帜” 、 “争先创优” 等主题教育月活动，从培养学生的行为规范，狠抓养成教育 入手，注重务实，探索途径，加强针对性、实效性和全面性， 真正把德育工作落到实处。 1.强化学生养成教育，培养学生良好习惯。本学期，我 校德育工作十分注重学生的常规管理，尤其重视对学生的养 成教育。一是利用班队会、红领巾广播站、国旗下演讲对学 生进行品德熏陶。 二是以文明监督岗为阵地， 继续强化了 “文 明班集体”的创建评比活动，通过卫生、纪律、两操等各项 常规的评比，增强了学生的竞争意识，同时也规范了学生的 行为。三是继续加大值周检查的力度，要求值周领导、教师、 学生按时到岗，在校门口检查、督促学生有秩序出入校园， 从而使学生的行为规范时时有人抓，处处有人管，形成了良 好的局面。 2.抓好班主任队伍建设，营造全员育人氛围。班主任是 学校德育工作最重要的力量，为了抓好班主任队伍建设，提 高班主任素质水平，学校在第十二周组织开展了班主任工作 讲座，在学期末举行了班主任工作交流，在活动中探索行之 有效的工作方法，总结经验，交流心得，使班级管理工作更 上新台阶。 3.充分发挥主题班队会的教育功能。主题班队会,是对 学生进行德育教育的一种特殊而卓见成效的方式之一。为了 充分发挥主题班队会的教育意义，第十三周，四（3）中队 举行了“祖国美，家乡好”主题队会观摩活动，有效规范了 我校主题中队会程序，强化了主题队会对学生的思想教育作 用。 二、学校管理工作二、学校管理工作 1.建立健全规章制度。学期初，学校制定了出明确的目 标计划及管理措施，做到了目标明确、工作具体，有效地增 强了全体教师参与学校管理的主人翁意识，充分调动了全体 教师的工作积极性，保障了教育教学工作的顺利开展。 2.因人分工、职责明确。学校实施中层领导包级、值周 制度，对学校的中层干部进行合理分工，责任到人，让每一 位行政领导干部都能充分发挥自己的才能。 3.坚持周一例会制度。学校每周星期一早上召开行政 会，下午召开教师会议，贯彻“集体领导，会议决定”的要 求，做到了事无大小，均开会商榷研究，学校管理民主，政 令畅通。 三、教学科研工作三、教学科研工作 本学期学校教学工作围绕学校工作目标，以课堂教学为 落脚点，以校本教研为抓手，以学习洋思经验为载体，切实 有效地进行了教学研究，提高了教学质量和教科研能力，为 学校发展奠定了坚实的基础。 1.切实抓好教学常规管理，努力提升学校教学质量。本 学期，学校教导处进一步明确了教师课堂教学的基本要求， 抓严细节，抓实过程，规范了教师的教学行为，全体教师都 能做到扎实备课、认真上课、及时批改作业，注重课堂实效 性。教导处对教师教学常规的检查也常抓不懈，坚持每周签 阅一次教师教案，每月对教师教案和作业进行一次量化考 核，第十三周教导处还组织举行了“优秀教案作业”展评， 对教案备写规范、作业批阅认真的教师进行了表彰奖励。 2.加强校本教研的实效性，开展和谐高效课堂建设。本 学期学校主要围绕“提高课堂效率”这个主题，以学习洋思 经验为载体，充分发挥教导处、教研组、骨干教师的作用， 大力开展了学习洋思中学教学模式专题研讨活动，学校本着 “取长补短，为我所用，结合校情，灵活运用”的原则，通 过开展专题讲座、教师研讨等活动，边研讨，边实践，在实 践中发现问题，在研讨中总结经验，鼓励教师集体备课、撰 写学案，大胆尝试、灵活运用，以此来更新教师观念，促进 全体教师不断提高教学技能。学校各教研组也能各负其责， 认真组织教师开展每周星期四的教研活动，各位教师也能认 真学习相关理论，观看特级教师课堂教学实录，确保了学校 教研活动的有效开展。 3.加强教师的专业技能，提高教师队伍素质。一是学校 组织开展了新教师汇报课、过关课及老教师结对帮带活动， 通过多种途径，培养新教师尽快成长，提高教育教学水平。 二是组织开展了优秀教师示范课观摩活动，让教师在相互交 流中查漏补缺、不断完善。三是鼓励教师撰写各种论文，参 与教研教改。本学期，学校在各级各类论文评选活动中获奖 的教师达到人次。 4.加强教科研工作，走科研兴校之路。本学期，我校制 定了切实可行的教研计划，采取得力措施保证计划落到实 处，要出成果、见效益。学校组织进行的留守儿童教育问 题专项课题研究工作在参与人员的共同努力下取得了可喜 的成绩。 5.加强毕业班的教学与管理，努力提高整体教学质量。 学校安排业务领导负责毕业年级教学管理工作，明确目标任 务，落实工作责任，及时协调解决毕业班教学中遇到的各种 问题。另外，学校还组织全体毕业班教师认真总结近几年毕 业班教学管理经验， 找出本届毕业生的优点， 分析存在问题， 在此基础上结合各班、各学科实际，制订毕业班教学计划， 明确目标，落实措施。 四、安全工作四、安全工作 学校始终把安全工作列为学校的头等大事，与学校德育 工作紧密结合， 坚持以防为主， 积极开展各类安全教育活动， 落实各项防卫措施，学校安全工作得到全面、深入、有效的 开展。 1.学校在第四周开展了“珍爱生命，注意安全”主题教 育周活动，对学生进行安全教育，强化了师生安全意识，让 每位学生都对安全工作有了深刻的了解。 2.坚持门卫值班制度，做好外访登记，严防闲散人员进 入校园。做好上课期间师生外出登记工作，确保校园治安安 全，维护正常教学秩序。 3.后勤处定期对校园设施进行排查，消除安全隐患，防 患于未然。 4.利用集会、班队会等途径有针对性地对学生进行安全 教育，让学生在耳濡目染中树立安全第一的思想认识。 5.坚持学生放学路队护送制度，保证学生出行安全。 6.对学生上下楼梯进行严格的管理，划分班级疏散通 道， 安排教师组织学生有秩序上下楼梯， 提醒学生注意安全， 通过这些措施，有效地杜绝了安全事故的发生。 五、校园文化建设五、校园文化建设 为了丰富校园文化生活，培养和提高我校师生的文化品 位和艺术修养，不断推进我校素质教育的全面实施，学校组 织参加和举办了各种形式的主题教育活动，真正使德育教育 内化于学校工作的方方面面。 1.4 月 13 日，开展了中青年教师“师德师风演讲”比赛 活动，激励广大教师进一步树立育人宗旨，促进教风改变。 2.6 月 1 日，开展“我心向党”六一国际儿童节庆祝活 动，各中队排练节目扎实认真，所有参赛节目生动活泼、形 式新颖，为广大师生献上了一份异彩纷呈的文化大餐。 3.第八周成功举办了春季田径运动会，整个活动组织有 序、各中队踊跃参与，运动员顽强拼搏。运动会的举办，增 强了学生的集体荣誉感和互助互爱的精神，班级的凝聚力得 到了加强， 为良好班风的形成创造了有利的条件。 在此之前， 我校代表队参加了清水县第届田径运动会，取得了团体 第二的好成绩。 4.为丰富校园文化生活，丰富学生精神世界，学校本学 期组建了音乐、书法等课外活动小组，以此培养学生爱好， 发展学生特长，激发学生热爱艺术的兴趣，增长学生的知识 和才干，让学生在德智体美等方面全面发展。 此外，学校还积极组织师生参加各级各类征文、演讲比 赛活动，并多次在比赛中获奖。 六、其他工作六、其他工作 1.加大投入， 改善办学条件。 一是原五中教学楼移交后， 学校对教室和办公室布局作了调整，投入资金元，粉刷 了教学楼的内壁外墙，改建了升旗台，扩建了花园，设置多 处防护栏杆，校园环境进一步美化。二是学校筹资元 购置课桌凳及办公桌椅 300 多套、电脑 90 多台，新建多功 能电教室及会议室各一个，使教育资源不断优化，办学条件 大为改善。 2.在全体教师的共同努力下，我校通过了市级语言文字 规范化示范校评估验收，并作为清水县语言文字达标城市评 估受检单位之一接受了省市专家的考核评估，工作得到了与 会专家的一致好评。 3.学校“两基”迎“国检”工作已全面展开，正在紧张 有序地进行。 回顾过去，我们踏实努力；展望未来，我们信心满怀。 本学期的工作，在各位老师的共同努力下已圆满结束，各项 工作均取得了不俗的成绩，在此，我向一学期来在工作岗位 上孜孜不倦、勇于奉献的各位教师表示衷心的感谢。也希望 各位老师以新的成绩为起点，再接再厉，再创辉煌。今年以 来贵乌路街道党工委、办事处在区委、区政府的直接领导下，在 区纪委的指导与帮助下，坚持以 “学习和实践科学发展观”重 要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻落实中央、省、 市、区关于党风廉政建设和反腐败斗争的工作部署，较好地完成 了党风廉政建设和反腐败工作各项任务。现将贵乌路街道党工 委、办事处贯彻落实党风廉政建设情况报告如下： 一、领导班子履行职责情况 1、我处领导班子抓党风廉政建设和反腐败工作分工明确， 责任落实。年初，党工委结合我单位实际，制定了党风廉政建 设和反腐败工作实施意见 、贵乌路街道党工委领导班子及成员 党风廉政建设责任制分工及职责 ，调整党风廉政建设领导小组 成员。 处领导班子将党风廉政建