生产运营管理.ppt

讲师：杨刚祥,生产运营管理,2019/12/17,2,金华肯思特企业管理咨询有限公司第21期“经理人大讲坛”,普及管理知识，传播管理真谛；造就经理人；成就企业家；提升管理价值，推动社会经济健康发展。,2019/12/17,3,管理者宣言,身为管理者我要自动面对困难的工作身为管理者我是经营者的化身,同时也是推动经营的原动力身为管理者我必须使部属及组织的力量发挥到极点身为管理者我必须工作迅速,不浪费时间身为管理者我时时以数字来判断事物身为管理者我必须不断地自我启发身为管理者我必须具备创造力才能在新时代生存身为管理者我必须积极地行动身为管理者我必须积极地培育部属身为管理者我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识,为什么要学习生产运营管理,生产运营管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产经营管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域生产运营管理提供了诱人的事业发展机会,各类人员均须具备生产运营知识,会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败,为什么不喜欢生产运营管理,对生产运营管理的重要性认识不足生产运营管理的复杂性枯燥,生产运营管理,第一章：概述第二章：产品设计和开发第三章：生产计划与交期第四章：供应商管理第五章：设备管理第六章：质量管理,何为生产,运用材料(material)、机械设备(machine)、人(man)、结合作业方法(method)，使用相关检测手段(measure)，在适宜的环境(environment)下，达成品质(quality)、成本(cost)、交期(delivery)，谓之生产。,运用“5m1e”达成“q、c、c、d”的活动生产,人man,环境environment,测measure,法method,料material,机machine,5m1e,客户,订单下达交期回复订单通知交货期确认/通知交期变更通知交期变更协调/确认制造命令生产变更通知,生产运营管理的目标与任务,目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务：（1）保证和提高质量-质量管理（2）保证适时适量投放市场-进度管理（3）产品价格为顾客所接受-成本管理（4）资源要素管理-设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）,第一章产品设计与开发,概念生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作二生产技术准备的任务1以最短时间和最少消耗完成准备任务2设计出具有先进技术经济指标的新产品3推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平三生产技术准备工作的内容1产品设计准备2生产工艺准备3新产品试制与鉴定,第一章产品设计与开发,产品设计准备一编制设计（技术）任务书二技术设计三工作图设计,第一章产品设计与开发,一新产品试制的内容新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度等二样品试制与鉴定1样品试制的基本任务2样品试制组织（1）技术交底（2）技术追随（跟踪）bom表3样品鉴定三小批试制和鉴定,第一章：产品设计开发,1、以“先”取胜2、以“优”取胜3、以“新”取胜4、以“廉”取胜,第一章：产品设计开发,1、产品图纸工艺性审查材料、形状、精度、方法、“三化”程度、适应性。2、拟定工艺方案。关键性工艺的解决、编制工艺路线、工装原则确定、明确特殊要求、确定工艺规程形式。,3、编制工艺规程工艺过程卡工艺卡工序卡4、设计和制造工装,1、样品试制和鉴定目的：考核设计整机性能实验主要零部件强度、可靠性、寿命的实验产品结构工艺性检验,2、小批试制和鉴定目的：考核工艺样品试制的内容工艺文件的完整性审查工装的齐整性检验工艺流程对产品质量、劳动生产率、材料消耗的影响,第二章：生产计划与交期,生产计划管理的程序是怎样的？第1步，参与销售计划制定，并熟悉销售计划。第2步，依据销售计划，制定生产计划。第3步，生产能力分析。第4步，根据生产计划和上述分析，制定生产计划的子计划。第5步，下达实施生产计划及其子计划。第6步，对生产计划实施情况进行监控，确保计划完成。生产计划管理程序如图所示,参与制定并熟悉销售计划,生产计划实施与控制,制定生产计划,生产能力,制定生产计划的子计划,报人力资源部,聘人或抽调,聘人或抽调,报人力资源部,采供计划,设备购置计划,人力调度计划,设备调度或购置申请,人力负荷,机器负荷,技术能力,供应能力,供应市场调查,组织货源,聘人或抽调,报人力资源,判断,判断,判断,判断,人力足,人力不足,人力足,足,不足,设备足,设备不足,生产计划编制的基础,销售计划是编制生产计划的前提和依据。存货型企业（即生产出来再拿去销售）销售计划是依照市场预测编制。订货型企业（即按订单生产）销售计划就是订单的汇总。,生产计划生产计划是关于工业企业生产系统总体的行动计划。它所反映的是工业企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面指标，并在时间对产品产出进度进行安排。,优秀生产计划的特征有利于实现生产成本最低有利满足市场需求有利于减少生产资源的置和浪费,生产计划做得完善生产管理就会轻松,年、月、周生产计划生产计划分为年度计划、月份计划、周计划等组成,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,负荷计划的目的和标准,一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,个别订货生产型生产计划,个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。,个别订货生产与预估生产的比较,各生产相关计划要点,产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。,途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。,人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。,负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。,库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。,出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。,用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。,外协计划,生产计划内容及订立依据,月份生产计划表,本月份工作天数：天日期：年月日共页第页,生产周计划表日期：年月日年月日,审批：复核：制表：,生产计划不是生产部门“闭门造车”编制出来的，而是由各个部门共同协商确定的。,生产计划工作是指生产计划的具体编制工作，具体内容是：1、编制生产计划的准备：预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。2、确定生产计划指标：根据满足市场需要、充分利用各种资源的提高经济效益的原则，在综合平衡的基上，确定和优化生产计划指标。3、排出生产进度：妥善、安排产品生产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又能保证企业生产秩序的稳定。4、填报生产计划表。,生产计划应考虑的问题：,市场需要什么？我们能生产什么？怎样生产出来？什么时候生产出来,生产计划与销售计划的协调包括时间协调和数量协调。时间协调1）订货型生产交货时间为生产完工时间2）存货型生产产销时间存在差异，可以通过产销时间协调表来协调，如表所示。,市场机会稍纵即逝，有时，产品晚一天生产出来都可能会丧失机会而给企业造成巨大的损失。,数量协调1）订货型生产生产数量订单数量汇总2）存货型生产当期生产计划量当期销售预测量期初库存量期末合理存量产销时间数量协调控制如表所示,销售计划、生产计划、出货计划的协调,企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。,定期产销协调会议制度,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。,制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,生产指令下达生产指令下达是通过生产指令单实现的，如表所示,如保进行生产指令的下达？,指令日期：指令部门：制造部门：,生产指令,生产指令通常为一式六联。第一联：备料联，此联交给物料仓库准备材料。第二联：领料联，用此联向物料仓库领料。第三联：质检联，产品完成移和下个工序前由质检做检验，合格品盖章（含四、五、六联）。第四联：入库联（或交接联），依此联入库或工序之间交接第五联：生产管理联，此联于产品入库或交接后通知生产管理人员，作为进度完成依据。第六联：制造命令联，此为制造部门完成存档。,生产日程安排的原则是什么？,生产日程安排生产日程安排应注意的原则主要有：1、交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前。2、客户分类原则，重点客户订单应优先安排。3、产能平衡原则，考虑机器负荷，克服瓶颈，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽量不出现停工待料的现象，不出现流程阻滞。4、工艺流程原是，工序越多的产品，出现问题的情况越多，越应优先安排。,日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节安排不当，都会影响出货进度,生产日程安排方式,采用“倒推法”订货生产因为订单已确定了交货日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。如下表：,出货准备时间,交货日期,包装时间,用料分析时间,制造时间,备料时间,采购运输时间,设计时间,生产日程安排方式,作业时间表推算表假如某一公司接到一份订单，生产某产品100件，经过测算，其所需时间如下：1、出货准备（含包装）需1天。2、制造（投产至出成品）标准时间为6天。3、材料采购时间36天（不能准确确定）。4、材料运输时间2天。5、材料检验时间1天。6、备料及机动时间2天。7、用料分析时间1天。8、产品设计时间5天。则作业时间推算表如下图所示：,作业时间推算表产品名称：订单编号：,生产进度落后的解决措施1、协调进料，保证不待料。2、做好订单管理，减少突发性更改。3、提高作业效率。4、延长工作时间或增加人力。5、协调出货计划。6、加强设备保养或增加瓶颈环节的设备。7、通过协调，减少紧急订单的追加。,均衡是进度的生要保证，在100个环节中，存在1个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题,制定计划生产计划部在确定措施后，应当制定进度改善计划、（见表），并下达实施。,事前防范，即合理安排工作日程也是进度的重要保证。在安排工作日程时，要充分考虑以下因素：1、交货期，交货期靠前的，优先安排。2、客户，重客户优先安排生点管理。3、瓶颈，通过协调，克服流程瓶颈，防止生产线阻滞。4、工序，考虑工序多少，在时间上合理分配。,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,生产进度异常因应对策表,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。,交期延误的改善原则,1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。,2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。,三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。,2、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用abc分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；,2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,交期作业及管制重点,生产绩效评估、分析指标,1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:a.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;b.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;c.亏本的工作返工、机械修理等.4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数(1+不良率),第三章：供应商管理,选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式,采购物料的五“适”,适时(righttime)适质(rightquality)适量(rightquantity)适价(rightprice)适地(rightplace),采购物料管理的三不,不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,采购策略,重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量,供应商资料卡,（正面）,供应商资料卡,（背面）,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,厂商资料调查表,厂商资料调查表,外协厂商的审查基准,质量供应能力价格管理,试用考核期间要以成绩进行评判，是否可以为本企业的协作厂商,采购合同的内容,采购合同主要内容：1、名称2、编号3、签订日期4、签订地点5、买卖双方的名称6、地址7、合同序言8、商品名称9、质量、规格10、数量11、包装12、单价和总价13、到货期限,14、付款方式15、保险16、商品检验17、仲裁18、不可抗力19、合同的份数20、使用语言及其效力21、附件22、合同生效日期23、双方的签字盖章24、其他可选内容，如保值条款，价格调整条款等,公平、公正、互惠是合同的灵魂,第四章：设备管理,设备管理设备管理主要包括设备增加、设备调拨、设备改良和设备处置等1、设备增加增加制备须按照年度投资预算进行，机电部应在年度投资预算的基础上编制次年设备扩充计划表，并报批同意后实施。购置设备、一般不得超预算，不得突破设备计划，并且必须遵循一定的程序，严格办理各项审批手续。2、设备内部调拨生产用设备调拨由使用部门申请，或者由机电部根据生产需要进行调拨，发生办公、后勤固定资产内部转移，由办公室出具设备内部调拨单，该单一式五份，分别发各单位据以办理交接的、和记账手续。,3、设备改良设备改良是指通过对原设备的性能，技术指标等理行改进，提高其使用性能，设备改良发生的支出应该予以资本化，增加设备价价值，同时，改良过程中撤除部分的价值，应相应地减少。4、设备保养与维修减少故障停工，保证工期减少安全事故减少修理费用减少工人加班提高产品质量延长使用寿命，减少设备投资改善工和条件,5、设备处置设备处置包括报废和设备出售,对设备编号，建立设备目录、卡片是设备管理最基础的工作。对每一台设备都要进行编号，做到设备定号，管理定部门。设备编号采用分类、分序的方法进行，机电部门应当编制设备编号标准表，每增加一台设备，都可以立即从标准表中查出其应该具有的编号，与编号相对应的，是建立设备目录和实物登记卡片。,设备维修保养的基本内容,设备维修保养的内容设备维修的内容主要指保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分间隙等。在生产工厂中，保养一般分为三级。1、一级保养即通常说的操作者保养，“谁使用谁负责保养”，直接上级负责监督，该保养为基础性保养，每日进行。保养内容包括：机器周围地板清扫、机器表面擦拭、加油润滑、机器紧固件检查、检查皮带松、检查开关、安全装置检查、放气排手检查等。2、二级保养由机电部门负责，主要是对机器进行系统性的检查，或更换耗零部件，保养周期视机器情况，可以半年一次或1年一次。,该保养须以专业性的设备、仪器进行检查，需要的技术水平也很高，对于技术力量最强的企业，可以自己进行，对于技术力量不足的企业，可以由厂外专业保养公司来实施，具体组织工作由机电部负责，三级保养实施周期视设备情况，可以1年一次或13年一次。,“磨刀不误砍柴功”，设备保养是保证设备正常运行，提高工作效率，提高设备利用率的重要手段”,第五章：质量管理,生产型企业质量检验包括：1、来料检验2、制程检验3、最终检验4、出货检验,这4个方面的检验覆盖了企业供应、制造、入库、出库等主要环节，共同构成生产型企业的一个相互衔接的检验流程。,进料质量管理,管理要点1、质量检验人员随时保证仪器性能完好。2、质量检验人员在收到材料验收单后，应立即开展验收工作，一般情况下应当天完成，特殊情况下不得超过3日。3、检验抽样应当科学，不得以个喜好和私人交往来判断合格与不合格。4、及时反馈检验结论并提出相关建议和意见。5、涉及专业技术的检验项目，应当请公司内部或外部专家参与。6、按程序进行检验工作。进料检验程序如图所示,企业应该与供应商就检验标准达成一致，对不合格产品，就作退货处理，对于质量损失应依照合同向供应商索赔。,收到验收单,实施检验,出具报告并通知入库,供应商质量统计、编制检报表,专家协助,出具结论通知供应部处理,判断,判断,需专家协助,不合格,合格,过程质量管理,管理要点1、质量控制部应当制定质量检验标准和产品质量标准，如果标准发生改动，应当立即这各制造单位。2、实施首件检验，即一批产品每一件产品加工完成后，须送检通过后才能继续生产，以免造成一批产品不合格。3、检验不合格的产品在返修后须再次经过检验方可继续秤。4、在产品生产过程中，应当有计划地实施抽样检查，将质量问题控制在发生期，使质量损失降到最低，如果发现异常，立即出具异常通知单，责成制造单位改进。5、质量监控人员须做好相关仪器的管理、保养与校正工作6、质量监控人员须巡回检查制造过程，检查制造规程的遵循情况，发现质量问题应立即处理,成品质量管理,管理要点1、成品须检验合格后方能入库，不合格品返修仍需检验合格才能入库2、合格品入库后，仍须定期检验，防止存计、储过程中变质而发往市场，影响公司形象。3、出厂产品应当经过检查，防止质量问题暴露在市场上。入库检验程序成品入库检验程序如图所示,制造单位,质量检验,出具报告通知单,判断,不合格，返修,返修完成,合格,投诉质量管理,管理要点1、客户部应当充分重视投诉管理，将投诉的负面影响降到最小，并尽可能利