会3第二小组苏宁电器分析.doc

第二组 苏宁电器会3第二小组成员： 田田 区雪琼 20070400224朱莹佳20070400230 吴冰玲陈少梅20070400227 陈育平苏宁电器分析报告目录第一部分 经营战略分析4一、苏宁电器企业简介41、企业概况42、企业荣誉43、企业文化4二、苏宁电器宏观环境分析：51、政治因素52经济因素53社会文化因素54科技发展因素5三、苏宁内部环境分析（swot）6四、苏宁的竞争战略分析8（一）苏宁电器的低成本战略8（二）差异化战略分析9五、公司战略10（一）扩张战略-多元化发展-10（二）未来发展战略-国际化战略。11第二部分 会计分析12一、资产负债表项目分析：12（一）资产12（二）负债14二、利润表项目分析：15（一）收入15（二）成本与费用15第三部分 财务分析16一、盈利能力分析：161、销售毛利率：172、销售净利润率：173、资产净利率及净资产收益率：17二、偿债能力181、短期偿债能力182、长期偿债能力18三、营运能力19四、传统杜邦分析体系19五、管理用财务报表分析21第四部分 前景分析23一、利润表预测：231、营业收入、营业成本232、三项费用26二、资产负债表预测281、货币资金和应收账款282、存货283、固定资产294、负债类29三、现金流量表预测31四、苏宁电器价值评估32五、股价实施33六、敏感性分析33第五部分 结语36第一部分 经营战略分析一、苏宁电器企业简介1、企业概况苏宁电器于1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司的经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，以及计算机软件开发、销售、系统集成、互联网信息服务、实业投资、场地租赁等。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，成为首家以ipo方式登陆中国股市的连锁企业。2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2、企业荣誉苏宁电器是中国3c（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领跑者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国大陆零售企业第一位。3、企业文化（1）企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 （2）苏宁经营理念: 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 （3）苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 （4）苏宁服务观: 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 （5）苏宁竞争观:创新标准，超越竞争。 二、苏宁电器宏观环境分析：1、政治因素苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，获得国家产业政策的支持，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2经济因素 2006-2008年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。2006-2008年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。2008年我国家电连锁企业面临的市场环境较为严峻，家电企业2008年的销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，比2007年大幅回落。2009年苏宁电器集团、国美电器集团和百联集团继续名列“中国连锁百强”榜前三甲。其中，苏宁电器集团位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业。另一方面，截止2009年年中，苏宁和国美都进入了近200个城市，门店数量分别为847家和1212家，基本完成在一二级城市的网络布局，只能寻求向三四线城市扩张，而三四线城市的消费能力又很难支撑大型家电连锁企业。 3社会文化因素随着市场经济的发展，在家电零售行业，无论是实体店还是电子商务都呈现一片欣欣向荣的发展趋势，消费者的选择空间越来越广泛，在选择购买时，在购物环境、导购素质、售后服务等方面都有着越来越高的要求。以服务为核心的苏宁电器切合消费者心理，立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。例如，在连锁店方面，连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5s服务模式，会员专区、vip导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。4科技发展因素 信息技术的发展使网络深入到消费生活的方方面面，消费者已经越来越体现到网络购物所带来的便利，促进了一系列b2c平台的迅猛发展。在家电零售业方面，b2c电子商务的迅速崛起对传统销售业造成冲击。以京东商城为例，最近5年持续保持着300%的年平均复合增长率，2010年的销售收入预计将达到100亿元，分流了大量价格敏感的购物群体，尤其是白领、学生等习惯网上简单便捷的购物方式的年轻群体，而京东商城等网站也在不断改进物流配送、支付、售后等环节的服务，去响应消费群体的变化。苏宁这样的线下渠道必须构建服务能力才能说服顾客愿意支付那部分多付出的价格。 另一方面，科技的发展在苏宁完善客户服务方面也起到重要的作用。苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以crm为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线全天24小时在线服务，可以及时与客户沟通，解决问题。三、苏宁内部环境分析（swot）优势：上市公司，中国第一大家电连锁与供应商关系良好家电连锁企业的价格与服务优势利润稳定增长弱势：利润率继续提升困难业务发展面临高水平人才不足较多地依靠价格战略机会：国内家电市场的容量大看准时机开拓国际市场消费者在选购时更注重品牌与服务威胁：不断有资金雄厚的有力竞争对手加入战局家电市场逐渐趋向饱和通货膨胀与家电制造成本增加带来价格的提升a、优势(s)1、是中国家电零售业的代表，品牌深入人心，作为国内第二大的家电连锁企业，名气能够为苏宁吸引更多消费者的光顾。2、苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。3、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2002-2008年间，苏宁的销售规模从80.7亿增长到1023.4亿元，年复合增长率超过50%，2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元。4、扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。苏宁电器品种齐全，提供完善的售后服务与及时的配送安装等后台保障，价格优惠，细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务。b、弱势（w）1、毛利率的提升困难。从苏宁的销售家电的整体产品结构看，消费类电子所占比例不断提高，这类产品的毛利率相对较低，2009年通讯产品的毛利率为7.46%,数码及it产品毛利率仅为5.94%，而传统销售模式下想要提高这类产品的销量并不容易。2、目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。企业想要更加。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。3、较多地依靠价格战略，这种销售战略无法培养出顾客的忠诚度，容易流失对价格敏感的顾客，而且受供应商报价影响较大。c、机会（o）1、苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。2、苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有实力开拓国际市场。2009年，苏宁电器出资3500万港元收购镭射公司的品牌、业务、网络，筹划进驻香港，2010年初，已对镭射电器完成所有交割工作的苏宁电器，宣布正式组建总部直属的香港大区，此番举动，苏宁依托香港国际化发展，认为中国渠道的国际化拓展将有效提升厂商合作的范围、规模、质量和层次。 3、消费者在选购时更注重品牌与服务，对于购买家电这种耐用消费品，消费者并不在乎走远一点去专卖店，关键还是看体验和价格，在这两点上消费者信任苏宁。d、威胁（t）1、苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者，美国最大的家电零售商百思买（bestbuy）正在中国加速扩张，不惜与国美和苏宁正面竞争，来争夺中国这个规模巨大，且还在不断增长的家用电器消费市场。2、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。3、伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。四、苏宁的竞争战略分析竞争战略分析涉及到确定公司在行业中进行竞争的经常。一般而言，两种战略可能为公司提供竞争优势：低成本战略和差异化战略。产品领先是指以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务。产品差异化是指以低于客户所愿意支付的溢价的增量成本，比竞争对手更好地满足所选定的客户需求。我们认为，目前苏宁采用的是以差异化战略为主，低成本战略为辅的混合战略。（一）苏宁电器的低成本战略1、加快连锁发展2010上半年苏宁在大陆地区新进入地级以上城市14个，新开连锁店149家（其中精品店4家，县镇店47家）。目前，苏宁已在全国大陆地区214个地级以上城市拥有连锁店1075家（其中精品店5家、县镇店47家）。根据公司今年的发展规划：“传统店”（旗舰店、中心店、社区店）的增设速度保持200家左右；以自营为主的“县镇店”模式推进三、四级市场的网点建设200-300家，快速扩张连锁店的优势在于它能实现单位成本递减、收益递增的经济规律。苏宁把专业化和连锁结合起来，形成一种集约化的经营规模，从而形成价格低、品种全、服务体系完善的竞争优势。统一的经营管理模式可以有效地实现企业新进入市场的闪电扩张。而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。随着经营规模的扩大，公司的商品采购能力、供应链管理能力得到了不断提升，增加了与供应商谈价格、谈准时供货的筹码。2、建造现代化物流物流在运营成本中占有很大的份额。为降低物流成本, 在创业之初, 苏宁在企业条件极其艰难的情况下, 仍旧投入相当资金建立了在当时颇为超前的物流中心。经过十多年的磨练和积累, 如今的苏宁拥有优秀的物流管理队伍和多个分布在各省市的中央立体式物流中心。运输管理系统在南京物流基地一期上线，通过整合运输区域，细化承运商日常管理项目，加大对运输资源的掌控，开启了中国家电零售行业准时化精细化的管理配送时代。现代化物流建设为苏宁提供了坚实的后方平台，有利于其实现即时采购,完善内部管理和准确地掌握市场动态和客户信息, 从而减少经营成本, 降低经营风险。3、与供应商共享信息2006 年4 月11 苏宁sap/erp 成功上线, 建立了国际一流信息平台, 基于多媒体技术控制体系,将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体, 建立了功能强大的网链结构, 实现了跨区域、跨行业的紧密协作, 产生巨大的产业合力。继苏宁与 索尼“sis”合作并实现信息对接之后,苏宁与多家供应商实现了b2b 成功对接。对接后，双方在采购、销售、库存全面共享的前提下，可围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作。实现数据共享、在线对账、电子订单等功能以后，有效地降低了管理库存，节省人力成本。4 、持续优化供应链2009年苏宁成为伊莱克斯洗衣机产品中国独家承销商、三星音乐手机m2710c全国总代理商、惠尔浦燃气热水器产品独家承销商；独家承销模式实现了供零双方专业化分工和厂商共赢的目标.苏宁与森海塞尔，三星电子、lg 电子、海尔集团、惠普、联想等全球性供应商开展战略合作，签订直供战略合作协议，使供货成本有效降低。同时，公司自有品牌松桥电器全线上市，产品已有50款。供应链的优化，有利于毛利率水平稳步提升（二）苏宁电器的低成本战略苏宁通过连锁经营模式扩大市场广度的同时，也正通过服务上的差异使其区别于其竞争者。苏宁电器差异化主要体现在以下几点：1、研究客户需求，创新服务产品 2009 年9 月，苏宁电器全面推出自主研发的远程电脑服务产品it 帮客，用户可通过在电脑上安装it 帮客客户端，足不出户就可以获得含本地自助服务、常规远程人工服务和系统崩溃救援等三大类在线即时服务，苏宁电器大力推广“阳光包”延保业务。在原有延保产品的基础上经过品牌拓展、产品结构调整、产品类型丰富，已实现覆盖七大品类的绝大多数品牌，获得了较高的市场接受度。2、以客户满意为中心，实施销售创新2009 年12 月16 日，苏宁电器首家新业态店面suning elite 精品店落户深圳金光华广场，elite 精品店主要面向需求高端的中产阶级。旗舰店的产品种类大概三万种,精品店的产品品种是在当中精选出来的五六千种, 产品是按照品类而非品牌来分区的。这种产品精选、品类出样的店面模式，围绕“以消费者为导向、以产品为导向”，为国内中高端客户群体提供一站式购物体验。通过此类店面的运营，将有效形成苏宁的市场细分服务能力。3、产品多元化 首创“体验购物”新模式。今年6月，苏宁电器首家7000平米的乐器店在上海浦东八佰伴店正式开张，目前引进了雅马哈、罗兰等150多家世界知名品牌全线入驻，此外乐器店内还设有图书、音像、配件等相关产品，店内特设近200平米的音乐房与教室，供音乐爱好者和专业人士自主音乐制作，店内150个知名品牌吉他，全部采取开放式通电布货，提供给吉他迷们一个随心所欲的试用平台。4、打造网购平台，增强盈利能力09年8月，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。五、公司战略（一）扩张战略-多元化发展-创立于江苏南京的苏宁电器，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、oa办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。苏宁的多元化发展，把握了以下两点关键因素：1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。 2、苏宁电器零售各种产品有互补增值效应，从电器流通到电器制造、从传统产业到电子商务，各产品之间相互关联，相互支持、相互促进。苏宁电器的多样化的经营模式，更有助于宝贵的企业资源（如物流系统、信息系统和顾客忠实度）得到充分利用，进而降低交易成本，为企业创造更多价值，原因如下：1、借助苏宁电器现有的庞大而高效的物流系统，多样化的经营摊薄单位销售额的物流的固定成本，创造更大利润空间。正如张近东所言，“苏宁做的是通路、是渠道。除了卖电器，其他什么都可以卖。”四通八达的物流，辅之以多样化的产品，在无形中创造了顾客的需求，创造了企业价值。苏宁的物流是其核心竞争力之一，它建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。2、借助完善的信息管理和数据采集系统，多样化的经营降低信息采集过程中的成本，畅通的信息传递和庞大的信息量带给企业更多商机。3、借助“服务满意”为宗旨，苏宁电器积累了大量的忠诚顾客群，多元化的产品意味着顾客更宽泛的选择空间和需求创造。为实现多元化的战略，苏宁电器在经营业务和资源配置上的配合：1、物流上，加快建设物流中心。至2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划， 2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。旨在通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。2、信息系统建设上，视信息化为企业神经系统。苏宁电器建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁sap/erp系统，b2b、b2c、oa、soa、hr、bi、wms、tms、crm、callcenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与ibm、微软、sap、思科等国际知名it企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。3、提高客户满意度上，加大售后服务管理。苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以crm为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。2009年11月，家电零售行业首个sap/crm系统在苏宁电器成功上线，受理、回访和工单处理的业务进一步优化，显著提高客户满意度与忠诚度。（二）未来发展战略-国际化战略。2008年的全球金融危机给苏宁提供了良好的海外扩张机遇，苏宁电器也顺势将自身的海外扩张计划提置案前。无疑，海外零售业的巨大空间是一块诱人的蛋糕，但张近东对进军海外市场的难度也有所估量。正是基于对自身能力和不足的判断，也基于对海外市场难度的考量和认知，苏宁电器选择了将香港作为迈入海外市场的第一步。2009年的最后时刻，苏宁电器在南京徐那不收购位列香港电器零售连锁前三甲的citicall retail management ltd.(简称镭射公司)，第一次启动在香港的连锁发展。香港市场拥有四大优势，一是拥有700万人均gdp超过25000美元的本土居民以及超过3000万的国际化客流；二是香港市场的导向总用明显；三是香港在法律与国际接轨方面做得最好；四是香港特殊的国际化北京，在国际人才储备方面具有得天独厚的条件。 苏宁电器进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。拿香港作为基地，向外发展。现在积累人才，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。苏宁电器迈向国际化的第二步是通过其在香港注册的公司完成了对日本老牌家电连锁企业laox的控股。进军日本则意味深重，在全球家电制造、消费类电子制造强国日本，和中国有人多资源少的共性，城市公共交通将成为主流，商业经营更多都将走资源集约化路线，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。苏宁电器进军日本，拿laox当一个根据地去经营，在经营和学习的同时还要树立一个标榜苏宁是一个有海外市场经营能力的企业。张近东希望通过能在三、五年内成功经营laox，使其他日本企业主动前来合作。苏宁电器正以稳健的步伐逐步打开国际市场。中国改革开放30年，30年间变化超乎了很多人的想象；张近东相信，未来30年中国的变化，同样超乎人的想象，中国已经具备了培养沃尔玛这样企业的空间和条件，所以从这个意义上说，苏宁超越沃尔玛或许并不遥远。第二部分 会计分析一、 资产负债表项目分析：（一）资产（1） 货币资金及其质量分析苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009货币资金占总资产比率46.00%48.91%61.28%21.01%11.10%16.86%苏宁电器的货币资金在总资金中占有很大的比重，并呈现不断增长的趋势。充裕的资金流将有利于苏宁的进一步扩张和盈利，提高相比之下，国美的货币资金比重较低，这是由于国美在一系列并购扩张后，出现明显的资金链危机。同时，在与供应商交易时苏宁的议价能力处于主动位置，通常情况下，苏宁能延期六个月支付上游供应商货款，形成了“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金用于 规模扩张或转做他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。09年的货币资金增幅巨大，这是由于国家奉行相对宽松的货币政策，银行给予公司承兑汇票的信用额度有所增加，公司也较多的采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行承兑保证金有所增加，同时公司2009年非公开发行募集资金净额29.99亿元到位，又加之09年公司经营活动产生的现金净流量有所增加。（2） 应收账款及其质量分析苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009应收账款占总资产比率1.55%1.40%1.63%0.59%0.37%0.59%应收账款主要包括应收票据和应收账款，从上图可以看出，苏宁电器的应收账款比率平均高于国美，苏宁07到09年应收账款的周转天数分别是0.88、0.76、1.41，而同期国美的数据是0.73、0.56、0.41；说明苏宁在应收管理上还有进步的空间。而苏宁09年的数据不降反升，部分原因是受国家的“家电下乡”政策影响，苏宁首先垫付一部分的财政补贴。从苏宁09年的年报可以知道，苏宁本年度余额前5名的应收账款分别来源于南京、广州、北京、上海、天津财政局。他们的余额占应收账款总额的25.2%。（3） 存货及其质量分析苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009存货占总资产比率28.05%22.70%17.65%18.04%19.91%18.27%苏宁电器对库存商品和安装维修用备件按实际成本核算。库存商品销售时的成本按先进先出法核算，安装维修用备件采用一次转销法进行摊销。从数据可以看出苏宁的存货比重在逐年下降，因为过多的库存需要占用一定的资金去管理，为了使得存货保持一个相对合理的水平上，苏宁库存方式采用机械化作业，信息处理计算机化，使用sap系统。在09年，苏宁的存货周转天数大约为42天，已超过国美同期的52天。（4） 固定资产及其质量分析苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009固定资产占总资产比率11.52%15.34%8.08%10.54%13.53%9.48%苏宁和国美都是以增加门店数量来扩张自身的事业版图，其固定资产主要是房屋及其建筑物，其次是电子设备。我们认为，苏宁和国美固定资产占总资产比率存在差异，部分原因是两者计提折旧的方式不同。苏宁固定资产的预计使用寿命、净残值率及年折旧率列示如下：预计使用寿命 预计净残值率 年折旧率房屋及建筑物 20 至40 年 3%2.43%至4.85%机器设备 10 年3%9.70%运输工具 5 年 3%19.40%电子设备 5 年 3%19.40%其他设备 5 年 3%19.40%国美固定资产折旧以直线法计算，按每项物业、厂房及设备项目的估计使用年期撇销其成本至剩余价值并计及估计5%到10%的残值，如下：预计使用年限建筑物 20至40年租赁物业改良工程剩余租赁期及五年中的较短期间 机器设备 4至15年车辆 5年（5） 在建工程及其质量分析年份200720082009在建工程 82,599 64,009 408,528 占总资产比重0.51%0.30%1.14% 苏宁电器在建工程在09年增幅比例较大。这一年虽然有金融危机的冲击，但国内市场对家电的需求仍然旺盛，加上国家出台的家电下乡的政策，苏宁在此时抓住机遇，增加在三四线城市开店，抢占农村市场。（二）负债应付账款和应付票据及其质量分析苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009应付账款及应付票据占总负债比率85.33%85.80%90.86%69.72%68.73%66%由上图可以看出，如苏宁国美一类的连锁经营模式的家电零售商，没有长期负债。其负债的主要组成都是应付账款和应付票据。相对而言，苏宁电器所占的比例更大。下面是苏宁电器的一组数据：年份2007 2008 2009 应付票据 6,582,680 7,096,540 13,999,200 应付账款 3,146,320 3,633,330 5,003,120 可以看出，在短期借款中，应付票据的比例远远大于应付账款，并且呈现比例不断增大的趋势。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明苏宁电器对供应商的控制能力越来越强,其资金链较为宽裕。由于拥有全国性的销售渠道网络，苏宁能够如同银行存款一样，通过账期来占用供应商资源，将获得的周期性无成本短期融资投于企业的日常运营，或通过变相手段转做他用。我们认为,正是由于苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动，而其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业，比如房地产业。二、利润表项目分析：（一）收入苏宁电器2007 至2009 年的收入年份200720082009主营业务收入40,152,3714989670958300149主营业务收入增幅55.17%24.91%18.06%主营收入占营业收入比例0.960.970.98其他业务收入1,475,8471,585,6701,263,095其他业务收入增幅19.48%7.44%-20.34% 表中列示了2007 年至2009 年苏宁电器的主营业务收入和其他业务收入的大小与增幅。主营业务收入主要是指公司零售电器等产品的销售收入，而其他业务收入则主要包括了连锁店服务收入、广告位使用费收入、代理费收入、租赁收入、加盟费收入、培训费收入等。苏宁公司已经建立了较为成熟的传统家电产品市场推广销售模式，在分析期内，由于 “以旧换新”、“节能惠民补贴”等一系列政策的推进以及消费需求的释放，公司传统家电的销售规模得到了稳步提升。从图表中我们可以看到苏宁电器近几年来主营业务收入持续增长，但增幅在明显放缓，由2007 年增长55.17%到09年的增长18.06%。（二）成本与费用主营业务成本和其他业务成本年份200720082009主营业务成本34,324,74141,292,63748,105,321主营业务成本增幅55.17%24.91%18.06%其他业务成本21.99942,11980,468其他业务成本增幅394.47%91.46%91.05%随着对二、三级城市渗透力度的加强，苏宁连锁店面分布日益分散，而苏宁现有的物流平台仅能满足单个城市或小范围内连锁店面的商品存储和零售配送，所以店面分布的分散在一定程度上增加了同一区域内的存货数量，存货周转率降低，库存成本也相应增加。但另一方面由于连锁网络规模的扩大，也发挥了连锁经营的规模效益。总而言，主营业务成本每年的发生数比上年同期数增长，都与主营业务收入的增长幅度相当。苏宁电器2007 年2009年的销售费用与管理费用2007年20082009销售费用2,985,5384,780,4685,192,356同比增长35.22%60.12%8.62%管理费用493,581784,521912,093同比增长25.60%58.94%16.26%分析期内，公司新开店面数量有所增加带来公司管理费用、销售费用的上升。07 年由于将承接的加盟店纳入公司体系运营，零售业务的费用水平高于向特许加盟商的销售业务；同时，由于社会劳动成本及单位租金水平的上升，使得公司人员成本、租赁费用进一步上升，使得2007 年销售费用比上年同期数增长35.22%，管理费用增长25.60%；2008年销售费用达4,780,468元，涨幅为60.12%，管理费用又比上年同期增长58.94% 。但09年，苏宁的管理费用、销售费用的增长幅度有了较大回落。原因是苏宁通过加强后台平台建设，优化内部管理，以及在09年贯彻落实年初制定的一系列诸如推进营销费用优化管理、人员岗位优化配置、店面面积优化组合和企业内部厉行节约等措施，使得报告期内运营费用得到了有效控制。第三部分 财务分析一、盈利能力分析：项目苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009盈利能力毛利率0.14460.17160.17350.09640.09820.0998销售利润率0.03790.04530.05130.02750.02390.0334资产净利率0.09390.10450.08340.03910.040.0399净资产收益率0.31550.2480.20020.11240.12630.12081、销售毛利率：苏宁电器三年的毛利率呈上升趋势，而国美电器的毛利率三年基本持平小幅增长，保持在9.5%-10%之间。苏宁电器三年毛利率均高于国美电器，可见苏宁电器具有良好的与上下游讨价还价的能力。从苏宁产品的销售情况来看，苏宁在黑色电器产品、白色电器产品、小家电产品、空调电器产品上的毛利率都超过18%。主要原因是：公司一直所追求的供应商与零售商合作模式逐步简单化，从而有效降低双方的管理成本，有效的节约了双方在日常工作的对接成本，合作的条件更加透明、简化、易执行。公司进一步推进oem、odm、定制、包销等采购手段；同时公司进一步理顺了与供应商的渠道合作，推进建立职工合作等创新模式，提升供应链效率，降低合作成本。2、销售净利润率：苏宁电器2009年销售净利润率较2008年增长13%，并普遍高于国美电器。苏宁电器2009年销售毛利率较2008年仅提升1.1%，说明苏宁电器在费用上的控制取得较大进展与突破。200720082009销售费用比7.44%9.58%8.91%管理费用比1.23%1.57%1.56%财务费用比-0.22%-0.45%-0.30%合计8.45%10.71%10.17%报告期内，虽然公司店面数量有所增加，但宏观经济回暖带来社会劳动成本及物业单位面积租金进一步上升，公司管理费用、销售费用的绝对值呈现一定上升趋势，但公司通过加强后台平台建设，优化内部管理，使得报告期内运营费用得到有效控制，销售费用与管理费用比下降。而受利率下调的影响，公司银行存款利息收入有所下降，由于零售刷卡率的上升，带来银行pos手续费增加，使得财务比率同比上升0.16个百分点。3、资产净利率及净资产收益率： 20072008200909较08增长百分比净利润1,523,170 2,259,930 2,988,500 32.24%资产总额16,229,700 21,618,500 35,839,800 65.78%股东权益4,827,880 9,112,320 14,925,000 63.79%资产利润率9.39%10.45%8.34%-20.23%净资产收益率31.55%24.80%20.02%-19.26% 苏宁电器三年的资产净利率与资产收益率普遍高于国美电器，而苏宁电器2009年的指标较2008年均有回落，是因为苏宁电器2009年12月15日获准向证券投资基金等特定投资者发行人民币普通股177，629，244股，每股发行价格为人民币17.2元，增加股东权益3055223千元，占2009年股东权益增加额的53%。若剔除增发股票影响，2009年资产净利率达到9.11%，净资产利润率达到25.18%。二、偿债能力1、短期偿债能力项目苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009短期偿债能力流动比率1.19381.37741.45741.38061.22021.1252速动比率0.76510.95281.13011.04790.85890.8094现金流量比率0.3070.30610.26810.15830.2384-0.0084苏宁电器与国美电器流动比率大体相当，均保持在1.1-1.5之间，较为安全。从速动比率可以看出，苏宁电器在2007年至2009年期间，在努力提高自身短期偿债能力，增加持有易变现的流动资产比例；相反，国美电器从较保守的战略转型至激进的战略，逐年降低自身的短期偿债能力。在现金流量比率上，苏宁电器呈下滑趋势，但整体水平是大于0.25，表明苏宁电器可以用经营活动净现金流偿还近四分之一的流动负债。但由此也可看出苏宁电器在偿债方面有一定风险，这意味着仍有四分之三的流动负债要靠投资和筹资产生的净现金流来偿还。而国美电器在2009年该比率为负数，说明国美电器的经营活动净现金流是流出，具有极大风险。综上所述，苏宁电器具有一定的短期偿债能力。2、长期偿债能力项目苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009长期偿债能力资产负债率0.70250.57850.58360.65170.68360.67产权比率2.36171.37241.40131.8712.16032.0301权益乘数3.36172.37242.40132.8713.16033.0301利息保障倍数-24.42-12.22-21.71-3.9437-7.071235.1481 苏宁电器和国美电器都较持有了高于股东权益的负债，较好的运用了财务杠杆。整体来看，苏宁电器比国美电器更加保守，将资产负债率与产权比率和权益乘数降至较为低的水平，控制住一定的风险。在利息保障倍数来看，苏宁电器2007-2009年都取得了净利息收入，因而苏宁电器不具有偿还借款利息的风险，而国美电器在2009年产生了净利息支出，需要税前利润弥补净利息支出。综上所述，苏宁电器兼顾了财务风险与杠杆运用，具有较健康的的资本结构。 三、营运能力项目苏宁电器国美电器年份200720082009200720082009营运能力应收账款周转率404.83457.83255.06491.34642.66859.44应收账款周转天数0.890.771.410.730.560.42存货周转率8.638.748.588.288.457.18存货周转天数41.7141.2041.9743.5042.5850.65流动资产周转率3.70 3.24 2.46 1.90 2.481.83流动资产周转天数98.51 112.60 148.33 191.94147.01 199.09总资产周转率2.47 2.311.631.42 1.671.19 总资产周转天数147.53 158.14 224.38 256.38218.69 305.97 苏宁电器与国美电器都有较高的应收账款周转率，应收账款周转天数也普遍在1天内，这是家电零售业的行业特征。在高周转率的情况下，国美电器在管理应收账款上相对苏宁电器采取了更加严格的方案，使得其周转率均高于苏宁电器。从某种意义上来说，高周转率并不代表高收益，需要进一步比较为获得更高周转率所付出的管理成本与较低周转率带来的呆坏账损失。2009年苏宁电器的应收账款周转率有异常变动，报表披露是苏宁电器在报告期内由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，在促进公司销售增长的同时，也带来公司代垫财政补贴款的增加，应收账款期末余额相应增加，同时也是为应对元旦促销和春节前旺季销售带来期末库存增加。但在同等经济环境下，国美电器同样中标家电下乡，其应收账款周转率却逐年提高。由此可见，苏宁电器在赊销方面管理还有一定空间的提高。 转率方面，苏宁电器体现波动不大，而国美电器在2009年略有下滑。一方面，苏宁电器在近几年业绩大幅增长的情况下，能维持存货高效运转，没有出现滞销情况，说明苏宁电器在存货管理、物流及供应链管理上卓有成效；另一方面，说明苏宁电器对市场需求具有高度敏感性，才能在2008年金融危机需求萎缩及